来源：《锦绣》
宁高宁与柳传志曾就“国企身份”的话题展开一场讨论。柳传志认为，体制往往阻碍了国企的发展，而国企的领导人的确不容易，常常根据领导的需要频繁换岗。如此一来，常常是今天定了战略，明天就走了，最后耽误的是企业的大事。但宁高宁认为，在公开场合讨论国企问题简直
其实，在新世纪的第一个十年里，宁高宁与柳传志可谓殊途同归，他们都表现出了这个国家最稀缺、最宝贵的资源—企业家才能。而与宁高宁一样的“放牛娃”，在这个国家里为数众多，作为国有企业的领导者，他们最重要的贡献不是个人英雄主义式的，而是如何把创新精神变成整个组织的行为。他们同样在忧患与危机中寻找着商业模式的突破。他们是国有企业职业化程度最高的一批经理人，是推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向转变的代表性人物。
傅成玉：重走洛克菲勒之路
《时代》评语里称：华盛顿政界人士的反对最终迫使傅成玉放弃了
一项收购计划，但他过人的胆识开启了一个新时代。
撰文：朱雪尘 摄影：梁海松
雪佛龙CEO大卫•奥莱利匆匆来到中国，坐在中海油CEO傅成玉的办公室里。那时，距离中海油对美国第九大石油公司优尼科的并购失败仅23天，而雪佛龙则是优尼科的成功竞购者。大卫说，他这次来不是想“打仗”，而是为了“讲和”。
原因很简单，没有中国巨大市场的支撑，雪佛龙依然不能通过并购缓解自身的危机。大卫找到傅成玉正是为了缓和与中海油的冲突，为他的天然气资源寻找出路。但是，当傅成玉提到雪佛龙在并购优尼科过程中采取非市场化手段和大打政治牌时，大卫默不作答，转移话题。
2005年1月，中国第三大石油天然气集团—中国海洋石油有限公司(中海油)考虑对优尼科公司发出逾130亿美元收购要约，这起交易是中国企业规模最大、最重要的一宗海外收购。当年8月，中海油宣布从竞购赛中退出。
傅成玉因此被美国《时代》周刊评为2005年世界最有影响力的人物。《时代》评语里称：华盛顿政界人士的反对最终迫使傅成玉放弃了一项收购计划，但他过人的胆识开启了一个新时代。
随缘
两年后，傅成玉再次出手。
2007年11月，中海油旗下的中海油服（601808.ZH）CEO袁光宇同挪威海上钻井公司AwilcoOffshoreASA（AWO）董事长第一次见面。
AWO董事长Siguard E. Thorvildsen大谈此前某某著名公司出了怎样的价钱而他没有卖，然后说：“你先说说你的条件吧，我看你够不够资格。”
袁光宇泰然处之：“前面你有这么多接触，都没有谈成，你现在说的，我就当听故事一样，对我没有任何参考价值。我现在就谈我的事，我出多少价钱，你来考虑。”
第一回合，唇枪舌战，绵里藏针。中海油服收购AWO的大幕就此拉开。
AWO背后的实际控制人是挪威的Arne Wilhelmsen和Gjert Wilhelmsen兄弟及其家族。2008年福布斯富豪榜上，Wilhelmsen兄弟以16亿美元资产名列743位，家族资产包括皇家加勒比海游轮公司。2003年以来，正是看到油价高涨，AWO冒险在没有获得石油公司服务合同的情况下大举投资钻井平台。
就如同美国西部的淘金潮中获利最多的不是淘金者而是出售淘金工具的制造商一样，油价高企，让石油钻井船炙手可热。作为财务投资者，Wilhelmsen家族肯定希望能在油价高企之时把AWO出手，而并非长期运营公司，这让中海油看到了机会。
报价之前，中海油服用了大概6种测算方式对AWO进行评估。双方在谈判桌上僵持了很长一段时间。中海油服报价每股80—85克朗，而AWO报价每股90—100克朗。袁光宇提出尽职调查的要求。
