吴昌华：“低碳解决方案”的“缝合者”

　　“减碳+增益，这是我们的信仰，也是我们在推动各种领导力项目时的价值追求。不能说为了人类的共同利益，我要减碳，而是真正从企业发展战略角度来讲低碳。”气候组织中国区总裁吴昌华对本报记者表示。

　　气候组织是一家定位于领导力联盟的新型NGO。和传统的NGO最大的不同是，它不是站在企业的对立面的，而是和企业站在同一战线，齐心协力迎接“清洁革命”的到来。对那些十分害怕被环保类NGO盯上的企业来说，他们也许需要打量像气候组织这样的NGO，重新考虑和他们的关系。

　　在六年的时间内，气候组织现在已发展了50多家会员企业，和50多家地方政府会员，其中包括8家中国企业会员。“我们不是行业协会，我们不在乎会员的数量，我们始终强调的是领导力，要保持精英俱乐部的水准。”吴昌华称。

　　这个精英俱乐部在2008年发生了一次质变，从“1.0”版本升级到“2.0版本，从之前以领导力为主，到现在的领导力与执行力并重。

　　吴昌华在2007年3月加入气候组织，并担任中国区总裁。她见证并推动了气候组织的这一转型。“中国是全球应对气候变化的重要区域，也是非常独特的区域。”吴昌华努力地去带领20个人的团队，将她所熟知的国际经验本土化。

　　在这个方面，吴昌华极具策略性。

　　一方面，她积极地去影响政府上层，试图将气候组织做成一个政府的智囊NGO，她强调说“我们是有这种追求，我们试图影响政府上层，这种影响的渠道很多。”比如，他们会跟产业核心利益的相关方，开圆桌会议，然后制作《气候变化展望》政策简报，通过关键的人或者内参等各种途径向政府上层传递。再如，他们和政府下面的机构合作，如科技部下面的21世纪议程中心，“挂他们的名字，我们来操作各种活动”。

　　另一方面，她更积极地“下沉”，去推动地方政府去做低碳城市。在二三线城市，她觉得，有更大的发挥空间，“这些城市的一把手都有这方面的政治意愿，但他们不知道如何做。”她尝试着，将地方政府、技术公司和金融公司方面的需求缝合起来，提供一个“低碳解决方案”。她的目标是在未来3到5年，将在中国发展15到20个“低碳城市”，

　　这一目标的实现并不容易，好在吴昌华是乐观主义者。在被外媒采访时，她被不断地追问，为什么她这么乐观。“如果我不乐观，我早去做别的，我的职业经历始终和环境问题相关。”她回答说。

　　她1990年自中国社会科学院新闻所毕业后，在《中国环境报》做了两年的英文版记者。1993年，她到美国马里兰大学攻读环境政治与管理学的硕士课程。学习结束后，她加入了以研究发展中国家环境问题的世界资源研究所（WRI）。进入世界第六大环境咨询公司安社国际，2007年加入气候组织。

　　她对自己现在的定位非常清晰，“我要做中国"清洁革命"的"催化剂"”。

　　1.“领导力联盟”背景

　　西方的企业感觉不能依靠政府，他们自己采取了实际行动

　　《21世纪》：和其他环保NGO相比，气候组织的名称很特别，直指气候。气候组织在什么背景下成立的？

　　吴昌华：气候组织成立于2004年，是一家非常年轻的NGO，很难和那些老牌的传统NGO竞争，所以定位独特，我们的定位是一个领导力联盟。

　　它的诞生也是适应了时代的需求。欧洲和北美的一些企业首当其冲，感受到了气候变化的风险，这些企业来自不同的行业，如保险业的瑞士再保险、银行业的汇丰，也有制造业的企业，大都是全球500强的大公司。

　　在极端天气越来越频繁的时候，西方的企业感觉不能依靠政府，他们自己开始采取了实际行动。在这个过程中，他们感到很孤独，希望获得别人的指导，也希望分享别人的做法，他们共同感觉到需要一个领导力联盟，大家可以共同讨论，共同探索。后来，当时的英国首相托尼·布莱尔纽约市长和伦敦市长也参与进来，最后，20多家企业、地方和个人组织联合起来，成立了气候组织这个领导力联盟。

　　《21世纪》：BP作为一能源企业，成为气候组织的会员，是否合适？

　　吴昌华：BP是一个容易引发争议的公司，它是不是领导型的企业？它的98%业务还是石油，在新能源方面只有2%，但他们把广告都集中在2%方面。

　　我刚加入气候组织的时候当时也很困惑，确实有充分的证据可以证明他们这样做有漂白自己的嫌疑，这样的企业符合我们的会员标准吗？我在想，当时考虑得或许不够充分，可能是当时希望大的能源公司进来，希望可以制造更大影响力。既然它已经进来了，希望我们可以带动它，逐步改变它。在会员的标准上，我们也在不断地学习。 2. 清洁革命两个支撑点

