跻身全球第一阵营的中国公司

　　跻身全球第一阵营的中国公司

　　文 | 本刊记者 仝亚娜

　　“国际一流”一直是萦绕在众多中国企业与企业家心头的光荣与梦想。多年来，人们对它的追逐与讨论从未停息。然而，面对现实的技术鸿沟，一些人望而却步，满足于“国内一流，国际知名”的标签，不再较真儿与

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　　《中国机电工业》一直努力想寻找这样一批企业：它们不一定规模很大、名气很响，但绝对是所在专业领域的强者；它们具备一流的技术水平和研发能力，可以与国际巨头同台竞争；它们不再满足于仅仅“打破垄断”，而是力求能够引领所在行业的变革。

　　我们相信，经过几十年的发展，中国一定已经有这样一批企业崭露头角，我们需要做的是发掘：它们潜伏在哪里？又是如何做到的？

　　在短短数年间，下面这家公司完成了从“幕后打工者”到“全球前三强”的蜕变，甚至改变了所在行业的世界格局——那些曾经享誉全球的国际巨头们，或退出市场，或在亏损中艰难度日，前景堪忧。

　　事情远不如舒勒想象得那般简单……

　　2007年，一件足以影响全球压力机行业格局的事情发生了。这一年，行业领军者德国舒勒集团并购了同样名列前茅的米勒·万家顿，使其全球市场份额直逼35%，“三分天下有其一”。

　　在相关新闻稿中，舒勒宣称此举意在增强“其处理未来竞争的能力”，以应对“全球市场即将来临的经营挑战”。要知道，从1839年路易斯·舒勒开办的那家铁匠铺算起，彼时的舒勒集团已经在金属成形领域耕耘了168年，其全球市场的领先地位几乎牢不可破。按理来说，拥有了“技术和品牌”的双重保障，舒勒本应对“未来之竞争”信心满满才是，为何反而忧心忡忡呢？

　　2005年，济南二机床打败重量级竞争对手，为美国德纳公司提供了具有自主知识产权的5000吨重型多工位压力机——后者是通用、福特、克莱斯勒等著名汽车公司的重要配套商；2006年，济南二机床的市场遍地开花：它以单笔金额高达3亿元的合同深化了与自主品牌车企奇瑞的合作；完成了第一个独立品牌出口工程——为泰国最大汽车零部件企业萨米特提供3200吨大型冲压生产线；甚至还将触角延伸至广州本田汽车公司，开创了本田在全球范围内首次采用非日系企业制造的冲压生产线之先河。

　　济南二机床一次次的“虎口夺食”，让国际巨头们心中产生了强烈的不安全感。近年来，中国汽车行业蓬勃发展，未来潜力巨大。对为汽车工业提供设备的压力机企业来说，“得中国者得天下”已是不争的事实。在这种形势下，济南二机床的异军突起，怎么不让巨头们如鲠在喉？

　　借助与米勒·万家顿的“完美互补”，舒勒希望进一步增强自身竞争力，以遏制那家“可怕的中国竞争对手”——济南二机床。

　　可惜，故事并没有按照舒勒构想的剧本进行。恰恰相反，两大巨头合并之后的三四年间，正是济南二机床的高速成长期。它不仅在研发上保持与世界同步，推出了快速全自动冲压生产线、伺服压力机等多款新品，还成功将其送入华晨、上汽通用、大众等诸多知名汽车集团，市场份额逐年提升。

　　机床产业作为中国装备的“母机”，其发展状况一直不容乐观。在连续8年高速增长后，虽然其产值规模已稳居世界前列，但“大而不强”的魔咒始终没有消失。最明显的例证是，机床产业的对外贸易一直处于逆差状态，2009年的进口额高达59亿美元，且几乎全部是高档数控机床（或成套生产线）。在这种“高端失守”的共同语境下，突然有一家企业可以做到与国际巨头并驾齐驱，怎能不引起业界的关注？

　　美国著名作家爱默生曾经说过，“一个机构是一个人延伸了的影子”；同样，企业“一把手”的性格、行为处事方式必然会影响企业的方方面面。2003年，46岁的张志刚全面执掌济南二机床，将务实、坚毅的精神及信念带进了这家有着66年历史的老国企。

