来源：第一财经周刊
作者：王泓超 刘翔
一场突然爆发的劳资纠纷，让宝马很郁闷，经销商的任何差池都会让品牌受影响。
刚刚过去的两周恐怕会让宝马感到有些郁闷。
这个豪华汽车品牌正在中国迎来高速发展机遇，并下定决心与华晨扩大合作规模。但一场来自授权经销商的劳资纠纷却让宝马品牌与负面新闻
在6月21日被披露的一封匿名信中，有人以宝马最重要经销商之一燕宝全体销售员工的名义称，燕宝过去两年一直拖欠销售人员的部分奖金。在此之前，燕宝大连分公司的总经理及几个核心部门的负责人也全部离职。
事情此后逐渐演变成新投资人与离职人员之间难以厘清的纠葛。一方面燕宝为自己的管理改革申辩，一方面离职的经理们指出变革的种种不合理，本来处于事件外围的宝马中国和华晨宝马也不得不站出来捍卫品牌名誉。很显然，燕宝的美国投资人在中国市场碰上了意想不到的麻烦。
宝马中国和华晨宝马第一次知道有关劳资纠纷的消息还是通过媒体报道。这两家公司分别向燕宝提供进口和国产宝马车。6月23日那天他们一看到“罢工”、“欠薪”这些敏感的词语，便意识到必须马上搞清楚问题的严重性。
于是就在当天，一位代表宝马的大区经理和一位代表华晨宝马的副总裁坐上飞机飞往大连，他们的任务是确保那里依然有销售顾问向慕名而来的顾客销售宝马车，有工人为车主提供服务。
向随机抽取的10余位员工了解情况后，两位代表确信报道中提到的罢工事件没有发生。第二天燕宝集团首席执行官李佑伟、发言人杨世晖也公开证实了这一点。他们坐在临近机场高速路的办公室里，把这一调查结果对打电话前来询问的媒体重复了不下十遍，并解释说“欠薪”实际上是由于技术问题而导致的延迟发放。
抛开这些问题，燕宝看上去仍然是一家运转良好的公司，在上半年取得了约30％的增长。它从16年前代理宝马进口车起步，凭借先发优势发展成宝马在中国最大的授权经销商集团，在北方地区拥有宝马和MINI品牌共9家4S店或展厅，还有一个沃尔沃4S店在建。
去年10月份美国投资人Mark McLarty从花旗银行手中买下51％的控股权，他对燕宝寄予厚望，希望能够扩大业务规模并提升利润，为此他聘请了三位外籍高管，针对业务流程和经营效率进行改革。
然而与这一番美好愿望相矛盾的是，从上个月开始，一批中高层管理者因为各种各样的原因集中离开燕宝，其中包括北京燕宝总经理莫国材和大连燕宝总经理，以及一些一线部门经理。这距离美国投资人Mark McLarty去年成为控股股东只有8个月。
这些管理者的离职显然不是欠薪能解释的。发生在6月18日的一幕则把问题引向了过去六个月燕宝所发生的变化。这些称得上是燕宝过去十年间所经历的最大的管理变动中隐藏着既有经营者与新投资人之间的矛盾。
6月18日那个周五，燕宝刚刚上任的外籍首席财务官在大连主持内部审计工作，他在工作开始前发现自己遇到了阻力。大连的管理层给出两个选择，要么停止所有工作配合内审，要么停止审计恢复正常工作。
部分一线经理对内审的抱怨由来已久。在外资方接手前，燕宝从来没有进行过系统完整的内部审计，负责这项工作的部门是新成立的，McLarty还专门聘请了曾在惠而浦负责同类工作的黄雁担任策略与内部审计总监。
经理们认为内审的频繁程度已经影响到了日常工作—每次至少会持续一周，从走进办公室开始一直到下班，他们每隔一段时间就会被叫去确认一些数据或者事实，这个间隔最短只有几分钟。
