丰田触底反弹术

　　丰田触底反弹术

　　要从空前的质量危机迅速走出来，全球第一大汽车公司需重新定义在华跨国公司与总部的庞杂官僚体系和多变中国消费者的沟通机制

　　文 《环球企业家》记者 于欣烈

　　“如果满分是100分，我对自己工作的评价是60分。” 丰田汽车(中国)投资有限公司总经理加藤雅大坐在公司位于京广大厦38层的会议室里，对《环球企业家》反思自己在发生召回事件之后的应对表现。

　　那是2010年年初，因汽车油门踏板质量问题，丰田在美国实施了超过800万辆汽车召回。对于这个举世瞩目的事件，加藤认为自己最失分之处在于，未能及时、妥善地处理好美国事件对中国的影响，使丰田在中国市场备受指责。 “商人之间通常用结果决定胜负。”加藤说。

　　这是危机发生后，丰田中国业务负责人首次接受专访。一头花白头发的加藤算得上性格直率、直言不讳。如此风格的高管在丰田这样的日本公司并不多见。

　　进入2010年以来，丰田仿佛一直没有走出漫漫寒冬——直到7月。此时，正值上半年业绩集中发布。根据调研公司J.D. Power的数据，丰田2010年上半年在华销量达38.2万辆，同比增48%，是跨国汽车制造商中增速最快的公司之一。但销量同比大幅增长的背后，却是长达半年的销量低迷以及目前大多数经销商放弃利润甚至亏损的大规模促销局面。

　　丰田中国深知，为达到年度销量目标，已做出多少自我突破。一汽丰田从7月至9月进行全国范围的市场促销活动，在此期间购买任何一款一汽丰田车型都可获得3年或10万公里的新车保修期，目前这一期限的国内市场平均时间是2年或6万公里。同期，购买卡罗拉的用户可享受2年零利率或贷款期可延长5年且首年免息的贷款优惠方案。另外，一汽丰田还为在第二季度购买RAV4、卡罗拉等6款车型的用户提供了1万名日本旅游大奖。而此前，丰田在市场上的绝大多数促销活动都属经销商行为，绝非丰田中国官方所为。

　　中国是一个对新车型非常敏感的汽车市场，为了迎合这一需求，7月13号一汽丰田在长春发布了一款外形改款的花冠轿车，内饰和配置均有所提升的新花冠售价却比老款车型最多便宜1.5万元。“这款车率先会在东北市场上市，未来在全国二三线城市一定会带来很好的销量。”一位一汽丰田汽车销售有限责任公司的管理层告诉《环球企业家》。

　　销量增速是如此来之不易，但问题在于，这一系列猛烈的市场营销活动真能帮助全球第一大汽车公司的中国业务触底反弹吗？

　　其实，相比同期美国市场的召回数量，丰田今年3月在中国召回7.5万辆RAV4的数量微不足道。即便在中国市场，这家日本公司也曾进行过多次召回，其中2009年因电动车窗问题召回了近70万辆汽车，但从没有哪次危机像这样令丰田中国如临深渊。

　　对此，丰田有必要进行不同程度的反思。首先，质量危机被中国媒体充分报道之际，丰田并未能够及时针对中国的召回情况消除消费者的不安。卡罗拉和凯美瑞是丰田在中国最畅销的两款车型，因为使用了不同供应商的零部件，无需像美国市场一样进行召回。但这一情况丰田没能在第一时间清晰传递给中国用户并令他们信服。同时，加之美中两国召回数量的巨大差异，许多丰田用户和中国民众怀疑这家公司隐瞒了质量问题，并认为中国用户没能得到同等待遇。新任社长丰田章男访华时日本式的说明与道歉，反而令这种不满达到顶点。不久便爆发了一汽丰田与浙江工商总局关于召回赔偿方式的事件（请于www.gemag.com.cn 点击《丰田夜与雾》）。

