来源：《新世纪》-财新网
作者：胡舒立 凌华薇 张宇哲
项俊波谈农行
“后进生”农行三年来内部改革，改制，上市，想后发制人，项俊波说，“大象跳起舞来真是不容易”
7月14日周三晚10点半，上海浦东的地标性建筑金茂凯悦酒店，53岁的农行董事长项俊波接受我们近两个小时的专访。
采访在项俊波下榻的酒店顶
在困难的市况中，农行在最短时间内完成了全球最大的IPO。作为最后一家上市的国有大行，农行曾经拥有最多不良资产，一直饱受诟病，于2008年才进行财务重组，上市时间表曾因金融危机搁置了两年，在今年４月火线启动，直至7月15日在上海、7月16日在香港，正式登陆资本市场。虽然最晚改制上市，但“后进生”农行意图后发制人，紧扣中国城镇化进程，锁定县域经济，希望实现“弯道超车”。这个故事在农行IPO中被反复宣讲，最终得到了投资人的一定认可。
较之此前接触过的金融家，身为农行董事长的项俊波更像是性情中人。这位2007年从央行副行长任上空降农行的银行家过去并无商业银行经历。他早年当兵，上过前线，大学毕业后从事审计工作，也做过南京审计学院的副院长，后来进审计署，官至副审计长，又从审计署任上调入人民银行。至少在加入央行之前，项俊波的业余爱好是文学，不仅写诗还写剧本，其作品1999年得过电视剧“飞天奖”。不过在采访后问及创作兴趣，他并未多谈。
或许是商业银行改制的艰辛经历带来的某种改变——“你在农行不脱三层皮，是干不下来的。”项俊波说，来农行之前，就有领导给他打过预防针。来农行这三年，他常常周一到周四在京处理行务，周五到周日去农村调研。农行内部员工称，项是个“拼命三郎”，周末常常加班，他提倡“5+2”（五天工作日加双休日）、“白加黑”（八小时以外晚上加班）。
问及一生转行，哪项工作最难干，项俊波坦言是农行，说“这是我做过的最辛苦的工作”，“大象跳起舞来真是不容易”。
上还是不上？
“困难的就是如何权衡，做还是不做？我当时沉静下来想一想，这个事情不能退”
财新-《新世纪》：最近的市况如此惨淡，作为农行掌门人，你选择在这个时期上市，遇到的最大困难是什么？
项俊波：工行、建行、中行上市的时候，国内外资本市场和经济形势都比现在要好些，上市筹备期也都在半年以上。农行上市筹备时间最短，只有两三个月，也就是说，农行在经济环境最复杂、市况最困难的情况下，用最短的时间做了全球最大的IPO。
最大困难就是如何权衡，做还是不做？我心目中的理想市场状态是A股市场稳定在2500点左右，但6月29日那天，我还在英国爱丁堡路演，上证指数一天下跌了4.27%，确实感到压力很大。在这个时候逆市而上，风险很大，风险不仅是农行的，也关乎国有商业银行改革，这不是我个人的问题，关乎全球资本市场对整个中国政府的信心及未来经济发展的影响，关系到对农行基本面的判断。
我当时沉静下来想一想，这个事情不能退，就给有关领导和上级部门写报告表达了个人的看法，得到了他们的全力支持和鼎力帮助。我自己的性格是：凡是正确的决定，既然做了就要做下去。“开弓没有回头箭”，我们终于还是走过来了。但我在这里必须强调的是：农行这次IPO逆市而上取得了成功，没有党中央、国务院的正确领导、没有农行改革领导小组的综合协调、没有股东单位和监管部门的全力支持、没有农行44万职工三年来1000多个日日夜夜的辛勤工作全力以赴打下的扎实基础，是根本不可能的。如果说有点成绩，这个成绩不能算在哪一个人身上，更不能算在我项俊波头上。
财新-《新世纪》：接受国际资本市场的检验是什么滋味？听说有不少尖锐问题？
项俊波：刚去国际路演的时候压力非常大。当时金融时报和华盛顿邮报写得很刻薄，说世界上最差的银行去做世界上最大的IPO。
前期非交易路演阶段，我们去了美国的洛杉矶、丹佛、奥马哈、纽约，正式路演开始后，我又带队去了香港、中东、伦敦、爱丁堡、法兰克福、澳大利亚。机构投资者的反应大多非常正面。在和国际投资者一对一交谈之后，下单比例超过了80%，这是相当高的。国际资本市场上一些比较大的长线基金，路演完以后对农行的投资故事都非常感兴趣，下的都是大单子。这是对农行投资价值的认可，对农行管理层的认可，我觉得很安慰。募集一二百亿美元还是很不容易的，别人凭什么把口袋里的真金白银掏出来投资你？