内审是针对燕宝所有分公司，不同区域的调查主题也不尽相同，北京和大连的经理们被问到最多的问题是：为什么你给这个客户的折扣比那个客户多。经理们会解释说是因为朋友或者某款车型库存上升。这样的解释往往不能让调查人员满意。于是在忍受了几次询问后，大连的管理层决定摊牌。
黄雁在接受《第一财经周刊》采访时解释说，内审与外部审计不同，主要是为了改进效率—找到问题，提出改进建议。几乎所有跨国公司或上市公司都会设立内审部门。
“因为之前燕宝没有一个完整的内审工作，经理们的工作习惯被打断，肯定会觉得不舒服。”黄雁说，“内审人员经常会遇到这样的问题。这是一个度的把握，是工作方式的问题。”
双方矛盾在6月18日被激化后，真正意义上的罢工并没有出现。因为燕宝很快就决定与这些不满的经理们坐下来协议解除工作关系。他们在19日凌晨两点首次达成一致。不过两天之后，经理们被要求签署第二份协议，这一次补偿金额大幅度减少。
燕宝向《第一财经周刊》确认的补偿方式是N＋1倍月薪，N代表工作年限。
知情人士说，一些经理发现自己在两份本该内容相同但实际上却不同的协议上签了字，差点酿成损失。协议中还包括保密和同业竞争条款，这可能使他们在一年内无法为其它汽车经销商工作。
但燕宝否认双方存在协商过程，因为并不是燕宝开除了这些经理。
这些遭遇或许很容易让人把经理们看成是弱势的一方，但他们并非没有选择。他们的实际收入在过去半年没有因为这些管理改革而减少。实际上更多的经理选择留下来，接受改变。离职经理凭借其丰富的经验也很容易找到工作，莫国材就向《第一财经周刊》透露，他去了一家规模更大的豪华品牌经销商集团担任首席运营官。
因为这些资深经理人的突然离去，一些相对低级别的员工受到重用，获得升迁机会。
其实内审更像是个导火索，真正让经理们不满的是这件事所反映出来的投资人的不信任以及由此导致的权利和责任的失衡。
去年股权收购刚刚完成时，《华尔街日报》英文版一篇关于Mark McLarty的报道中曾提到他担心在中国会受到来自雇员的盗窃和贿赂困扰。但McLarty通过燕宝集团发言人向《第一财经周刊》否认他说过类似的话，并指出那些话在报道中并不是以直接引用的方式出现。
不管怎样，在被审计者眼中，他们还是能感觉到McLarty的担忧。
在第一次审计之后，燕宝要求销售员只能给顾客现金折扣，取代原来赠送的装饰和代金券。这样做使顾客付款金额与发票金额一致，避免可能出现的腐败问题，但在某种程度上与宝马尽量维持市场价格稳定的策略相矛盾，也会减少燕宝的二次盈利环节。
自今年2月份开始，Mark McLarty向燕宝引入了三位外籍副总裁，分管财务、市场和销售以及售后服务。燕宝集团公关主管戴惠珊在评价三位外籍高管时说：“他们富有经验，有的在汽车行业已经工作了超过20年。他们会优化工作流程，让燕宝获得更好的发展。”
原本属于一线经理的决策权被集中到这三位高管手中，但是完成销售目标的责任仍然由一线经理承担。这一做法最明显的漏洞是一线的创造力和积极性受到限制。
在汽车销售领域，经理人的价值往往来自于对市场的敏锐判断和灵活把握，他们面对不同客户制定不同的价格和销售策略，以合理的价格去争取每一笔潜在的生意。
燕宝集团去年的销售额约为60亿元，净利润1亿元，账面净利润率约为1.7%,低于行业平均水准。这应该是McLarty急于寻求管理变革的主要动力来源。
中国汽车业流通协会秘书长沈进军在接受《第一财经周刊》采访时说：“一家经销商集团从销售到售后服务，经营管理好的净利润率不会超过5％，差的只有百分之一点几。行业的平均水准是2％至3％。”
