来源：搜狐财经
搜狐财经讯 6月18-19日，第二届中国石油石化产业发展国际论坛在北京开幕。本次论坛以“低碳•竞争力”为主题，研究中国石油石化行业低碳经济的发展趋势，分享经验，打造行业和企业核心竞争力。以下是搜狐财经的报道：
台塑集团台塑网副总经
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我刚刚听过低碳方面市场大格局的演讲，我从主任这边获益良多。今天我很荣幸有这样的机会，我昨天刚从台北过来介绍一下台塑集团我们一直在讲管理核心。很多人台塑的管理充满了好奇，为什么这个公司这么几十年下来蓬勃发展，而且井井有条。台塑管理的奥妙在哪里？其实我常常跟业界和各行各业的老板交流的时候跟他们总结，就是今天要讲的这六个字：“合理化跟切身感”。往下我用很多故事跟大家做一个报告，台塑的合理化怎么做，切身感怎么运行。我们运行的时候不光考虑资料、数字、数据的来源，而是考虑到人性，我们怎么样来做呢？
为什么拿这个做题目呢？因为时间很短，25分钟的时间。我想就讲最精华的地方给各位做一个分享。
合理化的部分，其实是台塑核心管理的核心。在台塑不是官大学问大，而是谁讲的有道理，谁讲最深入问题的核心，我们会形成制度。台塑是一个特别授权的部门，我们把台塑管理的经验合理化跟大家做一个分享。我们讲制度不能运行的时候就是昨日黄花，就是放在书架上面的书没有意义，所以我们强调制度要变成表单化，表单要变成电脑化，电脑要日常操作，所以合理化是我们最重要的核心。
为什么说切身感这么的重要？因为它用白话讲就是把公司的事当你的事，这是很难的，老板可能把公司的事当成自己的事。我们能够少一事就不如少一事，能够坐就不会站，能够躺就不会坐。能够如何让我们所有的成员动起来，切身感是运行很重要的关键。
我们一直讲合理化，这是什么意思呢？就是追溯到事物的本源, 也是台塑精神一直讲的企业的理念里面追根究底。其实这种话是老话，但是老话能够实现就是不简单。事实上所有在座的都是企业界的精英，我们很清楚的知道往下追根究底根源在哪里。我很简单快速跟各位做一个报告。
台塑集团的规模究竟有多大？有些人清楚，有些不清楚。台塑集团1954年成立之后, 其实在2000年和2009年是一个很大的对比，2000年的时候我们大概有78家公司，现在变成176家。八年到九年的时间成长了将近一倍，那么一倍有什么了不起，有钱就可以成立公司。但是我们每一家公司其实都是后发先制，到最后变成那个行业的佼佼者，怎么做到的呢？任何一个公司三个月之内可以做到一日实际成本结算，各位你们可以看到上个月整个公司赚钱亏欠亏在哪个部门、哪个方面？那么这样的概念是什么概念呢？就是说所有的公司、所有的老总在公司运营的设备、条件都会很清楚的掌握在自己的手里。
我们在2008年的时候营业额大概将近5000亿人民币，员工的总数跟20多年前差距两千人。所以说一个公司不断的扩大，我们的工作团队一直没有变。我们一直强调是人员的合理化、人员的精简。
如PPT，当时我们做了一个比较，在投资盈利率来讲的话台塑跟杜邦跟中石化比较。各位看到差这么多不是差在利润，不是差在盈利，而是差在管理、成本的节约能力。这个部分是台塑所谓一直强调管理层，我讲一个最简单的概念给大家说。我们在第一微利时代外部利润率甚至低到2—3%，但是台塑持续将近15年，我们内部管理的整个的改善是18—23%。就是外部的利润虽然只剩2%，但是内部挤出来的利润将近有两成。这个就是管理实力的发挥。
如PPT，这个是我们用间接人数的比较。在1983年间接用人是这么多，到2009年30年过去，人数增加一点点。但是营业额，各位可以看到成长将近十倍。
那么这里就讲到如PPT王先生的照片，这里有一个故事。很多早期去台塑跟王先生一起喝咖啡经验的人就会注意到这个老先生为什么喝咖啡的时候那个奶精球在里面唰，有人就问他你怎么那么节省？他一听很不高兴说这个怎么是节省了？不用才叫节省，这叫不浪费！所以我们在组织文化理念一直强调“勤劳朴实、实事求是、追根究底，止于至善”。我们讲一只牛要剥五层皮，为所有的领导做事情的时候, 你报告他会问到你的核心有没有解决。