　　政策和融资＋有效传播

　　《21世纪》：气候组织一直宣称与传统NGO的区别，即和会员一起合作应对气候变化带来的影响，那气候组织为会员提供哪些服务？

　　吴昌华：需要澄清的是，我们不是咨询公司，不是为会员提供服务，而是提供一种合作的便利。我们和他们之间是一种合作关系，我们不把自己的观点强制推销给合作伙伴，我们自己的定位是“催化剂”和“助跑器”，我们是站在领导者的后面，通过推动他们，去改变世界。我们为他们提供了一个国际交流的平台，大家可以一起探讨、分享和传播领导力的内容。

　　这是气候组织1.0版本时的功能，到了2.0版时，我们更多地去关注行动的内容。

　　《21世纪》：气候组织什么时候升级为2.0版本？

　　吴昌华：升级的时间是在2008年。从2008年12月的波茨南会议后，我们意识到领导力必须更有效地转化为行动力，哥本哈根会议的过程和结果，更加剧了这种需求的紧迫感。戈尔的“不可争辩的真相”和IPCC的“第四次评估报告”发出的是一个警报，警示世人目前地球家园面临的巨大气候变化风险；理解风险之后，在我们看来，世界急切需要一个新的愿景和蓝图，以及实现这一蓝图的路线图和行动计划，我们称之为“清洁革命”。

　　这是我们组织正着力描述的未来的世界观。在这个愿景下，我们设计了三个大的平台，一个叫追踪进步，不断地跟踪企业、政府都在做什么，这是我们行动的基础；第二个平台叫市场变革，我们要开发示范项目，去发现为什么技术推广会遇到那么多障碍，这些障碍到底该怎么克服，还有一个是全球联盟，这是基于我们的会员和会员之外的网络，携手共建一个清洁革命的未来。

　　这时，我们开始关注具体领域里面有关节能和清洁能源的技术和其它解决方案的推广和应用，具体包括，LED照明、城市智能发展、电动车、绿色建筑、碳捕捉和封存，以及可再生能源的应用等。我们认为，支撑这场变革的手段有两个：政策和融资＋有效传播，这也是我们工作的重点领域。

　　《21世纪》：我们的示范项目是如何操作的？

　　吴昌华：在气候组织2.0版本里，示范项目要靠三条路走路：城市、金融和技术。我们的舞台上，活跃着两类会员，地方政府和企业，我们要把他们的各自的需求缝合在一起，共同推动清洁革命。

　　3. 气候谈判

　　欧盟已经意识到问题在于美国了，他们表示也要给美国施压，但施压又能如何？

　　《21世纪》：您如何看待国内的碳交易市场？

　　吴昌华：二氧化硫排污权交易试点，从1996年算起，都有15年了，到现在都没有太大进展。二氧化硫的交易基础相对较好，其进展状况实在不乐观，所以我也不看好碳交易市场。

　　《21世纪》：您如何评价已结束的6月的伯恩谈判？如何预期年底的坎昆谈判？

　　吴昌华：也没有什么惊讶。尽管还会继续谈下去，但不会有太大进展。欧盟已经意识到问题在于美国了，他们表示也要给美国施压，但施压又能如何？大家找不到出路了，这是一个政治难题。

　　年底坎昆会议上，如果能有什么突破的，有可能是在技术细节方面。

　　我4月在首尔见到了墨西哥总统的气候变化顾问，他表示，希望这次谈判有些成果。大的方面需要慢慢谈，那么我们能不能先在技术上合作，先把协议签了？我的看法是，该谈的还要谈，但现实中，各个国家并没有等待，早就开始做了，尤其在新能源方面。从职业的角度来看，我更关注中美欧三国的关系和作为。

　　《21世纪》：气候谈判中，中美欧三方分别扮演什么角色，三者关系如何预判？

　　吴昌华：三者之间是相互猜疑、相互牵制和相互合作，关系非常复杂。中国现在的表现已经比较成熟，空间很大，明白自己想做什么，怎么做；尽管美国和欧洲已经很发达，但他们很难改变。

　　美国很狡猾，表面上和中国走得很近，但你看美国真正能拿出多少资源来帮助中国，它很聪明，政府不出钱，而是鼓动美国的在华企业动起来，制造动静。欧盟在哥本哈根中受到打击很大，患得患失，觉得自己亏了。之前欧盟一直觉得自己是领导者，它最大的障碍来自工业界，他们认为，自己在环境问题上对自己要求这么严，但结果是中国和美国跑在了新能源的前面。 (来源：王尔德)