来源：搜狐财经
2010（第八届）跨国公司中国论坛于3月2日在北京召开。此次论坛主题为“后危机时代跨国公司的战略机遇与合规管理”。 以下为搜狐财经在现场的报道。
浙江吉利控股集团副总裁张芃：
我们今天会议的主题是“跨越危机、聚焦中国”，中国作为当前经济危机形势下世界经济形势可以说独树一帜的国家，为像吉利这样的汽车企业提供发展的沃土和空间。但是吉利这样的本土企业同样也面临着全球化竞争的问题，企业唯有选择主动适应才能够在全球化背景之下求得企业的生存与发展。
作为吉利汽车来讲，我们身处的是一个汽车行业，世界汽车行业更是处于一个激烈竞争的局面，在企业的发展过程当中，我们企业经营活动的各个环节、各个层面实际上已经不同程度的实现了国际化，比如说作为汽车行业来讲我们的研发、采购、生产和销售，已经跟世界各国的企业实现了大量的合作。比如说在研发方面，吉利的研究院已经在很长时间以来跟世界知名的奥地利的IVL公司进行设计方面的合作，设计方面在汽车外形、整车设计上与意大利的乔治亚罗也展开了合作，在采购方面更是与世界上一流的供应商建立起了长期稳定的关系。
因此作为企业的发展来讲，我们除了在日常的经营活动中考虑，在生产销售环节、研发环节、采购环节如何与世界其他同行、供应商合作之外，另外作为本土出身、本土成长的企业，我们经常说吉利是世界汽车婴幼儿，说明我们的历史还相对比较短暂，这种情况下如何参与国际竞争就面临了一个问题，我们需要识别出对于企业发展非常重要的资源，或者从另外一个角度来看待问题，就是说我们在发展过程当中可能面临着短版。我们在考量这个问题当中发现比较突出的问题，当然是我们自身企业的问题，我相信也是很多其他中国企业的问题，就是说在品牌方面、技术方面、市场的网络和服务方面、以及人才和创新方面，都存在一些不足。刚才王志乐教授在他的演讲中也提到了，在企业方面有增强企业的软实力，我相信他的软实力也涵盖了这些要素当中的一些或者全部。
在这样的全球化竞争的背景之下，吉利从一个从无到有、从小到大的进行它自我的发展，我们进入汽车行业大概有10多年的时间，经过10来年的发展，目前吉利汽车的资产规模已经超过了200亿人民币，而且最近5年的市场销量以年均超过50%的速度增长。在这样的一个背景下，公司的领导和管理层经过长期的酝酿和讨论，认为吉利已经进入了一个战略调整的期间。简单的讲，吉利的战略转型是从07年5月开始的，战略转型是把吉利汽车整个的理念从企业的使命到企业的理念到竞争的策略做一个根本性的改变。最早吉利进入汽车市场是以成本领先的策略进入的，通过战略转型我们想达到的目的就是说，不仅要成本领先，成本仍然是我们非常重要的一个方面，但是我们要实现吉利汽车产品在品质上、技术上、服务商的领先，最后要实现全面的领先。
相应的我们的企业使命也做了调整。如果大家还记得吉利的企业使命，最早我们说我们要造老百姓买得起的车，后来我们说我们要造老百姓买得起的好车。通过战略转型我们想达到的目标是说，我们重新定义企业的使命，是造最安全、最环保、最节能的汽车，我们的管理理念、竞争策略也要做相应的调整。
我们可以从应对竞争角度来审视吉利的战略转型，吉利的战略转型，吉利作为一家汽车企业面临国际化竞争的背景下主动做的选择，通过战略转型我们也要实现吉利的国际化发展，或者说吉利的国际化发展是战略转型当中的应有之意，是战略转型当中不可缺少的一部分。我们刚才已经提到了，中国市场是全球最具潜力的市场，汽车行业尤其如此，所以我们的国际化发展并不是说我们要放弃本土的市场，国企化发展的基础还是我们的本土市场，我们必须立足国内市场，但是同时要放眼国际市场，要利用国内的资源，同时要调动国外的资源，在这样思想的基础上，我们进行了一系列的国际化的实践。从05年吉利在香港实现上市，为吉利汽车利用国际资本市场支持企业发展打开了大门，到2007年，成功实现了对著名的生产伦敦出租车的英国上市公司的控股，到2009年收购濒临破产的澳大利亚的DSI自动变速箱公司，这是一家作为吉利来讲有非常重大的战略意义的公司。通过一系列的步骤或者一系列的努力，我们可以讲吉利正在脱胎换骨，逐渐成长为一家本土出身、本土长大的跨国性企业。
关于伦敦出租车收购的案例，我想我们可以再多讲两句。这样的并购我想是一个比较典型的案例，既能够利用中国市场的优势，既能够发挥中国制造的优势，同时又能够在知识产权方面、在品牌方面利用国际成熟市场的资源。我们刚才讲到了，作为中国企业来讲，在国际化发展当中面临着短版，最重要的就是品牌、技术、人才、市场网络，我们在伦敦出租车的案例当中起码看到了比较明显的市场网络、品牌和技术的应用，同时把它和中国的本土制造的优势、中国的市场优势加以完美的组合，可以为投资人带来非常好的价值创造。