无论是在1996年收购燕宝的花旗，还是在1994年创建这家公司的蒋姓香港老板，他们对具体经营的介入程度都比较低，通常是制定年度销售目标和支出预算，每季度考核。在这种宽松的管理下，燕宝中高层变动很小，其中不乏为燕宝工作了超过10年的经理人。
但Mark McLarty家族在美国经营汽车生意有差不多80年的历史，在巴西有12年，他本人也有在国内的一家大型汽车销售集团工作的经历。这样的背景将他与目前国内大多数欧美投资者区别开来。当他看到公司运营还有改善的余地时，很难做到袖手旁观。
他从成熟市场借鉴来的经验有些确实在燕宝身上发挥了作用，但有些却事与愿违。这也与中国不同城市间差异较大的发展程度和消费环境有关。
燕宝位于北京的两家4S店对新管理措施似乎适应得很快，这可能是因为燕宝通常会先在北京的两家店试验某些改进措施。黄雁还强调，内审部门提出的改进建议是灵活的，不会一刀切。
例如，燕宝在薪酬制度中引入了利润佣金，衡量的尺度从销售数量扩展到了利润，鼓励销售顾问在赚基本佣金的同时，也要计算每台车的毛利，以较高的价格向顾客销售车辆。晨德宝高级销售经理唐伟告诉《第一财经周刊》，2月份以来这家店每个月的平均售车毛利提高了40％。
外籍副总裁们就在设于晨德宝店的总部办公，他们时不时地会到展厅里与销售经理交流，因此决策权的集中几乎没有对他们的沟通造成影响。但是在大连、西安或者乌鲁木齐，情况就不同了。远离总部的经理抱怨缓慢的决策过程会让他们错失市场良机。
晨德宝总经理、同时在这次事件中临时担任燕宝发言人的杨世晖认为对燕宝的管理变革下结论还为时过早。
他说：“任何国外的理念，必须要适应当地的气候，怎么样适应是一个重要的问题。了解本土的情况才能把优势发挥出来，这是外资面临的巨大挑战。而且要把这些理念传达给你的员工，变成合力，不是你走这边他走那边。”
此前燕宝承认与员工的沟通存在一定的问题，并迅速制定了一项政策，鼓励部门经理与员工在工作之外进行沟通，了解员工的想法。
杨世晖表示此次风波没有影响到多数员工，“员工士气高昂，今年汽车行业的发展势头也不错，公司管理透明度提高了，员工素质也在提高。”
在中国汽车经销商集团化的大背景下，燕宝的规模并不引人瞩目，但其遇到的问题却带有预示性和普遍性。
最近几年，外资在高度介入整车制造、零部件生产等领域后，开始转向汽车流通领域。市场咨讯机构新华信的金永生在接受《第一财经周刊》采访时表示，燕宝风波是外资方介入过程中的一个插曲，是在经营理念磨合过程中产生的问题。“所有外资进入中资公司的案例中，都会出现类似的插曲。”他说，“不和谐事件很少能彻底避免。”
燕宝成为第一个被披露此类问题的外资经销商，这与国内汽车经销商环节的整合方式有很大关系。
2004年中国汽车市场的低谷是外资进入销售环节的开端。随后几年，来自欧美、中东、东南亚、香港和台湾的资本大批涌入，由此推动了中国汽车经销商集团化进程，大量独立经销商被淘汰，出现了像广汇这样的大型经销商集团。
尽管如此，新华信的数据显示，目前外资在经销商中所占比例相对于零部件和整车制造环节还是相当低，约为25％，其中欧美投资方占到一半，港台占到三分之一。
其中大多数外资都不愿意从管理入手去寻求长期经营回报，尤其是那些原本并不涉足汽车领域的股权投资机构。