　　公开资料显示，这一年，济南二机床的销售收入仅为4亿元，不足舒勒集团的十分之一。刚刚上任的张志刚面临的首要挑战是：如何才能激起员工的斗志，在规模与技术的双重差距下奋勇向前？

　　据一位接近济南二机床的人士称，许多员工刚开始也对“国际一流”的目标将信将疑，但伴随着一系列的新举措，他们的观念慢慢转变。

　　有关报道显示，2004年初，张志刚在职代会上作了题为“抢抓机遇，勇超10亿，全面开创企业改革发展新纪元”的报告，并明确提出“勇超10亿是济二机床2004年压倒一切的任务与使命”。那段时期，原本话语不多的张志刚不断在各种场合讲述“国际一流”的梦想，一遍又一遍。

　　直观可见的还有机制改革。通过竞聘上岗，企业管理团队由原来的200多人精简到70多人，理顺关系，责权到人，“过去15个人负责的事务，调整后只剩不到3个人”。最终的业绩体现在阿拉伯数字上：经过2004年一年的调整，济二的销售收入增长了55.5%，远超过同期行业平均增幅。

　　就这样，一个新的语境平台逐渐在济南二机床内建立起来。“我们这支压力机行业的国家队，参加国际联赛的目标就是要拿冠军！”——这句有点儿誓言意味的话几乎成为每位济二员工的口头禅。

　　奉行“技术市场一体化”的济南二机床，其技术人员不会清高自顾，盯着国外同行的某台压力机技术有多先进，而是与销售部门一起合作，从源头出发，思考：用户需要什么？我如何在最短的时间内提供满足其要求的产品（系统）？

　　每一辆汽车的诞生，不论高低贵贱，都要经过“冲压、焊装、涂装、总装”这四道工序。作为流水线的第一道工序，“冲压”的优劣直接影响到汽车的质量及外观，而济南二机床的“看家本领”就是提供“冲压”所需要的设备及生产线。据了解，其国内市场份额已达80%。

　　一个世纪以来，冲压技术经历了从人工、到机械手、再到机器人的多次变革。目前，机器人的应用已经比较普遍。当我们走在工厂里，看到那条巨大的钢铁手臂不停地将一个个零部件轻巧地送到下一道工序时，总是不由得暗自赞叹。但是，如果你以为这就是最先进的，那就错了。在汽车冲压领域，另一项划时代的变革——“大型快速数控全自动冲压生产线”（简称“快速冲压线”）已经诞生。它的生产效率更高（甚至可比机器人提高100%以上），且质量更稳定。作为一种技术趋势与潮流，“快速冲压线”甚至已经成为参与竞标的“准入证”。

　　2004年，济南二机床开始就这个课题进行攻关；2007年初，赢得了第一个订单——以项目总承包的方式为华晨金杯汽车公司提供64000kN快速冲压线，打破了之前国内汽车企业此类产品全靠进口的格局；2010年4月，济二为上海通用东岳汽车研制的另一条快速冲压线投入运行，其15件/分的生产效率创下了新的“世界纪录”。

　　济南二机床之所以能在短短三四年时间内，在诸多产品线上实现“从无到有、从普通到高端”的跨越，除了市场需求旺盛、政府大力引导、用户敢于尝试等因素外，其“八国联军式”的“集成创新”更是功不可没。以“快速冲压线”为例，在2007年的华晨金杯项目中，除了主机自主研制之外，数控液压拉伸件是与德国力士乐合作的，送料系统、外围防护则分别是另外两家……而作为总承包商的济二，在协调这六家的过程中，系统服务能力也得到锻炼和提升。

　　所谓“集成创新”，并不是将各种要素随意堆砌在一起，而是要在日益丰富、复杂的技术与实际应用之间架起一座桥梁，让客户参与到产品的设计、开发中来，因此，其思想基础是“用户至上”；而企业则通过对各种要素的自主优化、选择，创造出与客户要求相匹配的“组合”，以满足其关于产品功能、价格、交货期等各方面的要求。