　　对于已在丰田工作26年的加藤雅大来说，2010年前半年是他职业生涯中压力最大的时刻。“那段时间真的很困惑，不知道为什么出现这样的问题。”58岁的加藤雅大说，“这方面理解活动开展的比较迟缓，因此给合资事业体带来了一些麻烦，我们正在反省。”

　　丰田的反省究竟体现在哪些层面？这半年来，其中国管理团队做出了哪些实际的努力——这些解读对任何一个陷入危机的公司来说，都不失为前车之鉴。

　　痛改前非

　　谈及丰田中国业务今后的战略，加藤雅大认为与利润、销量相比，当务之急是尽快挽回消费者对丰田品牌和产品质量的信任。今年3月底成立的中国质量特别委员会在7月7号召开了第二次会议，旨在将首次会议制定的一些特别行动计划落实执行。负责该质量委员会的中国首席质量官团队也扩充了规模，除原有的加藤雅大、一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理田聪明、广汽丰田汽车有限公司执行副总经理冯兴亚之外，最近又将天津一汽丰田汽车有限公司常务副总经理韩新亮吸收成为新成员。

　　“质量特别委员会主要目的是希望能够对市场和用户中发生的情况做出最快速的反应。”田聪明对《环球企业家》说，“特别委员会的重要任务是审视丰田的全部流程，对我们比较长的决策量和不合理的流程进行优化、简化，不断提高我们的工作效率。”

　　对消费者和相关政府机构的说明、沟通工作不足，被认为是引发此次召回危机的重要原因之一。目前，在中国质量特别委员会下，新成立了八个特别工作组。其中一个工作组的任务就是让消费者更容易理解、掌握如何使用丰田汽车。他们会针对车内饰品、用品帮助经销店改善相关产品的说明、讲解方式，从而让用户易于正确理解和使用。此外，还会有专门的工作组负责改善与相关政府部门的沟通联系。丰田拒绝进一步透露相关工作组的职责和工作方式。这八个工作组都是由一汽丰田、广汽丰田和雷克萨斯三方工作人员组成，目前已进行过6次工作会议。丰田希望通过这种跨部门团队的成立，整体、快速地解决之前的问题。

　　另一个重要措施就是在今年年底之前，在长春、北京、成都、广州、上海以及尚未确定的一个南方城市成立6个技术分室，每个分室都派驻几名丰田技术人员，定期收集所负责区域内经销店中发现的各种产品质量问题和消费者投诉。同时，在各个分室之间共享一汽丰田、广汽丰田和雷克萨斯经销渠道的质量问题数据。一旦发现问题，技术分室必须确保在24小时之内赶到现场进行确认。

　　新框架极大扩充了丰田在中国既有的结构。此前，只在北京设立了技术分室，而且三个经销网络各自为政，没有完整的售后和质量体系，有一些真正存在的质量问题并不能如实反映到丰田汽车中国地区总部和日本总部，这进一步延缓了解决相关质量问题的速度。

　　几乎是痛下决心，丰田还将在北京和广州成立两座“顾客第一培训中心”，培养一批能在现场进行调查、实施技术诊断的中国本土技术人员，而不是像以往那样依赖几名日本工程师。

　　“感觉在现场对应顾客的过程中，要改变对应消费者的方法，通过这方面的改善一点一点地积累改善的成果。”加藤雅大告诉《环球企业家》，“每天不断的在实际工作当中去积累这种改善才能获得消费者的信赖，才能够恢复对丰田品牌的信赖。”

　　显然，丰田在华业务的管理者们准备从根本上扭转与消费者的关系。为此，他们不惜事无巨细地换回信任。但是，在这个被众多跨国汽车巨头视为最难预测的、变化剧烈的市场，跨国公司的本质缺陷会暴露无遗，仅凭这些细枝末节的改变，能触及根本吗？实际上，这次丰田在美国大规模召回之所以会在中国引发强烈反响，是由于进一步放大了丰田日本总部中央集权体制的弊端。