金永生表示，这个领域目前正在发生的或已经发生的并购，几乎都是资本运作型的，长期看对这个领域的发展意义不大。以广汇为例，它是广汇集团和美国最大的私人股权投资公司TPG（德克萨斯太平洋集团）的合资公司。去年它的销售额超过300亿，比2008年增长了近一倍，在全国范围内拥有数百家经销商。这样的规模是依靠大量的收购，广汇从最初一家一家收购独立经销商发展到直接并购具有一定规模的经销商集团。
业内人士对广汇的评价是，它走的是资本运作的路线，规模很大，内部管理却算不上强。
最近的消息显示，TPG的目标是将广汇的4S店数量迅速扩张到500至600家，寻求上市融资并出售股份。记者致电TPG设在香港的中国总部，没能找到相关负责人对此置评。
庞大汽贸则是另一个极端的代表，它去年的营业额达到355亿元，是斯巴鲁品牌在国内最大的经销商，其代理的大量商用车品牌让公司渡过了2008年的行业低谷。董事长庞庆华曾旗帜鲜明地拒绝外资。认为与外资合作“很麻烦”。这种观点恰好反映出中外管理观念上的差异。
金永生说：“我们强调灵活化管理，外资是标准化管理。外资方更知道如何赚钱，而一旦市场竞争进入激烈，中式管理的灵活优势就会显示出来。”这恐怕也正是McLarty与燕宝前任经理们的差异。
回顾此次燕宝事件，宝马和华晨宝马是相对被动的一方。从法律上讲，它们和经销商是独立的，不能过多干涉经销商对具体问题的处理方式。
制造商与经销商的关系依靠合同保障。制造商会制定统一的形象标识，在销售、服务、产品、技术、维修等方面制定标准并为经销商员工提供培训，但合同内容通常不会涉及经销商的管理架构和制度。
华晨宝马副总裁孟庆如也对《第一财经周刊》表示，有一些特别细节的情况他们不便于去深入了解，无论是管理矛盾还是存在违法行为，他们只能敦促经销商合理合法地自行解决。但这也不能作为制造商开脱责任的借口。
在国内汽车产业整个链条中，制造商占据绝对主导权。无论是从产品分配还是商务政策上都能对经销商产生重要影响。但多年来制造商对经销商的管理输出一直偏重于产品层面，这一定程度上导致在市场高速发展的情况下，制造商和经销商往往只关注销量而忽视了其它方面的问题。
金永生表示，在汽车产业的各个环节中，经销商的管理水平最低，与制造商和零部件企业的差距非常大。这体现在从销售流程到售后服务，从成本控制到产品开发的各个环节上。最好的例子是，二手车销售和租赁在国外是经销商利润来源的重要环节，在国内却难以广泛开展。
虽然燕宝是宝马最重要的经销商，但其业务规模与整个宝马在中国的业务相比还是小得多。后者在全国通过大约150家4S店开展业务，以去年销量计算，燕宝占到宝马在华总销量的10％左右，从这个意义上说，制造商作为品牌拥有者会承受更大的风险。
孟庆如说：“（像这样的事情）只要有关注，尤其是有媒体关注，说没有影响是自欺欺人。公众提到这件事会说宝马的经销商如何如何。”
经销商与制造商的独立运营是汽车工业发展过程中重要的一个里程碑，二合之间从隶属关系转变为买卖关系，这种分工合作打破了垄断，为消费者带来了更好的服务和经过充分竞争的价格。
宝马中国和华晨宝马与经销商的代理合同是一年一签。“经销商伙伴必须认同我们的价值观去经营。” 宝马中国副总裁陆逸对《第一财经周刊》说，“如果经销商做了违法的事情，就要承担法律责任。”
这种情况发生的可能性极小，但如果燕宝此后被认定在此次劳资纠纷中存在违法行为，宝马中国和华晨宝马有权根据合同解除合作。失去其在北方最主要的销售网络对于处在激烈竞争中的宝马是难以承受的，对燕宝来说，这更意味着失去了生存的根基。
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