安利本土化样本：在妥协与坚守中不断抉择

　　徐春梅

　　最近安利（中国）交出了一份亮丽的成绩单：2009年，安利（中国）销售额超过200亿元人民币，占了安利全球的1/3。中国已连续7年成为安利全球最大的市场。

　　“以退为进。”郑李锦芬，安利（中国）的开拓者以及最高掌舵人，在广州经济技术开发区的安利工厂接受记者采访时，讲述了安利（中国）15年来在妥协与坚守中不断抉择的本土化之路。

　　自1995年（安利）中国正式开业以来，在我国直销环境及政策法规的变迁中，安利先后进行了“五次停顿”、“五次整改”，尤其是1998年的“传销禁令”和2006年适应直销条例的模式转型。而根据中国的国情适时本土化是安利走到今天的关键。

　　“一定要找一条出路”

　　安利（中国）几经风雨，而最高管理者郑李锦芬从未放弃过。

　　“如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海。”郑李锦芬又一次打了这个比喻。而当年她向安利美国总部力荐来中国投资的报告中写道：“不到中国投资，就不算真正的跨国企业。”

　　但安利（中国）15年历程，郑李锦芬坦言作为直销行业的一员一直背负包袱，安利遇到了很多挑战。“直销在海外是非常普遍的通路，但当时在中国是新生事物，外界对直销和传销在一定程度上分不清，而传销的骗子又打着直销的旗号招摇撞骗。”她回忆道，安利在中国遇到的最大一次危机发生在1998年。

　　1998年4月21日，《新闻联播》播发了传销禁令，宣告所有以直销、传销形式销售的公司一律关闭，安利亦未能幸免。一纸禁令，一夜间使安利在各地的数十家分公司、上千名员工立即停止工作，而此后连续3个月每月损失上千万元人民币。

　　“安利在海外市场没有经历过政府‘一刀切’的全面禁令，当时一开始感到惊讶、无奈，但我们了解中国国情后采取理性而冷静的方式去面对，即顺应政府的政策进行调整，寻找出路。”郑李锦芬当时亲眼目睹了中国传销诈骗的猖獗，如果政府不下全面禁令，已经无法保障广大民众不受欺骗。

　　当晚，安利北京办公室灯火通明，郑李锦芬当场确定了“不慌、不乱、不离、不弃”八字方针，连夜发出公告。这份不到一千字的公告表达了对政府行动理解、尊重以及积极配合的态度，承诺对营销人员和消费者的服务和保障不变，扎根中国市场的信心不变。最后，公告诚挚地表示：相信中国改革开放的政策不会改变，相信中国欢迎、保护合法的外商投资者，安利一定可以找到出路。

　　在与政府沟通的同时，安利积极寻找转型方式。3个月之后，安利以“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营，成为首家获批全面恢复经营的公司。

　　郑李锦芬坦言，安利（中国）一路是摸着石头过河趟出来的。在中国直销环境及政策法规的变迁中，安利5次对营销方式做出重大调整，5次暂停人员加入。但安利始终坚守中国市场，理解并尊重中国国情，积极调整自我，安利也一次次地找到出路。

　　妥协与坚守

　　“以退为进。”郑李锦芬以此来概括安利中国的本土化之策。

　　在美国，传统的直销是一种多层次计酬，不设店铺、不做广告，只靠口碑传播的经营模式。但15年来，安利为了适应中国特殊的国情作出了诸多调整。从进入中国之初获批以多层次直销经营，到1998年采用“店铺+雇佣推销员”方式的转型经营，再到拿到直销牌照后按照直销法规铺设服务网点，并推出“直销+店销+经销”的多元化营销模式。

　　作为直销企业，安利（中国）在几个方面开了先河。首先，安利拿到直销牌照后，结束了无店铺的直销模式。目前在中国197个城市开了237家店铺。“以前做直销认为每开一个店铺就增加租金、劳务等不少成本，但现在发现店铺对生意有帮助，外界对安利公司更有信心了。现在安利香港、台湾也都开了店铺。”郑李锦芬说。

