来源：中国经营报
作者：寇建东
丰田的麻烦还不算完。除了接受美国公路交通安全管理局（NHTSA）有史以来最大一笔罚单——1637.5万美元罚款外，在中国国内，最近与浙江省工商局关于对RAV4车主进行赔偿的官司，也让一汽-丰田的高层坐卧不安。
但丰田也并非没有动作。成立全球质量特别委员会(Specia
丰田的救赎之路还在继续。
兑现诺言
一身工装的丰田章男表情严峻的端坐在正中，身边紧挨着来自在华合作伙伴的两位中方高层。他希望用这样一些细节向外界传递出丰田对中国市场的重视。
这是3月30日，在丰田本部召开的一次特别会议，负责统括运营北美、欧洲、中国等各地区质量特别委员会的“Chief Quality Officer”(首席质量官小组，简称CQO小组)，以及丰田公司管理层60余人聆听了丰田章男的讲话。他本人则亲自担任了全球质量特别委员会委员长。
“我们决定建立一个平台，确保对区域性信息进行充分考虑，区域质量主管直接听取客户意见，因而能够参与总部关于召回及其他安全性事务的决策。”丰田章男的语调平稳而舒缓，但他知道，这是在践行自己的诺言。
一个月前的北京媒体见面会上，丰田章男公布了具体的整改措施：成立“全球质量特别委员会”。他希望在丰田内部筑起这样一道“防火墙”，把今后可能出现的质量问题屏蔽在生产线之外。除了成立SCGQ，丰田还计划把目前在北美的“技术分室”从1家扩充到7家，并在中国新设立6处，在欧洲新设立7处，并将在其他地区相继设立。SCGQ更像一个决策机构，而分布在全球各地的技术分室则担当了质量信息收集系统的角色。
在丰田公布的CQO小组名单中，作为单一市场中国区的人员组成规模最大。中国区的CQO负责人为丰田汽车常务董事、丰田（中国）总经理加藤雅大。这是一位已在丰田就职35年、在中国工作了15年的“老丰田”，而他的CQO小组成员还包括一汽-丰田销售公司常务副总经理田聪明、广汽-丰田执行副总经理冯兴亚，以及雷克萨斯中国区负责人曾林堂。
按照流程，新成立的技术分室（每个技术分室由3到5名技术人员组成）负责收集从经销商和客户处收集产品质量信息，汇总分类后上报至地区CQO小组，再由CQO小组做出技术改进和是否进行召回的决定。而当面对一些重大的产品质量问题时，技术人员会登录丰田全球技术网络并上报问题，然后由丰田总部进行决策。
“CQO的职责是希望技术解决（阶段）前移。”一汽-丰田销售公司企划部部长苏涛解释说，至于客户理赔等属于售后问题，并不在CQO的职责范围内。
隐忧仍存
显然，丰田目前所做的一切，都是为了避免再次重蹈全球大规模召回的覆辙。但对丰田来说，这只是其实现自我救赎的第一步，倘若不解决内部深层次的问题，这样的机构设置只能让丰田变得更为臃肿。
而事实上，丰田已经在为自己庞大而错综复杂的管理体系“买单”了。
“在国内，有哪家合资公司还单设一家销售公司？”老潘是海南一家一汽-丰田4S店的总经理，对于召回事件给自己造成的销量影响，他深感无奈，“全球都这样，我也不说什么。但像这样的组织架构，不出事才怪。”
据了解，一汽-丰田销售公司是在一汽-丰田之外，单独成立的一家独立法人公司，而普遍情况是，销售公司只是整车合资企业的一个事业部，例如一汽-大众销售公司与一汽-大众那样。单独成立销售公司的做法导致一汽-丰田解决问题缓慢。早在2008年下半年金融危机开始时，一汽-丰田因库存压力调低了产量，可随后国家出台了一系列“救市”政策，又让国内车市猛然提速。自叹“反应太慢”的丰田让老潘“损失惨重”。
除此之外，单就丰田对中国市场的决策而言，有时也让人摸不着头脑。以停停建建的一汽-丰田长春丰越工厂为例，早已立项并与中方合作伙伴达成共识的丰越工厂，因丰田高层人员更迭和不期而至的金融危机陷入停工状态。随后，丰田即身陷“召回门”，更无暇顾及这一工厂。而此时，丰田在华的产能已经捉襟见肘。
为应对中国市场旺盛的消费需求，南北丰田（广汽-丰田和一汽-丰田）不得不满负荷运转，这便对生产线上的工人及零部件质量提出了更高要求。对于这一点，业界“心知肚明”。
东风汽车公司总经理徐平最近在内部一次会议讲话中分析认为：丰田危机的原因，除了扩张过快和质量意识单薄外，熟练技工的缺乏和成本控制过度是两个深层次的原因，“要引以为戒”。
对此，《中国经营报》记者了解到，在丰田总部，正在筹划一个被称作“客户第一培训中心”（CF）专门机构，从基础教育、专门教育和地方特色教育三个层面对所有技术人员进行培训。按照计划，到今年7月，这一机构将在全球进行推广。
“具体放在哪儿，多大的规模，都还没有确定。”有丰田（中国）工作人员告诉《中国经营报》记者，这个决策过程一直是比较缓慢的。屈指算来，离7月份已不足3个月，丰田准备好了吗？
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