他们的问题是很尖锐，有些并不好回答。比如，国有商业银行股改后几年都有红利释放，增长不成问题，但要我解释农行未来三年到十年如何能保持持续增长。95%的人提出的问题都和政府投融资平台、房地产调控有关。最终，我们用数据解除他们的顾虑，使他们认可农行。应该说，农行股票在基石投资者和大型基金的长线配售还是非常成功的。
财新-《新世纪》：最大的转折是从什么时候开始的，觉得这个事特别有把握了？
项俊波：凡事都没有绝对的把握。不过，信心的确立有三方面的因素：一是市场的因素，二是上级领导和监管部门支持的力度和对管理团队的信心，三是投资者的投资决策给予我们的支持和理解。部分国际投资者也是有怀疑态度的，比如我和一个国际投资者谈了三次，在听完了农行的投资故事以后，他觉得农行未来的发展和成长空间是很大的，觉得很有信心，跟我说你放心，价格无限制，一单十几亿美元。他的投资行为也感染了其他投资者。渣打银行和荷兰拉博银行与我们有战略合作协议，而且还分别投资5亿美元和2.5亿美元作为基石投资者。
经营这么稳健的国际银行都主动与我们签署基石和战略业务的安排，说明对我们高度认可，也对其他投资者起到了示范效应。
财新-《新世纪》：你对农行的定价怎么评价？现在这个价格，到底是高还是低？
项俊波：我们定价是合理的，充分考虑了农行的内在价值、未来成长性、可比银行的水平和供求关系。我们认为是实现发行人和投资人双赢的价格。
县域包围城市
“到那时，谁将是中国和世界上最富有竞争力的银行还需拭目以待。”
财新-《新世纪》：你刚才讲到投资者问你未来三年到十年如何保持增长。作为农行的董事长，你对农行未来的发展战略是怎样一个定位？
项俊波：这个问题也是国际上投资者问得比较多的问题。我们在2007年制定了一个农行的三年、五年、十年发展规划，称为“3510”发展战略，基本目标是从2008年起用三年时间使农行发生显著变化，五年发生根本性变化，十年即2017年把农行打造成国内领先的、世界一流的商业银行。这一战略主要得益于中国经济未来发展的机会。城镇化进程是中国未来最大的发展机会。英国、德国等欧洲国家的城市化进程，基本上花了30年，中国还要奋斗三五十年的时间，才能达到欧洲水平。纽约这种城市是80年到100年前才开始定型的，北京、上海这些大型城市的基础设施建设也才刚刚完成十年左右。
历史上由于专业分工的原因，农行在客户群体和网点布局方面与其他几家同业有所不同，分布在大中城市中的网点相对少一些，传统大客户基础相对弱一些。这些年我们一直在大中城市中追赶同业，扩大网点规模和布局，挖掘新的客户资源，并已成为了一家在大中城市处于主流地位的商业银行。但同时，在地市级城市尤其是在县域地区我们是有明显优势的。三年前，我提出抓住县域地区经济发展的机会，抓住未来中国城市化特别是小城镇化的机遇，大力开拓县域“蓝海市场”，就是基于这种考虑。未来三到十年，农行的发展很大一部分靠这块经济体。这就是农行的发展定位。到那时，谁将是中国和世界上最富有竞争力的银行还需拭目以待。
财新-《新世纪》：由于成本高、利润低，工行、建行、中行历史上曾大举从县域退出，而农行的退出是被强行叫停的，某种程度上可说是被迫留在县域的。这块如何劣势变优势？
项俊波：这一问题要从发展的角度去看待。我刚才提到，城镇化是中国未来最大的发展机会，并且重点是在县域。目前，中国有县城2000多个，乡镇有3.4万个，在未来的城镇化过程中，今后每年差不多有上千万农村人口转为城市人口，包括农村青壮年、大学生的就业。这些县城和城镇需要吸纳这些就业人口，也是下一步发展的重点。在这些县城和小城镇中最主要的大型商业银行是农行。城镇化过程中会产生各种金融需求，这时农行的优势就体现出来了。
这几年农行加大了对县市行网点的改造，加大了科技的投入，对网点的功能定位进行了调整和完善，对业务流程进行了系统梳理，明年基本上能全部到位。
目前农行的利润贡献主要还是来源于城市业务，并主要集中在环渤海、珠三角和长三角地区，但未来三到十年，县域地区和中西部地区对农行的利润贡献将会有一个比较快的提升。事实上，这两年这种趋势已显现出来。经过多年的发展，农行在县域和中西部地区的大规模投入早已结束，随着国家经济发展战略的调整，农行收获的季节到了。
财新-《新世纪》：这是你这次最终决定逆势而上的根本原因？听说有人建议你们改名，叫“城镇化银行”？