　　这完全出乎丰田日本总公司的预料。丰田章男上任后，已开始通过建立区域质量特别委员会向中国市场的管理人员下放了一些权力，但短期内丰田无法改变集权体系。因此，那些具体的改变，难以逾越制约丰田在中国发展的这个巨大障碍。

　　宿疾

　　纵观丰田在华发展历史，并非一帆风顺。2002年刚进入中国乘用车市场时，因过于谨慎和运营僵化而陷入困境，随后，丰田凭借对中国市场的适应改变，以及凯美瑞、卡罗拉等颇具竞争力的车型扭转形势，成为中国销量最大的汽车品牌之一。但由于市场竞争的加剧，此次召回事件就像一根导火索，暴露了丰田中国业务的诸多问题。这和竞技体育业的情形何等相似：一支风光无限的冠军球队，某场关键比赛的失利可能会暴露那些原本被掩盖的诸多问题。丰田眼下在华遭遇的困境比以往更为严峻。

　　在小型车市场被寄予巨大希望的微型轿车雅力士，上市两年销量仍然低迷，而同一平台的威驰轿车今年上半年也只有月均不到4000辆的销量。相比之下，同一细分市场的竞争车型日产颐达骐达月均销量近1.5万辆，上海通用今年投放市场的新赛欧月销量也突破了1万辆。

　　在豪华车市场，本以大排量为特点的雷克萨斯豪华车却因中国政府提升大排量汽车消费税而从去年开始销量骤减。而相比之下，德国的梅塞德斯-奔驰在华销量激增77%，宝马集团销量增长也达到38%。同时，在雷克萨斯仍对于具体的国产标准含混不清时，率先在中国本地化制造豪华车的奥迪在华销量已近16万辆，而增长迅猛的奔驰甚至为中国市场推出了1.6升排量的豪华轿车。

　　在未来市场，丰田正着手在中国生产新一代全球知名的普锐斯油电混合动力轿车，但按照工信部最新发布的新能源汽车补贴政策，这款丰田最重要的新能源汽车基本无法享受中国政府的补贴。另一方面，由于零部件供应体系的接连罢工，丰田位于中国天津和广州的整车制造工厂都一度被迫停产。

　　这一系列问题折射出丰田对中国市场的谨慎、模式化决策。大多数决议都是由远离中国市场的日本总部裁决，而不是海外市场当地的丰田工作人员。尽管之前担任中国本部部长的佐佐木昭自从上任之后就开始在中国办公，但是丰田传统的决策体制决定了仅仅做到这些，无法真正适应中国市场难以预测的发展。

　　“丰田汽车是2002年进入中国乘用车市场的，从那时候开始，以后有很多公司政策措施没有及时的跟上中国市场的变化。”加藤雅大告诉《环球企业家》，“现在社长再次提出要结合中国市场的需求还有消费者的需求不断地调整公司相关方面的措施和政策。”

　　力所能及

　　事实上，在无法改变本部管理体制的前提下，丰田中国的高层管理团队只有在贴近消费者层面，做些力所能及的变革。

　　改款的新花冠轿车是一个最新的案例。新花冠在前格栅、保险杠、前大灯、前雾灯等多处外观针对中国消费者的喜好进行了重新设计。更重要的是，这些设计工作并非日本总部的开发部门完成，而是一汽丰田技术研发中心的成果。按照中国汽车产业政策规定，合资汽车公司要设计自己的技术研发中心。一汽丰田研发中心成立于2008年8月1日，新花冠仅仅是它的第一个作品，但这毕竟是一个好的开始。7月5日，一汽丰田技术研发中心大楼在天津经济技术开发区正式落成。

　　一位不愿意透露姓名的丰田高管告诉《环球企业家》，丰田计划在华东地区设立一座独资技术研发中心，目前仍处于审批过程之中，由于牵扯到发改委、商务部等多个政府部门审批，还不能确定具体成立的时间。“中国市场这么大，当然应该研发适合中国国情的车型。现在日本设计的车子不能满足中国用户的需要。”这位丰田高管对《环球企业家》说，“以后中国市场对于丰田来说不会是几十万辆的市场，而是上百万辆的。所以我们当然希望研发中心的进度越快越好。”