对方同意。在尽职调查的过程中，中海油服发现了一些问题，于是袁光宇告诉对方，每股85克朗是在假设你没有问题的基础上的报价，但是现在你有问题，这个价格很难再高了。Siguard E. Thorvildsen很恼火，他告诉袁光宇，你还是请回吧。
后来通过一系列努力，对方又回到了谈判桌上，并将报价降为每股87克朗。中海油服坚守每股85克朗，双方互不让步。但双方都担心谈不成而浪费了大量的时间和心血，AWO方面尤其如此。如果谈判失败，中海油服只是损失一些咨询费用，而AWO就要损失一个卖出的最好时机，这时候他们更加着急。
最后，对方不得不同意了中海油服的
报价。
AWO拥有的钻井设备，正是中海油服未来发展之需。中海油服一些钻井船已经服役很长时间，需要更新换代。同时，AWO还具有中海油服不具备的深海作业能力，其中三艘半潜式钻井平台拥有深水作业能力。并购正当其时。
傅成玉说，在这个过程中，自己“只是在后面给他们提提建议”。与并购优尼科的轰轰烈烈不同，AWO并购谈判是一年多的“拉锯战”。甚至到最后关头，能否通过挪威政府的审查，也没有人能打保票。
而对于跨国并购，傅成玉的心态有了变化—“随缘”。中海油的风格，似乎慢慢从勇猛激进过渡为淡定从容。
蜕变
“大很好，但是我觉得小也很美丽。因为小，成长性好，我在资本市场上的压力比你小，走到哪里投资者都高兴；虽然你们做得那么好，但是资本市场还是不满意。”与埃克森美孚CEO的一次交流中，傅成玉谈到了他对公司规模的看法。
所以，对于并购，傅成玉反复强调的就是一个词汇—价值。实现并购价值也就意味着你要让它增值。收购AWO后，中海油服拥有钻井、油田技术、船舶、物探四大业务板块，实力大增。在全世界同行中，同时拥有这四大业务的也仅此一家。
在中海油服上市之后一段时间内，香港分析师们甚至无法找到一家同样类型的公司来进行估值比较，只好把中海油服的每一个业务单独拿出来与同类上市公司比较，这让中海油服股价被低估。但是劣势也可以转化为优势，中海油服依靠多板块的协同效应，绕开专业化的劣势，提供配套综合化服务，通过低成本优势获得了同为中海油系的中国海洋石油有限公司的大量订单，进而逐步壮大。中国海洋石油有限公司也因此降低了自身的开发成本。
如果熟悉洛克菲勒家族发迹史，你会发现，洛克菲勒家族的崛起并非通过并购垄断了上游资源，而是通过控制炼厂的成本优势和规模经济的优势，最终控制了美国90%的炼厂和石油运输系统。而中海油似乎也在重走当年的洛克菲勒之路，由单纯的石油公司逐步向上下游一体化的能源公司发展。
标杆
2005年，英国石油公司（BP）前CEO约翰•布朗访华，傅成玉与其有过一次交流。
约翰•布朗刚出任公司CEO时，BP只有两个油源，北海和阿拉斯加。与世界级石油公司相比，当时的BP缺少资金，技术能力不足，只有很小的回旋余地。布朗采用了当时世界上最新潮的金融手段，以全部换股的方式并购了阿莫科，原阿莫科公司和BP分别占有新公司40%和60%的股份。接着，BP又在1999年买下美国阿科石油公司，这两项收购使BP在2000年前9个月的利润达到创纪录的109.7亿美元。2001年，BP又购并了德国的维巴公司，并使BP晋升为全球第二大石油公司。
世界上现有的石油巨头“五姊妹”—埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔，无一不是通过资本手段并购重组，进而扩张为世界能源巨头的。
约翰•布朗，这位仅用7年时间把BP从一个中等公司造就为世界第二大石油巨头的英国人，本该在2008年年满60岁时退休。但在2007年，BP和他个人遭受了一系列的挫折，德州一家提炼厂爆炸导致15名工人丧生，位于阿拉斯加Prudhoe湾的油田发生管道泄漏事故，甚至还有媒体捅出他个人挪用资金等丑闻。最终，这位曾经身上绕满光环的CEO、上议院议员、英特尔和高盛等世界著名大公司的非执行董事，提前17个月“下课”。
