宗庆后能带领哇哈哈走多远

　　娃哈哈最核心的战略问题究竟是什么？

　　宗庆后成为胡润与福布斯两个富豪排行榜2010年中国首富，这可以算是对“达娃”非正常离婚之后，宗庆后领导下的娃哈哈的一种肯定：市场接受了中国式企业家。

　　在当前这种光环效应下，宗庆后正在进入成为马云说过的状态：当你成功时，你说的每一句话都是真理。

　　罗建幸，宗庆后曾经的助手，出版财经著作《宗庆后与娃哈哈：一个中国著名企业的深度研究》，在10月29日撰写《迭创巅峰还是强弩之末：娃哈哈宗庆后再次荣登中国首富有感》一文中指出：

　　2010年娃哈哈业绩增长乏力，在江浙主力市场区域，娃哈哈销量开始下降，部分区域下滑30%以上。今年娃哈哈集团报以及公开报道都没有娃哈哈业绩增长的相关消息。不要说700亿元，500亿元也难以达成。

　　近几年的娃哈哈强势产品：营养快线、爽歪歪等已经到了生命周期的成熟期，无发展后劲；去年的明星产品HELLO-C已经大幅下滑；瓶装水桶装水也逐渐下滑。今年以来推出的山里红、蓝莓冰红茶、冬瓜茶…等十余种饮料新品，无一热销。2010年度重磅产品，新推的娃哈哈爱迪生奶粉，因定位、定价、推广等一系列错误，现在举步维艰，市场份额不到0.5%(AC尼尔森零研数据)。听说因销售不畅，娃哈哈还给每位员工摊派每人卖6罐的任务，简单推算，今年娃哈哈爱迪生奶粉的销售额不到1亿元，不到其预计中的一个零头！

　　宗庆后似乎看到企业发展的瓶颈（宗庆后曾经透露，娃哈哈饮料能够做到500亿元已经是极限了），但是他没有在饮料主业的组织构架变革、人类资源变革等夯实现代企业管理制度上持续进步、持续创新，为实现他的“千亿”梦想，他的解决之道是：将企业带向多元化之路。宗庆后明确表示，其多元化将主要专注于资源型行业、零售业和高新技术行业三大领域。

　　罗建幸还指出娃哈哈在联销体模式、快营销的媒体传播模式、股权结构、集团管理、接班人、公司文化等层面存在的问题，都具现实性价值。

　　罗建幸此文触发了本人对于娃哈哈一直以来的一种思考，就是娃哈哈真正的“战略性”问题究竟是什么？

　　如果我们在罗建幸上述娃哈哈包括宗庆后的所有问题之中，必须选择“一个”核心的问题，作为对娃哈哈迈向1000亿级规模最重要的因素，那么是什么？这才是娃哈哈真正的问题。

　　从娃哈哈今天的企业规模及宗庆后本人的风格来说，娃哈哈出现黄光裕式个人问题及国美股权分散问题的概率几乎没有，宗庆后掌握着对于娃哈哈的控制权。

　　领导人没有问题、治理结构（领导权与执行力）没有问题、联销体模式也没有问题，那么剩下的问题是什么呢？

　　我们认为是娃哈哈崛起至432亿元品牌过程里一直没有解决的真正问题：产品！

　　娃哈哈去年的销售额里，贡献最多的水、茶、营养快线三大产品群，2010年呈现“滞涨”的局面，娃哈哈目前主要是通过推出大量全国性新品、及区域公司地区性产品的方式维持规模。

　　问题正在这里！

　　曾经的首富丁磊惊叹：“在没什么高科技含量的饮料业，靠卖一两元一瓶的饮料成为中国首富，简直不可思议”——这个惊叹里面，反映了这位“养猪”玩票的IT人的无知（忘记了可口可乐的财富价值），但却击中了娃哈哈的问题：在中国，正是卖1、2元的饮料才能成就首富，要是卖汇源果汁成了中国首富，那中国人的生活水准可就“赶英超美”了。

　　问对了问题，才能找到本质。

　　娃哈哈的战略问题是：娃哈哈是否可以成为可口可乐式的品牌？如果不能，为什么？可口可乐的战略核心是什么？ 可口可乐的战略核心，不是广告、资本、合资、秘方，而是可口可乐为什么成为“每一个人”的饮料产品？

　　成就可口可乐的，正是两大核心产品：碳酸型的可口可乐及雪碧。而可口可乐今天的“全饮料产品策略”，并没有改变可口可乐的战略本质：也就说，没有可口可乐这种产品，就不会有今天的可乐帝国。

　　那么，娃哈哈的产品里，哪一个可以与可口可乐相提并论的？

　　不用想，现在一个也没有。

　　我们将可口可乐当做一个既成事实太久了，以至于开始忽视了在“产品战略”这个最隐秘的层面的思考：为什么可口可乐这样一种饮料风靡全球？

　　秘方、美国大兵、美国文化，这些都是产品战略里的“辅助性元素”，核心元素是：可口可乐这些产品到底满足的消费者的什么最本质的需求？

　　按照可口可乐的品牌传播诉求，我们看到，可乐的核心利益是“解渴”，特别是运动时/后的解渴与醒神。

　　但是，最解渴的饮料是水，饮用量最大的也是水，为什么不是一个水的产品品牌成为世界级的超级品牌呢？

　　原因有三：1、饮用水的供应分散，筒装/家庭自过滤等瓜分了水市场的半壁江山，但其品牌企业地方化严重；2、矿泉水被认为是营养水，但受限于水源地，只能支撑少数高端品牌如巴黎水、依云等；3、世界范围内，饮用水标准不一，不可能出现一种“标准化”的普通水产品。

　　我们用上述三原则再反观所有可以成为“世界级无差别人群消费的饮料产品”的特质，如可乐、雪碧、啤酒（也包括其他食品品类如巧克力、饼干）等，就会发现其中奥妙：1、这种产品不是家庭可以制作（配方性）；2、产品配料可以标准化、成本可控；3、能满足无差别人群（年龄、国家）的基础需求；4、跨区域/民族消费者的口感适应可以培养。

　　只有满足了上述特质的产品，才是可以支撑起一个超级饮料品牌的核心元素。这是根本点，在这个根本点确立之后，企业就可以集中所有的火力，培育产品的消费市场与品牌文化。

　　娃哈哈现在最缺的就是这个“战略性的产品”，解决了这个难题，娃哈哈就可以成为世界级的饮料巨头，反之，就恐怕真的到了“强弩之末”了！

　　娃哈哈现在的这个产品战略问题，是独一无二的课题。目前与娃哈哈同等量级的康师傅、统一、今麦郎三大饮料企业，只有娃哈哈是饮料主导的，其他三个都是多元化品类；而农夫山泉、王老吉等走得是“价值型饮料”的路线，向娃哈哈产品模式转型的机会有，但不会短期构成威胁。

　　因此，这个战略产品课题，就要看娃哈哈能否意识到并可以破解了。

　　解得好，进入高位放量增长；解不好，疲于维持规模。

　　王老吉的下滑，娃哈哈、康师傅等现在的滞涨，其根源都是这个问题。

　　如何解？

　　不是本文需要回答的，但是用“寻宝游戏”里的一个规则，秘密其实都在最常见的地方。

　　我们祝愿宗庆后及娃哈哈团队能够解得这个问题。