　　但关于独资研发中心的作用，加藤雅大认为外界或许有一些误解。丰田仍然希望未来能够在两家合资整车公司中发展加大汽车产品的研发力度。之前相关研发技术方面的支持，都是由日本总部提供，而这种支持面临着地域、时间等诸多问题，反而会影响中国本土研发的进度。所以丰田希望在中国建立一座独资技术研发中心，在当地支持两家合资公司的产品开发工作，研发出贴近中国市场需求的汽车。

　　“以往丰田的做法就是把全球车型尽快导入到中国市场，这个做法并不是错误的，但是随着中国市场不断地扩大、发展，还需要提供专门应对中国市场需求的车型。但这需要花一些时间。”加藤雅大对《环球企业家》说。他同时确认，丰田正在考虑为中国市场开发小型车等新产品，具体信息还不能透露。

　　除缺少符合中国用户需求的车型之外，丰田在中国市场另一个重要问题就是其居高不下的零部件成本。今年零部件供应体系连续不断的罢工事件，甚至直接导致丰田位于天津和广州的整车工厂停产。如今，丰田开始反思其一直被赞颂的零部件供应体系问题。

　　丰田在华的零部件供应商绝大多数来自于日本原有供应体系，这些公司大多数都是丰田的关联企业。在数十年的国际化进程中，丰田一直坚持这一模式。然而，这些零部件供应商来到中国市场之后，一方面由于公司国际化程度不高，另一方面因为日本工程师在生产管理方面的确能力出众，所以在这些丰田在华零部件供应公司中，拥有数量惊人的日本派驻人员。这些派驻人员都享有颇为丰厚的薪金待遇和海外津贴。同时，由于语言不通，这些零部件公司还雇用了大量翻译人员。这一结构导致劳动力成本大幅上升。仿佛一种恶性循环，高昂的劳动力成本导致零部件产品缺乏价格优势，最终使丰田在中国的产品成本居高不下。

　　在这种背景下，当丰田要求零部件供应商降价时，供应商们会在普通工人的薪酬待遇方面寻找降低成本的方法，同时由于中日管理文化方面的差异，日积月累引发出今年丰田零部件供应商的一系列罢工。

　　如果丰田不能够解决上述连串的问题，它就难以在中国获得真正的成功。“丰田总部已经意识到了这方面的问题，正在寻找解决的方法。”一位丰田管理层对《环球企业家》说。

　　在这种长达半年不断的反思和身体力行的过程中，加藤雅大也发生了一些微妙的变化，他更爱跟同事聊天了。原因并不是他的性格变得更加开朗，而是经过这次危机，他更加重视沟通的作用。以前，丰田中国的管理遵循下级汇报，上级发令，这种单向的沟通程序。加藤担心，自己的表达方式并没有让下级真正理解自己的意图，他决定增加交流频率，从对方的反馈判断他们的理解程度。一旦发现问题，他会更换一种表达方式，努力把自己的想法阐述清楚。

　　仍然有不少人相信丰田能够走出此次召回危机的泥潭，未来在中国市场获得出色的成绩。管理咨询公司博斯的高级经理彭波就是其中之一。“丰田在中国拥有非常好的体系优势。由于它的产品质量、生产销售体系、物流体系等方面的优势，未来即便不是市场第一也能身处第一阵营之中。”在较早以前的一次采访中，广汽丰田执行副总经理冯兴亚告诉《环球企业家》，现在广汽丰田经销店的零部件库存通常保持在很低的水平，因为丰田的生产和物流体系能够保证经销商在订货后24小时送到。这种能力在国内没有几家汽车制造商能够做到。

　　“作为世界第一的企业就要付出相应的努力。但是我们成为世界第一之前没有充分预想到会成为世界第一的结果，从整个公司相应的努力上来讲，有做得不充分、做得不够的地方，这是我们在这次发生召回事件之后感触最深的一点。”加藤雅大感慨道。