项俊波：主要因素，第一是整个中国经济增长的基本面没有改变，像中国这样高速增长的经济体一直在吸引全球的目光。第二，正如刚才所说，未来中国经济最大的亮点在于城镇化，而农行的市场定位与中国经济未来发展的模式高度契合，将从中最大受益。这次IPO的成功之处之一，在于消除了市场上对农行这个“农”字给外界带来的低增长、高成本、高风险的传统印象。农行的内在价值和未来的成长性，以及与中国经济未来发展的高度契合性，被投资者接受了。
风险控制之战
“我曾经凌晨两点，冒着倾盆大雨到兰考县突击检查金库。”
财新-《新世纪》：农行基层网点多、管理链条长，你们是怎么解决基本的风险控制的？
项俊波：我到农行报到的第二天就因为邯郸5000万元金库盗窃案代表农行去银监会做检查。由于农行网络机构比较多，风险管理的任务一直很艰巨，所以只能下更多的功夫。
近几年，我们一直在全力推动全面风险管理体系的建设。上任后在强化风险管理方面的第一件大事是成立了专门的风险管理部，集中管理全行的风险，随后对信贷审批流程进行了完善，在调整各级行信贷审批权限的同时，建立了独立审批人制度，加强了对贷后的管理。为防范各类操作风险，专门设立了内控合规部门和运营管理部门，并利用先进的IT系统来强化对各项业务流程的硬约束。在省分行以下机构还派驻了风险总监或风险经理。应该说，目前农行的风险管理状况已得到根本好转。
财新-《新世纪》：以你一个人的力量，如何推动几十万人的农行改变既有的行为方式？
项俊波：路演中也有投资者提出这个问题，说你们农行的董事长和个别高管是空降的，但主要的管理团队和员工都并没有改变，管事的、放款的还是那些人，我怎么相信你们干得好？
我的回答是，一个国家、一个企业或者是一个系统，最关键的不是要用人来治理，而是要用好的制度来规范治理。以信贷审批为例，早期各家银行基层行放贷，好坏都是放贷员说了算；后来实行了前后台的分离；再后来实行了授权、授信体系；现在又建立了独立审批人制度。
目前农行的信贷审批制度和流程非常的严格和严密，70%的公司类贷款审批权限都集中在省分行和总行，零售类贷款主要集中地地市分行采取集中审批的方式，通过网上集中作业，流程非常严格。对部分小额贷款还采取了“三包一挂”的方式，即包放（贷）、包管（理）、包收回、和效益工资挂钩。农行现在考核各级管理层有三个指标：利润指标、风险指标、可持续发展指标。把企业利益、管理水平和干部本身的利益紧密结合，三年以后没有出现坏账的才能兑现效益工资，出现坏账就终身承担责任，包括我自己。这就是农行的监督体制和激励机制。因此，虽然还是这些人，还是这个管理层，但是制度变了，管理方式变了，风控意识也会发生根本性的改变，风险是可以控制住的。
财新-《新世纪》：2008年你上任一年之后，曾经把农行山西分行的整个管理班子连锅端，这在中国金融史上很罕见。为什么出手这么重？是不是令出不行？
项俊波：虽然山西的案子不是什么大案子，但是当地分行官气很重，管理不深入。总行通过地毯式审计发现了很多问题，实际情况和原来管理班子说的完全不一样。所以我们按照监管部门的要求把整个管理班子全部换掉。再如辽宁省的葫芦岛案子涉及骗贷、很受关注，农行也基本上是把管理层全部换掉了。不换不足以震慑全行，不足以改变风气。
财新-《新世纪》：听说过去几年农行内部的审计力度很大，“飞行检查”、半夜入库之类，内部震动也很大？
项俊波：正如你刚才提到，农行网点比较多、管理链条也相对比较长，面对的风险压力特别是操作风险的压力比较大，合规文化建设的任务比较重。我到农行之初，针对“邯郸金库”案件折射出来的问题，采取了一些非常之举来控制风险，设立了几道防线来控制风险，并由此来推动全面风险管理体系的建设和合规文化的培育，应该说效果非常地明显。
第一道防线是前面提到的成立了风险管理部，统一负责全行的风险规划、政策制定和监督、监测及评估工作。第二道防线是审计。我干了22年的审计工作，从一般干部干到副部长，这方面还有一定的发言权。农行在全国设立了十个审计局，组成了2000多人的专业审计队伍，对董事会负责，不定期地进行审计，随时对风险进行监测评估。第三道防线是内控合规部门，向管理层负责，负责日常经营活动中合规风险的管理和控制。第四道防线是风险经理派驻制度，总行向省行、省行向地市行、地市行向县支行逐级派驻风险经理，独立监测和评估所在行的风险。第五道防线是整体移位检查制度，省分行临时组成一个15到20人的专业检查队伍，突击到某一个网点进行强制性换岗七天，检查可能存在的风险。第六道防线是专项检查制度，总行有专门的小组，对某项重点业务，如金库等突击检查。我曾经凌晨两点，冒着倾盆大雨到兰考县突击检查金库。后两道防线是因为农行网点比较多、管理半径长比较特殊的情况下所特有的，当然管理操作性风险的最好办法还是靠完善的IT系统，靠员工长期形成的合规意识。但后两道防线会带来比较好的示范效应，教育和引导员工依法合规开展业务。另外，我们还聘请了中介机构对我们的网点服务进行独立的评估，目的是帮助我们提高服务的质量。
