整合好又多受困 劳资纠纷考验沃尔玛

　　在劳资关系问题上素来强势的沃尔玛近期遭遇了一次强烈的抵抗。

　　4月初，一篇标题为《变相裁员还是整合？好又多员工受到不公平待遇》的帖子在零售行业门户网站联商网论坛引起关注。该帖透露，沃尔玛在整合好又多过程中因“同工不同酬”，引发劳资纠纷。并称，好又多员工面临调职、降薪，甚至将有1/3员工面临下岗。

　　4月14日，好又多相关部门发给《中国经营报》记者的一则申明称：将“严格遵守国家的相关法律规定，公开、公平地为员工提供合理的解决方案和职业发展机会”。

　　毫无疑问，如何安抚被整合的好又多员工，成为沃尔玛整合好又多这场尚未结束的马拉松赛的一大考验。

　　同工不同酬

　　2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格收购好又多35%的股权。按照当初的约定，在2010年2月底前，沃尔玛将支付3.2亿美元收购余下股份。但随后，此项收购进展缓慢，今年2月底，由于好又多部分门店的产权属性问题，沃尔玛宣布延期收购好又多。

　　对于此番网络上引发众多关注的沃尔玛“变相裁员”风波，《中国经营报》记者向几位好又多员工求证，他们均表示该帖的描述“基本属实”。好又多员工小丽告诉记者，由于沃尔玛在整合过程中没有解决好人员安置问题，福建好又多曾经发生罢工事件，而华西区好又多员工则以“消极怠工”的方式进行抗议。目前，她已经在寻找新的单位。“能不能得到相应的补偿是我最关心的问题”，小丽说。

　　据了解，此次纠纷的一方主要是负责采购业务的好又多商品部，而“同工不同酬”是核心。上述帖子称，好又多分类采购的工作内容与沃尔玛的采购经理工作内容基本一致。沃尔玛采购经理的月薪在3500~8000元之间，并且每月有相应的电话补助，而好又多同等职位员工的月薪远远低于同一城市沃尔玛采购经理的薪资。此外，即便在同一城市，沃尔玛和好又多的员工用餐补贴不同。以云南为例，沃尔玛员工餐费补贴为6元/天，而好又多员工补贴为3元/天。

　　让好又多员工缺乏安全感的是，并购之后的好又多将不再与员工签订劳动合同，好又多员工进入沃尔玛需要经过面试，合格之后才能成为沃尔玛员工。而在整合期间，信息公布不及时、彼此沟通不流畅给好又多员工带来更多忧虑。“我们对相关部门关于转型带来的采购人员去留问题等的处理时间、态度、方式较为不满意，相关信息含糊不清，无时效性，至今无明确方案及计划告知采购人员，有明显的拖延及回避的状况。”该帖子称。

　　此外，好又多员工转职沃尔玛以后将面临降职、调薪等待遇，好又多员工质疑是“变相裁员”。小丽告诉记者，沃尔玛不会裁掉某个员工，而将其调到一个不喜欢的部门。“很多在总部工作的同事不想被下放到门店，就只有走人。”小丽说。

　　事实上，沃尔玛针对好又多商品部门调整并非毫无准备。沃尔玛曾经要求好又多13个区域的商品部主管签订协议，其中有一项就是要求这些主管做好属下的“安抚”工作。据知情人士透露，大多数主管并未签署该协议。

　　4月6日下午，好又多华西区召开会议，宣布了沃尔玛对好又多华西区商品部人员安置策略：沃尔玛将增加158个空缺职位，接收好又多华西区的156名采购人员。然而，好又多员工对此流露出强烈的不信任感。“请问这个空缺的来源依据是什么？难道是因为有了156个萝卜，再挖156个坑，放下去就可以了吗？”一位好又多员工认为沃尔玛根本没有158个空缺的采购岗位，这是“缓兵之计”。

　　沃尔玛的算盘

　　对于这样的人事变动，沃尔玛自己的员工大概不会太陌生。2009年4月，沃尔玛推行“人才结构优化”策略，沃尔玛中国各地门店约2500名经理、主管接到口头“被优化”的通知，他们必须在转职新店、在本店降职降薪或者离职三者之间做出选择。因此，分析人士称，此次针对好又多的整合与去年的优化结构策略是“一脉相承的”。

　　“这是延续了去年的思维，沃尔玛认为整合之后机构臃肿，采购资源不能充分共享，因此采取这样的策略。”曾供职于沃尔玛的一位人士向《中国经营报》记者表示。该人士2007年离开沃尔玛，目前在一家民营零售企业担任副总经理。

　　这位沃尔玛前高管给记者算了一笔账：一个商场经理年薪约5万元，一家沃尔玛商场约有十几个经理职位，全国沃尔玛拥有几百家商场，而沃尔玛去年在人才优化过程中削减了商场经理的职位，仅此一项便能节省至少五六千万的成本。“不过，这一点有悖于沃尔玛的企业文化——员工是最大的财富。”该人士称。

　　好又多发给本报记者的材料称，此次调整是为了“集中采购、规范管理，从而进一步提高商品采购效率”。采购系统是关乎商场利润的核心部门，因此，双方采购系统的差异使得好又多商品部成了最先被整合的部门。据了解，沃尔玛采购实行中央集权制，大部分商品采购由中国区总部来决定，区域总部只负责当地的一些生鲜食品采购，门店没有采购权。与之相反，好又多的采购以区域为主，总部采购为辅。

　　可以看出，沃尔玛在压缩供应链、整合全球采购业务方面不遗余力。今年年初，沃尔玛与香港利丰公司成立合资公司就是一例。记者了解到，沃尔玛从2007年便开始对全球采购体系进行变革。

　　2007年10月，沃尔玛全球采购部门裁员250人；2008年7月，沃尔玛全球采购质检工作外包，导致国内4个办事处的180名员工被裁。随后，沃尔玛关闭了新加坡、菲律宾、斯里兰卡、土耳其的采购部门；2009年10月份，沃尔玛宣布了以新的全球采购中心(GMCs)为核心的统一的全球采购架构，该架构将会发挥公司在非食品采购及全球食品采购上的全球规模优势。沃尔玛公司副董事长埃杜亚多·卡斯特罗·莱特表示：“这些采购中心将使采购与业务管理有机结合，并提高各品类商品的采购效率。新战略会在整个供应链上节约相当的成本。”

　　事实上，不管是优化结构还是整合供应链，其背后透露出沃尔玛的另一重忧虑。众所周知，中国沃尔玛的盈利能力一直低于其竞争对手家乐福。业内一个不公开的秘密是，在2008年以前，沃尔玛在中国是不盈利的。而中国连锁经营发布的《2009中国连锁百强》显示，沃尔玛2009年门店数为175家，多出家乐福19家，但其销售额要比家乐福少22亿元，因此，其单店盈利能力依旧是短板。来自台湾的大润发以400多亿元的销售额成为中国最大的外资零售企业，而TESCO、麦德龙、欧尚等大卖场在2009年均有不同程度的增长，这些都给沃尔玛带来一定冲击。