我们再讲合理化的时候讲一个小的故事。很多的老板采购的时候在授权之内要签一次字，到支出传票出来的时候又要签一次。我拜访很多老总的时候看到这些老总闲不下来，不是他不想闲，而是他有很多事情要忙。所有的事情都是急件，他非得签不可。我有一个朋友很得意，他说我一天得用半支圆珠笔签字，大概要签200—300个名字。他本来是这么的得意，你看我这么的年轻当老总，掌握这么大的局。到最后听完这个故事之后，他说他是提着脑袋在签名。因为老总签所有支出的时候其实心里是充满了疑惑跟惶恐，谁签在他后面的时候他不怕呢？只有老板在他后面签名他才不用担最终责任。但是在台塑集团在电脑化还不是很全面的时候，我们在三十几年来所有的老总统统不要签一个字，支出传票统统不要签，怎么做到呢？我们认为让主管签这个是浪费他们的时间和精力。
我们怎么做到呢？在采购的时候一旦决定最合理价格, 价格与厂商资料即予锁档，这个货物送到各个仓库的时候收发人员将收货数量输入电脑。检验部门验收通过后将检验结果输入，会计部门收到厂商发票将发票总额输入。然后电脑针对这些资料进行查核。所以他们问我你们怎么想到查这些东西，我说这些东西不是空穴来风，这是付出代价的。
举例来讲有些厂商觉得之前报价没有赚钱，好了，你台塑很讲管理，我调高一些，看你有没有注意？然后稍微增加交货的数量看你能否查出来？一般查核人员不注意的时候很容易漏掉。我们会查什么？这个发票有没有重复的情况，这个收料单有没有重复的情况，单价跟数量是不是等于总价等等查核。之后如果有异常立刻要处理，如果没有异常的时候隔天就进厂商户头。所以当台塑供应商对我们感觉是四个字，又爱又恨。爱的是台塑的招牌很大，卖给我们很有信誉，在业界成为一个标杆，对外可说台塑那么罗嗦都会用, 你就知道我的产品有多少好。但是有一个好处，我们的钱付得很干脆，只要核查没有问题, 昨天一到货、今天立刻到帐。
我们在管理循环的时候, 任何一个公司部门针对公司现行的制度不适当的地方，没有因地制宜或者是没有因时制宜的地方可以提出他们的意见，我们会送到总管理处总经理室检讨。你属于制度修订的部分你有意见，我们觉得你的意见是对的，甚至可以扩大相关产业运用，我们会召集他们来谈。如果你的意见是不合理的或者是不适当的，或者是开后门我们会拒绝。这样有什么差别呢？这个时候这个制度透过讨论有一个公正部门，然后再写，站在公司的视野考虑公司的长远的需要，而不至于因为某一个部门领导不同意而将制度改的体无完肤。
在这一段我们要加入一个查核的动作，如果辛辛苦苦做了这些事之后没有做，我们还要往下追究。谁追究这些事呢？总管理处的总经理室幕僚人员会做稽查动作, 如此可以让整个制度、整个的电脑系统运行的更加合理。
那再来给各位看一下PPT，我们的领导在看成本帐的时候他是怎么做的。其实这个里面所有的管理信息化的动作都是不断在比较，就像早上有一个老师讲到那些PDCA，但是非常的好用。这是我们的一个成本表如PPT，左边关键在拿管理标准值做比较，一旦发现有异常的时候就会做异常注记。做异常注记之后不是看完就没事儿了，每一个异常立刻出一个成本差异的单子。举例来讲，像这个案例杂费突然变得这么高，与目标比实际多了1000多万台币。往下追查的时候电脑主动要求异常提报，那么提报时他要讲为什么发生杂费那么高？后来我们往下查，查出原来想避开正常的采购流程，用紧急支付材料方式以杂费报销。杂费报销一般掩盖在细目帐下面很难查出来，但是在目标管理中因有预算管制所以很容易查出来。
另外，如果某些预算三个月持续有差异，即会出表反应异常, 举例来讲研究开发是公司未来战略的一个重要的基础，那么如果研究开发的费用一直迟迟没有用掉或者用的速度变慢的时候电脑会发现，那么这样一些是透过合理化的动作在管理的环节里面一步一步在检视,，让经办无可闪躲，你不做电脑即会提醒你。让所有领导就当好人，电脑提醒出来的时候，领导给当事人申诉的机会谋求改善。这是我们在合理化的部分给大家做的一个分享。