约翰•布朗的“晚节不保”，让曾经以BP为标杆的傅成玉对其重新审视：“埃克森、BP这种大的石油公司的难处比我们要多，这是外界很多人并不清楚的地方，所以我们2003年就提出中海油要做成世界一流的能源公司，而不是仅仅规模做大。”
2010年3月，中海油以31亿美元的价格收购了阿根廷Bridas能源公司50%股权。而Bridas的资产中，包括了泛美能源全部股份的40%，BP则持有剩下的60%。
4月，BP租赁的位于美国墨西哥湾海面的一座钻井平台爆炸起火，36小时后油井沉没，11名工作人员死亡。钻井平台底部油井自4月24日起漏油不止并引发了大规模原油污染。事件发生后，BP表示为此次事故负责。
7月，BP首席执行官托尼•海沃德将飞抵北京，有消息说，他可能与手握重金的中国石油巨头洽谈资产出售问题。
2005年，傅成玉曾被迫放弃对优尼科公司的收购计划，但他终究开创了一个石油新时代。5年之后，全球最大的石油集团公司英国BP再次提供机会，或许会为傅成玉提供一个再次展示他过人胆识的舞台。
你做了很多并购，人家会不会觉得你这个石油老总很虚？
什么叫很虚？
购并公司靠的是融资和交易，这都是些资本运作的事。
资本的背后是实业，我们的产量复合增长率、储量复合增长率，这个东西是货真价实的。人家不能因为你老傅能说会道就把钱给你，是你要把实业做上去，你说什么一定要兑现，不要以为投资人是傻子。
实业家和资本家，你更喜欢哪个称呼？
啥也不是，我们是企业的负责人，非要说是哪个家，离企业家近点儿。
你的目标是让中海油成为像BP那样的世界级公司吗？
我们的目标是国际一流能源公司。
你怎么防范风险？
我们走向国际的时候已经很晚了，显而易见的好机会几乎没有了，我们就必须要啃硬骨头。在这个过程中，没有风险是不可能的。我们的本事就是要把风险变成发展机遇。
你怎么看待财富？
当然是国家财富越多越好。
你觉得自己最大的毛病是什么？
一般来说优点和缺点是成对出现的。从你们眼中看我最大优点是什么？
感觉你是一个很直、很热情的人，比如我们来，你亲自为我们拿来饮料。
这是我的缺点之一，你太直，有时候就会被人误解。比如在我这个位置上，很多时候不能把真话都说出来。
外国媒体称你有过人的胆识，你怎么理解？
我觉得他们是从一个外国人的角度看中国，而不是看傅成玉。
林左鸣：军工商道
过去一年多，他急速出手，闪电般落子，
密集的资本布局将中航工业推至风口浪尖。
撰文：朱雪尘 摄影：梁海松
1993年，时任美国国防部次长的威廉•J•佩里在一次国防工业主管参加的晚宴上发表演说，公开鼓励合并。这次著名的晚宴随后被西方世界军工行业称之为“最后的晚餐”。
当时佩里到底说了什么？外界不得而知。但在“最后的晚餐”之后，美国从上世纪80年代约50个主要军工供应商，发展到2002年的5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商—波音、洛克希德•马丁、诺斯罗普•格鲁门、雷神和通用动力。西欧军工企业也进行了大规模兼并重组活动，大多在国内形成了寡头、独家垄断的局面，并组建了欧洲超级大型集团。
时隔15年，林左鸣关注已久的这场丰盛晚餐影响到了太平洋彼岸的中国。
2008年3月，中国宣布要制造大飞机。5月，有关方面又宣布，中国要打造包括发动机在内、贯穿全部航空产品配套产业链的惟一供应商，为此，一航和二航在分离9年后重新合并为中国航空工业集团公司（以下简称“中航工业”）。
“晚宴”就这样在中国军工行业开始了。林左鸣，原一航集团总经理，出任中航工业党组书记、总经理，成为宴席中最耀眼的主角。
那时起，就有人警告他，“你不要把两堆土豆，变成一麻袋土豆”。时年51岁的林左鸣将“土豆理论”谨记于心。
“只有大才意味真正的强”