　　在全球配套体系日趋完善的今天，“集成创新”为后来者提供了一条重塑未来的路径——他们可以在形形色色的零部件之间进行选择，并且，一般而言，这些外购件的性价比要远高于完全自己研发。

　　那么，是不是每家企业都可以玩转“集成创新”这张牌呢？

　　答案当然是否定的，因为“对用户需求的把握”及“快速响应能力”可不是家家都具备的。

　　在济南二机床，从管理团队到技术、销售人员，都“被要求”研究汽车市场，而非仅仅关注压力机本身。比如，如果客户要新建一个车间，那么就要追问：打算用来生产哪种车型？价位如何？每月的销量大约多少？同时自己也进行估算，这样，“才能将最合适的生产线、最佳工艺流程推荐给客户”。

　　毕竟，当客户意识到你不仅仅是要卖出一台设备，而是帮助他一起解决眼前的问题，甚至一起迎接未来的挑战时，你们之间就将有可能开启一场有关“价值”的平等对话。

　　道理说起来稀松平常，但挑战还是切实存在于每一场谈判、每一个订单中。尤其是自主研发的新品刚刚推出市场时，第一个用户常常“芳踪难觅”：OK，我承认你说得是趋势、潮流，但我为什么要用你的呢？你没有业绩，你的产品尚未经过市场检验，万一……那我的损失不是大了？

　　“客户的信任是最重要的。”济南二机床的技术、销售人员都常常将这句话挂在嘴边，对那些 “第一个吃螃蟹者”心存感激。虽然当客户决定是否给你一个尝试的机会时，并非因为无法量化的“感激”。

　　一个有意思的现象是，济二的新产品尝试者大多是对压力机“比较懂行”的企业。比如，十多年来已经采购了20多条线、200多台设备的奇瑞，其掌门人尹同耀本身就是一位技术专家；再比如，第一条快速冲压线能进入华晨金杯，也与当时一位“技术型”领导负责招标有关。

　　“技术型领导的优势在于：因为懂行，所以买假货的概率小；并且自信能应对‘万一……’事件的发生。”这一看似巧合的现象背后，实则有其存在的逻辑。

　　另外，营销策略必须保持一定的灵活性，以顺应不同新品推出的市场环境、竞争格局。六七年前，当多工位压力机推向市场时，济南二机床选择了“先打入国际市场，再转战国内”的营销路线。这是因为，当时的国内汽车工艺还停留在单台压力机生产阶段，对一次加工多个零件的设备需求还没有那么急迫；但在国外，这已经应用得非常普遍。果然，在接二连三地获取国外订单之后，国内市场也悄然启动。

　　何为“一流”？

　　“国际一流”并没有一个统一的标准，那么，你怎么知道自己“功力”如何呢？或许，一个简单的方法是：跟高手过招。

　　从上世纪八十年代开始，济南二机床就展开了非常广泛的对外合作，先后与美国、法国、日本、德国等6个国家9个企业或合作生产，或构建国际战略联盟。在这一过程中，济二得以接触东西方之精华：小松的现场管理、装配工艺的精细化；万家顿的产品架构思路、管路布置等。

　　“我们看到了别人的先进，知道对方‘一流在哪里’……也坚信自己能到达。”六七年来，张志刚一直竭力避开聚光灯，低调潜行。

　　如今，虽然济南二机床已经不仅“能和几个公认的德国、日本等国际竞争对手一块儿比赛”，还能“在竞争中获得知名用户订单，并保留一定的高端市场，”初步实现了“一流”的目标，但一点儿都没有“向后看、总结成功经验”的意思。

　　在众多企业家都抱怨现金流不足时，这家“枪膛里的子弹”充裕得让人嫉妒的企业，还在冷静地寻找自己的不足。有关财务数据告诉济二：2008-2009财年，舒勒集团虽然亏损，但8.23亿欧元的销售收入仍然远高于济二。

　　或许，等到济南二机床在技术、品牌影响力等诸多方面睥睨天下时，张志刚才有耐心转头对媒体说：嗯，我们做得还可以。