那么切身感，大家想到公司不是我的，干吗那么卖命呢？其实在制度设计的时候我们常常考虑到人、人性的问题。我在这里举一个最简单的例子。在各个地方有备用金，临时要出公差的时候或部门临时开支要用这个钱。结果我们在推动一日成本结算的时候, 发现这是一块灰色地带，什么意思了？就是每个部门有人保管钱，有人做明细帐，然后拿了钱做公务支出的这些人不介意，为什么呢？反正我钱拿到手了，报销不报销要看我老爷方便不方便？想不想做。所以到了所有的会计跟出纳到月底的时候这一块出来的钱没有办法报，这个灰色地带一直在扩大，造成公司结算的困扰。后来我们整体开会然后谈出一个结果，发现这个做下去之后非常的有效。我们可以把备用金全部的取消，很简单。
首先，比如我从北京飞到台湾，手头比较紧，我先向公司借钱。在我们公司叫暂借款，我从公司的电脑系统说我准备到大陆出差七天，预计花费多少钱，然后跟公司借一笔钱。那么借了钱由电脑当登记的会计，时间一到假如说15天之后你应该还款，电脑主动跳出来通知你曾先生你有三万块台币要付，你要赶快报销。我不理他，两天之后我的公司上级看到了，再两天我的总经理看到了。那么这样没有人敢拖拖拉拉不付帐。另外, 如果你自己掏腰包去办事情，比如来这里开会搭出租车，你会赶紧把这个报帐，会计很轻松，该给厂商的给厂商，该给员工的给员工。结果避免了我们灰色地带的困扰，而且改变了会计拉着所有的部门同仁报帐，现在是所有的部门同仁催着会计报销。各位，这就是切身感。如果不是这样设计的时候，你的很多管理的环节依然不通。
那么像我当时从台湾分派到美国去了二次，每次去三个月。当时去的时候美国有很多公司在营运上出了问题，我们派出内部同仁帮忙。那么帮忙你做尽各种手段，用尽所有合理化的方式好像成果有限。有点像推着推着才会走。那么后来我们董事长改承包制，他说公司包给你，员工包给你，短时间内不准开除人。公司包给你，超过的给你。所有老总的配合度是百分之百，甚至是200%，因为已经变成他的公司。
另外如PPT，其中还有佣金、提成、效率奖金、年终奖金等等。
我们再举一个南亚公司国外部的例子，我经常做客户改善的时候发觉最困难的就是所有的成本即便你订了标准，然后年度成本怎么压得很难压下来。那么南南亚公司曾经是台湾民营企业里面第一名，国外部是统和整个公司各个产品线，国外部管理费用一直降不下来。比如说文具费用等等降不下来。后来南亚公司和我们总管理处一起合作, 我们开会的时候建议, 降不下来的原因就是诱因不够，我们就拿它当时1983年的月赢利平均计算，与营业额比例跟他们所有人讲，只要你的营业额增加，费用节省多出来的盈馀由公司跟你们分享。结果每个人都变得很有积极性，每个月获得差额部分的利润的回报。这种激励的作用变成不用领导在背后督促。
那么另外，我们为了要鼓励同仁积极提案，我们在积极改善提案的时候特别要求课长级以下的同仁可以提出改善提案。这些改善提案一旦被厂里面的厂主管领导认可的时候, 最高奖金到二万元单案最少有几百块台币，甚至有奖牌的颁发。但是如果这些案例因为改善提案而产生实质效应的部分，甚至公司会把净效益的5%再分给个人。那么这样其实就带动了我们很重要的一个管理改善的一个来源，这里面占了将近60%的公司重要的例行管理改善。专业的幕僚，及像我们课级以上的领导不能参与。因为管理职是给专设人员的。这些人本来分所当为就是应该要做改善的。但是所有的同仁因为改善提案的激励, 让他觉得我提出一个构想被公司采纳的时候，公司花很小的钱，但是获得很大的利益，他个人也获得很大的成就，甚至很多人成为部门里面的金头脑。人家想不出的时候会说请教他，他是专家。这样的时候包括操作人员，包括领班会变成改善精英的时候带给公司很大的效益，这个也是我们强调的切身感受。
所以我最后用王永庆先生的一句话结束报告，他一直强调“天下没有容易的事，也没有不可能的事”。事情做到深入都是很困难的，要做到非常精细的管理很辛苦，要付出代价的。但是也没有不可能的事，需要大家持续努力! 谢谢各位！
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