这位特大型央企的领导者虽为工科出身，但绝不能算是技术派老总。外界对他的认知，除了“歼十”战斗机外，是他两本关于虚拟经济的学术著作《看不见的心》及《广义虚拟经济—二元价值容介态的经济》。很多人说，林左鸣更像是一位经济学家。
林左鸣确有着深厚的经济学修养，也善于将其释放到央企经营运作之中。
在一篇文章中，林左鸣特别记录了波音公司的资本故事。
“1934年9月4日，波音公司股票以每股7美元的价格在纽约股票交易所挂牌交易。上市不仅使波音公司通过资本运作在企业分拆、专业化发展方面获得了便利的渠道，几十年后，也使波音通过资本运作进行了整合并购，回归于更高水平的全价值链经营……波音借助在资本市场运作自如的优势，极力打造自己的‘全价值链’竞争优势和能力，并取得了巨大成功。”
可见，“西方现代大型军工集团，无不是产融结合的大集团。金融家在西方军工产业重组中扮演着重要的角色。在美国重要的军工重组交易中，银行和投资公司都奋不顾身地跳了进去。”
在林左鸣看来，建立高效的资本平台，是军事工业发展的重要依托。于是，过去一年多，他急速出手，闪电般落子，密集的资本布局将中航工业推至风口浪尖。
2009年8月，中航工业旗下的西飞国际（000768.SZ）与美国古德里奇公司签署合资协议，双方按照各持50%股份的比例建立两个合资公司。9月，与法国赛峰集团签署《起落架、刹车系统、短舱合作框架协议》，同时，与Nexcelle签署《短舱合资企业备忘录》。11月，与中国兵器装备集团公司重组成立新的长安汽车集团股份有限公司，中航工业持股23%；此后又与美国霍尼韦尔公司、GE公司展开合作。12月，收购世界领先的复合材料部件制造商奥地利FACC公司……中航工业系成为整个行业注入资产最频繁的板块。
在这些眼花缭乱的举动背后，是一幅以专业化优异制造中心为基点，以交叉持股为纽带，以全价值链为比较优势的中航工业新版图。
林左鸣担心，如果不迅速抢占战略制高点，等跨国公司拿大把的钱砸进珠三角、长三角、滨海新区这三个沿海经济重镇，中航工业未来连“打劫”的地方都没有。
2009年，中航工业首次进入《财富》世界500强，成为中国首家进入世界500强的航空制造企业和军工企业。林左鸣说，就航空工业这个领域而言，“只有大才意味真正的强”。
只有合作伙伴，没有竞争对手
2007年6月巴黎航空展期间，林左鸣（时任一航总经理）拜访了路易•加洛瓦（时任空客CEO），时间只有半小时。林左鸣语出惊人：一航准备竞标空客打算出售的六家公司。
今天看来，这依然是一次实力不对等的谈判。
这对空客是一个机会，当时，由于空客A380的延迟交付，两位前任CEO先后引咎辞职，给空客造成了资金压力，卖出子公司是空客不得不做出的选择。
不过林左鸣的竞标计划还是让加洛瓦一惊，毕竟打包购买六家公司将涉及几十亿欧元。加洛瓦感觉，面前的这位中国人对价格并不敏感，他只是想与空客成为价值链上的伙伴。一航是中国最大的军用飞机制造商，虽然波音、空客也是军民共同发展，可这不能不让加洛瓦有所顾忌。
尽管没有得到加洛瓦的明确答复，林左鸣还是在6月24日的巴黎航展期间宣布了一航的并购计划。最终，一航未能入围空客的竞标名单，这对林左鸣而言也在意料之中，他的目的似乎已经达到：“通过这件事给世界一个信号，我们只有合作伙伴，没有竞争对手。”
一年后，GE董事长兼CEO伊梅尔特多次飞往北京，与林左鸣商谈两个世界500强企业之间的合作。林左鸣幽默起来：“他有专机，方便一些，我（出国）没他方便。”
在航空领域，GE的发动机一直处于领先地位。面对中国巨大的航空市场，伊梅尔特没有理由拒绝林左鸣的邀请。GE希望借助中国的研发和制造力量拓展在世界航电市场的份额，其中很重要的部分就是获得中国市场份额；而中国需要在GE的帮助下取得适航证，将自己领入国际市场。林左鸣提出“融入世界航空产业链”，伊梅尔特很认可，实际上，GE也是依靠不断进行国际合作发展起来的。