这张幻灯片显示的是一个相对比较完整的并购和整合的流程，这也是我们在国际并购的过程当中实际操作过程的一个描述。我今天主要介绍与并购的战略、并购过程当中的净值调查、并购过程当中的沟通，涉及这及方面的部分，其他的关于过渡整合协同效应的实现、持续盈利等等，先不做比较细的阐述。
首先，跨国并购项目由于涉及的面比较宽、通常时间比较长、需要考虑的因素也比较多，所以作为一个基本的要求，我认为首先要有一个专业化的团队，另外要有非常细致的项目规划，要有计划性，在操作过程当中要严格的按照游戏的规则来办事。
进行并购之前要回答的问题，这也是我们实际操作过程当中问自己的问题，就是说为什么要做这个并购？怎么样去并购？要并购什么东西？何时去并购？如果再加一个问题的话，就是由谁去并购或者通过什么样的主体去并购？这些都是在并购过程当中需要去回答的基本的问题的。我们在进行这几项并购的时候都经历了这么一个过程，也经历了公司内部的讨论甚至争论，就是说要不要去并购、为什么去并购、为什么并购它不是另外的、有没有其他的战略选项或者说是不是现在应该去做这件事情？这样的争论在管理层的讨论当中是经常出现的。
关于并购的战略我想简单的跟大家说一下，当然这是一个标准的所谓的模型，就是说并购的战略主要是解决并购什么东西、以及为什么并购的问题。要解决这个问题，理论上讲有三种出发点，逐利型、战略型、扭亏型，回想我们自己的案例，英国伦敦出租车的并购案例可以归为第三种，我们的DSI的并购项目可以更多的归为战略型，当然这条线不是那么清楚划分的，比如说澳大利亚的DSI我们要获取的就是自动变速箱的技术，这对我们来讲是战略性的选择，这个时候考虑其他因素的时候可能要放在第二位了。
这是我们操作过程当中用于价值识别和风险防范的模型，并购的项目我们刚才讲到，不确定性因素比较多，涉及面比较广，风险比较大，在这个过程当中我想除了战略上的判断，战略上的判断是第一位的，刚才前两张讲的都是战略上的判断，战略上的判断明确之后还是需要有一个具体的识别价值以及识别风险的过程。简单来讲，就价值识别而言有三点：
第一，通过数据收集、研究、论证这些环节识别出价值要素在哪里。
第二，根据识别出来的价值要素建立起价值的模型，要把它量化。
第三，量化的结果要跟相关的案例进行对比、分析，以验证价值的合理区间。
就风险防范而言我们的经验主要关注两个方面：一是风险识别，二是风险的应对措施。跨国并购的标的物和未来的发展方向是受多种因素制约的，像汇率这样的因素，必须要有一个适当的应对方案。
关于并购的第三点，我们感受比较深的，利益相关方的沟通。这一点可以说是软性的，但是它的伤害也可能是硬性的，简单的讲一讲实际就是两点，第一点，你需要识别利益相关方他们都是谁，第二点，你要理解他们的关切点是什么，在这个基础上制定出缜密的沟通计划。我想这里关键的问题就是你要确保信息传递的一致性、准确性、连续性、及时性、有效性。
最后，在我们自身企业进行国际化发展的过程当中总结几桩有限的案例，我们自己内部提出来的几个要点供大家分心。要想一个跨国并购项目成功：
首先，战略，战略如果错误了或者战略不清晰，走出去的每一步都不会成功。
第二，要有一个称职的团队，而且要有严谨的操作。
第三，要了解游戏规则，不同的谈判对象、不同的国家，可能有不同的商业文化，这样的文化背景下的规则可能是不同的，如果不能对这个有充分的了解，你就不可能掌握主动。
第四，有效的沟通。我想应该说如何强调都不为过，因为我们在过去的案例中经历过不同的经验或者是教训，从最简单的翻译错误到最复杂的商业条款就是无法达成共同的理解，这种从某种层面来讲都是沟通的问题。
风险挑战，如何把握时机，如何了解并购对象，了解到什么程度，你对并购对象的了解净值调查到底做到什么程度，因为这可以说是一个无底的过程，可以永远做下去，可以有第一阶段的调查，第二阶段的调查，要做到什么程度。第三，文化的冲突与融合。第四，企业组织能力自身的适应性调整，每一个企业像人长大一样都游子身能力的不断培养、不断适应外部环境的过程。企业自身组织能力如果不能相应的向上调整，国际化的道路也不会平坦。
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