韦尔奇扔掉的伊梅尔特为何捡回来？

　　大多数人都一知半解地记住了GE的“数一数二”战略，

　　却忽视了另外一个影响其业务变迁的重要因素——企业家性格。

　　说出来你可能不相信，当杰克·韦尔奇第一次向华尔街阐述其“数一数二”战略时，回应他的竟是一阵沉默——分析师们用冷冰冰的态度向刚刚上任8个月的GE新掌门表明，在他们看来，这不过又是一次夸夸其谈罢了。

　　这次失败的经历让韦尔奇意识到，必须寻找一种更为有效的方式，向人们传达自己的理念。在1983年1月的一次鸡尾酒会上，为了向妻子卡洛琳解释公司的愿景，杰克·韦尔奇随手在一张餐巾纸上画了“三个圆圈”，代表GE打算发展的三大类业务：核心制造、技术及服务；对没有包含在这三个圈里的业务，则要整顿、出售或者关闭——韦尔奇非常喜欢这一简洁实用的工具，他开始到处使用它，并与“数一数二”战略一起，将“新GE”的愿景贯彻到公司全部42个业务单位中。

　　如今，“数一数二”似乎成了一剂万能灵药，用来解释GE所有的成功——

　　GE决定进入或剥离一项业务的标准是什么？

　　数一数二。

　　GE的多元化为何如此成功？

　　因为它坚持了“数一数二”原则。

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　　然而，这并非真相的全部。

　　在2003年出版的自传中，杰克·韦尔奇回顾了对GE进行业务重组的心路历程：

　　我认为空调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给各地的分销商，比如艾斯管道公司（Ace Plumbing），由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调给客户安装上，安装完毕，他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢？客户把分销商安装中出现的问题，把自己对分销商服务的不满，都一股脑儿地记到了GE的账上。我们经常收到客户的投诉，而实际上问题跟我们没关系，我们被自己无法控制的因素给限制住了……对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。

　　作为一个控制欲很强的人，杰克·韦尔奇不喜欢这样的空调业务，于是将其卖给了特灵（后又被英格索兰收购）；出售犹他国际的原因也与此类似——尽管那时它还是一家盈利能力很强的公司。犹他国际是杰克·韦尔奇的前任雷吉·琼斯花23亿美元购入的业务，主要销售炼钢用焦炭，同时还拥有一家小规模的石油天然气公司，以及一座已探明但尚未开采的铜矿；雷吉的打算是用以防范今后有可能爆发的急剧通货膨胀。

　　但是，杰克·韦尔奇不喜欢犹他国际，无论是“因为煤矿罢工损失了5000万美元”，还是“原油价格上涨多赚个5000万”，都会令他深感不爽。因为韦尔奇的经营理念是“要让每个人都能感觉到自己的贡献”，而且是“看得见、摸得着、数得清”的贡献——显然，犹他国际起伏不定的盈利状况使个人努力的作用大为削弱，这是韦尔奇所无法忍受的。

　　我认识到，犹他国际的业务具有周期性的特点，这使我们很难实现利润持续增长的目标。我并不喜欢矿产资源业务，我感觉经营这种业务时，有很多事情会超出自己的控制能力之外。拿石油行业来说，一个卡特尔的行动使任何个人的天才智慧都难以有用武之地……矿产资源业务应该属于矿产资源公司。

　　于是，杰克·韦尔奇不惜花费6年时间将犹他国际一块块拆分，以便出售给不同财力的买家。

　　从向雷吉·琼斯书面保证自己有资格担任CEO起，杰克·韦尔奇就将“盈利的可持续增长”作为自己的经营目标。这看上去像是一个疯狂的决定，因为它意味着无论外界经济环境如何变化，你都必须赚钱，而且要比上一年赚得更多。对任何一家公司来说，要实现这样的目标都并非易事，更何况是当时已经声名显赫、市值位居全美前十的GE！然而，这正是杰克·韦尔奇所要挑战的，他看到了GE存在的问题，同时也看到未来的潜力。韦尔奇的解决方案是：将所有影响盈利变化的因素都掌握在手中，同时坚决退出那些超出自己控制的、需要凭运气的行业；这样，他就能控制财务数字的变化，实现“盈利的可持续增长”。