如今中航工业的目标是，发展成为继波音、空客后的全球航空工业“第三极”。
“四渡赤水”
如果说与GE等跨国公司的合作是在推进中航工业进军国际市场，那么中航工业与中国兵器装备集团旗下的长安汽车联合重组汽车产业，则是林左鸣在重组沈阳黎明10年之后，再次导演的一出产业整合大戏，用林左鸣的话说，这次真的是“四渡赤水”。
中航汽车最初找到的合作伙伴是东风汽车公司，谈判最后一分钟，被东风汽车的风险投资委员会否决，扫兴收场。一航、二航整合之后，林左鸣找到东风汽车总经理徐平，最终还是未能谈成。虽然一切都秘密进行，但是得到“谈判破裂”风声的零部件供应商、汽车销售商以及银行，纷纷中断了与中航汽车的合作，中航汽车一时陷入困境。
汽车工业与航空工业的很多技术有相通之处，只是中航工业过去未能把汽车做成列强，战略转型势在必行。在与东风合作未果的情况下，中航工业仍然高调宣布，一定要搞汽车，必须搞上去。
业内人士疑心重重：搞汽车，中航根本没有优势，在激烈的竞争格局中，中航有可能杀出一条血路吗？
但是后来，中航兵锋一转，与中国兵器装备集团公司重组成立了新的长安汽车集团股份有限公司，有记者质问，“你们不是要大力发展汽车吗？怎么又不干了？这不是让我们报道假新闻吗？”
林左鸣解释：“你要允许企业家‘四渡赤水’，你要允许我走弓背。如果我当时宣布汽车不干了，我几万人的队伍，这么多的资产就全垮了，而且整个汽车板块并不是全不行，是整车不行，但是我发动机搞得很好。当时，三菱准备跟我们搞一个变速箱的合资企业，这是国外汽车公司第一次在变速箱方面跟中国公司合作。如果我不高调提出要继续干，人家不会跟我签这个协议的。”
这出空城计，为中航汽车的稳步撤退提供了宝贵时间。
在整个中航工业的产业化大布局中，林左鸣借鉴三菱模式，设想以中航投资为核心，下设租赁公司、证券公司、信托公司，还设想建立航空产业基金，甚至有可能的话未来并购一家银行，形成中航工业的金融轴心，而未来这个金融轴心也会上市，跟各板块上市公司形成交叉持股，互为支撑，“你中有我，我中有你”，形成强有力的资本纽带。
如果将来要发展新产业，林左鸣希望能结合集团力量，只做一个，再也不能分散了。
GE为什么愿意与中航工业以50对50的持股比例组建合资公司？
在航空领域，应该说是GE公司开创了一个合作的先河，比如说他跟原来的SNECMA公司、现在的Safran搞了一个CFM国际发动机公司，已经三十多年了，这个合作就是50对50的，在国际合作领域里传为佳话。GE自己也觉得应该再创造第二个、第三个、第四个这样的国际合作模式，于是他们选中了跟中国合作。这在航空界是一个巨大的事，不搞航空的人可能理解不到它的重要意义。
这是一场跨制度、跨背景、跨文化的谈判，你觉得最难的是什么？
应该说我们既是两个世界500强企业的强强合作，也是两个新手的联手合作。伊梅尔特和我有这样一个想法—我们这样做将会改变世界的航空产业发展史。
所谓新手，就是我们两个企业都拥有军机的能力，但是民机都刚刚起步。整个谈判过程中，我们的战略目标是趋同的，认识理念也是趋同的，而且我们都知道要创造新的商业模式，我们将以新的商业模式构建全世界资源企业集成网络，这符合我们集团化的战略，也符合GE公司的战略。剩下的就是利益问题，这里面涉及到利益博弈，需要谈一下，但是总体上我们的谈判没有太大的障碍。
内部整合要达到你理想的状态，还需要多长时间？
不能等太久，我们提出一个观念：“再造魂魄三年时间”。所谓的“魂”就是要在整个团队中树立起一种精神，而所谓的“魄”就是按照现代企业构建新的企业组织。我们想2010年是一个攻坚阶段，3年必须基本上把大局确定下来。