　　同时传统直销靠口碑传播、直销员推介，但安利中国却打起了广告。

　　郑李锦芬回忆道，“1998年政府发布直销禁令后，外界对安利的认识变得非常消极和负面。别人问我们的员工，他们说帮助安利打工，感觉很没有面子。因此，安利迫切需要在最短的时间内、用最有效的办法把公司的声誉扭转过来，将安利的准确信息传播出去，以挽救营销队伍及员工。”

　　于是安利作出了一个革命性的转变——采取大手笔的广告宣传，包括户外广告、平面广告、电视广告等，还在体育营销中请了伏明霞、易建联、刘翔等体育明星和国家体操队代言。

　　此外，安利（中国）培训中心于2004年5月成立，是安利在全球开设的第一个营销人员专属培训机构。“我们的销售队伍非常庞大，在中国的营业额每年有1%用于人员的培训，包括教他们做销售的步骤和推销的技巧，怎样了解消费者的心态，怎样管理品牌，还有情商之类的高端课程等。”郑李锦芬说，目前安利在中国有活跃的直销人员16万，经销商10万，而这些人的行为都反映了公司的形象。

　　当然，这些也都得益于安利美国总部的支持。事实上，当1998年禁令颁布不久，郑李锦芬在向美国总部汇报时，老创办人理查·狄维士只说了两句话：“总部可以给你们什么帮助？”，“我们会坚持到底！”而安利总部也从未将美国模式硬套到中国市场。

　　而在妥协的同时，安利也在坚守。安利保留了企业的核心竞争力——包括基本的企业文化及经营理念。如安利保留了与营销队伍的伙伴关系，安利产品不会在百货公司和超级市场中销售，只是通过自己的营销渠道销售产品，从而保证直销员以及经销商的利益。

　　对于安利（中国）在妥协与坚守间的不断抉择，郑李锦芬认为这正是安利（中国）的本土化生存之道。“安利要适应不同地区和国家的文化、国情，这些转变看上去好像是妥协，但我认为是非常英明的决定，以退为进。当时最重要的是能够生存下来，争取空间，在此基础上率先发展，现在回过头来看安利这条路走对了。”

　　加速布局中国

　　对于安利（中国）的未来，郑李锦芬笑言“非常有信心”。

　　在全球金融危机令大部分企业奉行紧缩政策的环境下，2008年底安利却逆势宣布，在中国进行第八次增资扩产，金额高达1500万美元建设空气净化器生产线。安利向中国市场以及庞大的营销队伍发出了加速布局的信号。

　　今年3月份，一款名为逸新的空气净化器，在安利广州工厂正式下线，这是安利引入中国将近200种产品中的第一款电子类产品。安利在全球500多种产品，主要分为营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、家居科技产品5大类。目前在中国有200多种产品，显然未来这一数字将迅速增长。

　　而2009年安利中国的销售增长率高达12.8%，销售额超过200亿元人民币。这创造了安利全球任何一个单体市场从未达到过的高度，安利已经稳坐上了我国直销行业的老大位子。

　　还有安利最近成立了一个“Gen Next”小组，专门研究如何跟下一代沟通，为他们提供怎样的平台，让他们发展安利。因为“80后”年轻的消费人群，他们的消费形式和模式跟之前的“50、60年代”的人是完全不同的。目前这个小组由安利大中华区行政总裁颜志荣亲自负责。

　　这些动作的背后是基于郑李锦芬对安利中国市场的判断。

　　“安利的产品定位中高端、以中产阶级为主要消费对象。目前中国城镇化人口已经达到6亿人，而未来二三十年进入城市的人口还将不断的扩大，这意味着安利的市场在不断地膨胀。”郑李锦芬说，目前安利（中国）做得最成功的营养保健食品市场占有率为14%，护肤品、彩妆用品市场每年也分别以9%、12%的速度增长。

　　“安利进入中国15年，了解中国的情况和国情，有十几年丰富的市场经验，积累了大批的营销人才，未来要做的是不断地维护好公司的声誉、推出新产品、建立品牌，安利中国的前景是大有可为的。”