“三农”争议
“把商业性业务和政策性业务的账算清楚，每一个县服务‘三农’，亏多少，赚多少，应该补贴多少。否则农行毁也在这个项目上，亏也在这个项目上。”
财新-《新世纪》：我记得在你到农行前后，监管部门曾有对农行有分拆方案的争议，以真正服务“三农”。为什么农行最终并没有走向分拆？而分拆方案是否有可取之处？
项俊波：全国金融工作会议认可的农行改革方针是十六个字：服务“三农”、整体改制、商业运作、择机上市。当时国家要求服务“三农”和商业性运作一定要实现有机结合，要强化自身的造血功能，控制风险。如果把农行分拆掉，不仅经过近60年积累的农业银行的品牌、横跨城乡的优势分拆掉，而且内部员工的反响也会很强烈，分拆令他们有被抛弃之感，涉及到职工队伍的稳定。另外，分拆的管理成本、监管成本都非常高，内部的关联交易也会非常复杂，综合考虑，还是整体上市比较好。
财新-《新世纪》：实际上农行75%的业务是城市业务，只有四分之一的业务是涉农的。即使是这样，“三农”业务是否也和城市业务的性质不同？因此没人愿意去做？这是不是一个管理上的难点？
项俊波：按资产计算，目前农行约37%的资产分布在县域。农行在县域地区的各项业务活动对农业的发展、农村经济的繁荣和农民的富裕起到了带动作用、辐射作用和直接服务的作用。现在的农户贷款风险并不可怕。县域地区的金融生态环境发生了很大变化，农民的还款自觉性很高。农户贷款的利息比城市高几十个基点，也就是说农村贷款的综合利润率其实高于城市。
黑龙江是我们发放农户贷款比较多的分行，放款100亿元，相当于在北京放款160亿元带来的利润，做得好是可以赚钱的。
大家对“三农”谈虎色变是一种偏见。在城镇化的进程中，很多农民非常富裕，以浙江和江苏这些地方农村的客户为例，农行从他们身上获取的收益超过在城市的客户。
财新-《新世纪》：农行向农户推行的惠农卡在初期获得很高评价，被认为是一项很好的金融创新。但现在也带来一些担忧，认为有流于形式的嫌疑。目前惠农卡的发展情况怎么样？
项俊波：惠农卡是通过高科技手段来提高对农民的金融服务覆盖程度，同时保证市场化运作。惠农卡今年年底发行要达到5000万张，意味着可以向全中国近四分之一的农户提供金融服务。财政拨款、医药、日常消费、汇兑等都可以这个卡为载体。这个卡通过联保，一些地区符合条件的农户可以贷2万元，上海崇明岛最多可以贷50万元，浙江一些地区可以贷100万元。
目前惠农卡在各个省市的发展进度不一，比如在吉林、西藏，惠农卡对农牧民的覆盖达到了97.6%。
惠农卡的发展在初期是有一个投入问题，但要看其长期发展远景，看到它与新的服务功能和方式的结合，比如农村养老、医疗保险的结合，现在国家在县域地区涉农业务方面也给了一些优惠政策，推进惠农卡是我们县域地区的一项战略目标。
财新-《新世纪》：为了推进“三农”，农行设立了“三农”金融事业部，但其实就是县域事业部，这是按地区分类，并非按业务分类？
项俊波：设立“三农”金融事业部是一种体现商业性服务“三农”意图的内部组织架构形式，其目的是把各项业务的成本效益核算清楚，从总行到省行， 到每一个县、每一个人，应占用多少成本算得很清楚。所以说，“三农”金融事业部制度是一种管理架构，关键还是思想观念的转变。
财新-《新世纪》：在三年来这么多改革举措中，你觉得哪些最关键、最根本？
项俊波：最重要的还是按照现代商业银行的模式、架构、思维来改造农行，最核心的是企业文化的建设和思想观念的转变。思想不过关，怎么改都没用。没有好的企业文化，有好的制度也实行不了多久。只有把风险文化贯彻到员工的血液中才能变成自觉行动，不然就是假的。如果制度规范都是贴在墙上的，实际操作的是另一套，错了还不知道，这就是企业文化的问题。
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