你说到攻坚，最难攻的是什么？
思想观念。还要鱼和熊掌兼得，既能推进改革，又不影响我们企业的发展，这个很重要。
中航工业进入了世界500强，你怎么看待这件事？
就是说我们迈进了国际企业俱乐部。尽管这500强是以规模来衡量的，但是我觉得规模很重要。
中国的词汇很有意思，“强大”一词，“强”和“大”是紧密相联的。一个很强的企业，技术上很先进的企业，市场占有量很小，这不是开玩笑吗？如果你市场细分做高端产品，必然在高端产品领域是几乎全覆盖，才称得上强，否则怎么叫强？
我们现在中国有一些企业，用这个做幌子来回避自己商业精神的不足、企业家精神的不足，我挺强、我有优势，结果我市场份额只占一点。我们军工行业确实有很多尖端技术，很多人满足于此，不计成本抠出来，但是缺乏追求商业成功的精神，而追求商业成功，你必然要有市场占有量。所以我们觉得进入世界500强，是有意义的，对我们来说不仅仅是一种名声，更重要的是树立一个正确的观念。
外界对央企的整合颇有微辞，认为通常政府意志大于市场意志。
通过市场企业一口一口吃，我形容它为串联式整合。它的做法是随着企业核心竞争力形成，市场占有率形成，在竞争过程当中把同类的对手逼到墙角去。还有一种是价值链串联，就是我做个东西做的很好，跟我配套是为了提高我整个产业的整体效益，是一种延伸串联。这两种串联，是市场机制的串联
方法。
我们来不及，我们的做法是提取公因子，合并同类项。这个不是通过市场机制自然而然形成的，不像那种是顺其自然、水到渠成的并购。那么这里面就涉及到行政性的力度比较大，这可能带来思想上的一些冲撞。
作为军工企业领导，很多人还是把你归于官员或是军方领导人，不觉得你是单纯的企
业家。
我把“修身、齐家、治国、平天下”改成“修身、兴企、报国、富天下”，所以我觉得我更符合企业家的要求，我更适合做企业家。
孔丹：每逢大事有静气
很多人说孔丹“每逢大事有静气”，孔丹说，这可能和自己在监狱里待过有关，要活下去、要生存，还要忍受。
撰文：严睿 摄影：梁海松
京城大厦8层，中信集团创始人荣毅仁的办公室还保持着当年的风格，只不过主人已经变成了孔丹。过去30年中，荣毅仁、魏鸣一、王军，现在是孔丹，传承不过四代。如果了解一些他们的经历和特点，你会很容易找出他们的一些共有气质。
孔丹出身于“红色家庭”，父亲孔原1949年之前长期从事隐蔽战线工作，1949年后历任海关总署第一任署长、对外贸易部副部长、中央调查部部长、总参顾问等职；母亲许明则是周恩来培养的国务院副秘书长。
少年孔丹就是风云人物，也颇多曲折。1965年，中学恢复吸收共产党员，孔丹成为北京市第一批两个学生党员之一，大有“接班人”的榜样。但随后，孔丹的家庭在“文革”中发生巨大变故，父亲被投入狱，母亲含恨自杀。而他也在监狱里关了四个月。
“我的父亲在‘文革’中坐了七年监狱，67岁才出来，语言能力都有点障碍了，但他恢复工作能力后，一直为党工作到去世，可以说是百难不移其志。我的母亲受到的是清高节操的传统教育，非常刚烈，在文化大革命中自杀了，她对我的影响就是秉持自己的本性，坚持原则。” 孔丹说，父亲的从容隐忍、母亲的正直刚烈，在他身上有所结合。
1978年，孔丹考就中国社会科学院经济所研究生，师从经济学家吴敬琏，学习经济理论。1981年，孔丹拿到硕士学位，没有跟随老师继续做学问，进入国家机关工作。但是两年之后，孔丹又出人意料地放弃了仕途，步入商海，加盟了1983年成立的光大集团，这一干就是16年。
中信集团与光大集团，都是中国对外经济工作的拓荒者，这种有别于传统体制的、全新形式的企业，唤起了孔丹探索新道路的实践冲动。
与光大后来蜕变成完全的金融控股集团不同的是，同样是从贸易起家的中信集团发展成为横跨金融与实业两界，拥有银行、信托、证券、基金、保险、资产管理等金融业务，并涉足房地产与基础设施、工程承包、资源能源、制造业、信息产业、商贸与服务业等产业领域的综合性大型企业集团。
2006年，孔丹接替王军出任中信集团董事长。同年，中信净利润六十多亿元。2007年，这一数字变成了160亿元，增长势头强劲，创造了历史新高。但是到了2008年，中信却因旗下公司中信泰富爆出外汇杠杆交易损失147亿港元，一时间被推到了风口浪尖上。
金融危机刚刚爆发时，孔丹跟一些国外的金融机构高管交流，对方对中信的发展表示出钦佩之情，孔丹回答说，中信还是比不了你们，中信是比以前强大了，但还没强大到能承受数十亿美元损失的程度。话音未落，中信泰富账面就亏损了近30亿美元。
中信集团前任董事长王军认为，这是中信历史上最严重的一次挑战。而孔丹则坦言，他从来没有想过会有这么一天，毕竟中信泰富之前是一家运作良好的香港上市公司，既是蓝筹又是红筹，曾经是中信集团盈利贡献最大的公司。
尽管中信集团当时只持有中信泰富29%的股权，但它的亏损，已经不只是股权权益上的影响，更导致了财务信誉危机，这会给整个中信集团带来致命影响。
孔丹决定出手拯救已经“大到不能倒”的中信泰富。很快，中信就向市场抛出了一份拯救计划。
人努力，天帮忙。一度跌宕的澳元兑美元汇率走势，最终与中信的预期一同回归。中国经济成长带来资源的需求，帮了澳大利亚，帮了澳元，也帮了中信。中信泰富遗留下来的交易合约将会在2010年10月份全部结束。
中信扛过了凶险的一劫。后来，很多熟人跟孔丹打招呼都半开玩笑地说：已经7毛3了（澳元兑美元汇率）！孔丹则嘿嘿一笑：谢谢啊，谢谢你们对中信的关心。
在对中信内部业务梳理、整合之后，中信集团的资产、品牌、盈利能力都达到了一定的规模。孔丹正在积极推动中信集团整体上市。
很多人说孔丹“每逢大事有静气”，孔丹说，这可能和自己在监狱里待过有关，要活下去、要生存，还要忍受。驾驭2.2万亿资产的中信，也的确需要孔丹这种坚忍和静气。
你怎么评价中信的发展成就？
中信从创建的那一天起，除了国家拨付的两亿多现金外，没有分到任何垄断的资源或行业领域，只能拾遗补缺。用中信人自己的话讲，没有长安大道可走，就得尝试走别人没走过的路，实际上就是竞争发展。
金融业难道不是垄断性行业吗？
现在，五大国有银行、11家股份制银行短兵相接，各种地方金融机构也都在扩张和竞争。金融板块虽然占中信集团80%以上的资产，但我们面临的是非常激烈的市场竞争环境。
你心中理想的中信是什么样子？
应该是一个综合优势明显、若干领域领先、具有核心竞争力的跨国金融集团。集团有很强的资源配置和管控能力，而旗下子公司于不同领域、不同周期的多元化业务，在经济增长的时候比别人跑得快，在经济衰退的时候比别人下降得慢，从而能够“跑赢大市”。
中信已经启动了整体上市计划，你们会带给投资者一个什么样的故事？
几年前，我跟投资人推介中信银行，我说如果你们想分享中国经济的成长，就投资中信银行。现在，我们在这个基础上，再加上一些中国经济发展的关键领域和要素，比如我们的能源资源、工程建设、房地产等板块，都是得益于中国经济成长的、具有相当大发展潜力的板块。从历史的数字，从这些业务的发展状态，都很好地说明了中信的能力。这本身就是个挺好的故事。
你是一个个性鲜明的人，少年时代的经历对你后来的发展有怎样的影响？
从少年时期一路走来，我对四中的记忆是很清晰的，我们四中一直把为国家和社会做出自己的努力和贡献（作为人生目标）坚持下来，那时候我看到大家都很努力学习，我相熟的同学们，陈元、安民、马凯、秦晓等，还有我的弟弟孔栋，都是这样的。
（版权所有，转载注明出处：《锦绣》杂志2010年8月号）
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