　　杰克·韦尔奇兑现了他的诺言，在执掌GE的20年间，公司几乎每年（甚至每个季度）的盈利都达到了华尔街的预期。这“如时钟般精准的利润增长”引发了人们的好奇，以至于有人将其归结为韦尔奇“高超的财技”——这简直是对韦尔奇最不公正的指责。事实上，财务数字的变化只是结果，其背后是杰克·韦尔奇对业务的掌控能力——正如其自传中所言：会计不能创造利润，经营才能！

　　在构建“新GE”的过程中，杰克·韦尔奇充分展示了他个人的偏好。其实，那些被剥离、关闭的业务并非全都无利可图，只是这些业务的某些特点不符合杰克·韦尔奇的喜好：有些因为无法“尽在掌握”，有些则因为没有“激动人心”的感觉（比如小型家用电器）。

　　谈到企业家性格对企业业务选择的影响，我们可以把杰克·韦尔奇同他的继任——杰夫·伊梅尔特进行对比。自2001年下半年担任CEO以来，伊梅尔特也对GE进行了业务重构，将原有的13个业务板块逐渐整合成如今的5个。2002年，GE创建了新的“消费品”板块，将原有的“照明”和“家电”整合在一起；同时，投资5000万美元开发数百种新产品，如高速烤箱、智能洗碗机等。此后的三四年里，GE提供的家电产品趋于多样化——你看，杰克·韦尔奇觉得“糟糕的业务”，伊梅尔特却做得很起劲儿（虽然后者也未能提高该业务在GE整体中的比重，还在2008年经济危机后一度打算将其出售）。

　　企业家的性格不仅会影响其业务选择，即使是同一种业务，其运作模式也大相径庭。比如，杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特都将“GE金融”视为“增长机器”，但细究之后会发现，其背后的增长逻辑各不相同。

　　在韦尔奇时代，GE金融除了提供传统的消费类信贷外，更大程度上是一家综合设备管理公司，从卡车、有轨车到飞机，无所不包。杰克·韦尔奇用来自工业企业的人才将GE金融服务集团从一个纯融资场所发展成为“拥有交易和经营技能的企业”：

　　GE金融服务集团目前的高级领导层中，有一半人是从工业领域成长起来的。我们的经理都知道如何经营企业。如果某项交易难产了，我们很少简单处理。我们痛恨注销坏账。相反，我们会接手自己经营。我们拥有经营能力，可以经营不良资产。

　　可见，即使在外人看来充满风险的金融业，韦尔奇也拥有一套“无风险”的经营法则：客户遭遇困难无法偿还融资款？没关系，我们接管过来自己经营！当然，前提是这些业务从一开始就是韦尔奇所喜欢的。

　　杰克·韦尔奇将GE金融视为“资金与智慧”、“制造业与金融业”的完美结合，他几乎亲自介入所有的交易，对投入融资服务的赌注小心翼翼，虽然规模不断扩大但从不放宽审批权限；另外，最核心的是，GE金融的管理者拥有将所涉足的企业扭亏为盈的“经营能力”！这样，才能满足杰克·韦尔奇的“掌控”欲望。

　　事实上，在担任CEO的20年间，韦尔奇将GE金融服务从一个“爆米花般的小摊位”重塑为GE最有价值的一部分：1978年，GE金融服务仅盈利6700万美元；2000年，这一数字为52亿美元，贡献了GE全部利润的41%。难怪在两任CEO交接之际，曾有人戏称“GE金融”是韦尔奇传给伊梅尔特的 “镇宅之宝”。

　　起初，伊梅尔特打算将这块业务发扬光大，他将GE金融一分为四，并大举进入彼时正蓬勃兴起的证券与房地产信贷。虽然在2008年之前，GE金融一直迅猛发展，但此时的“GE金融”已经与韦尔奇时代所包含的内容大不相同：过去的“设备管理、专项融资”已经被新兴的“证券和房贷”等项目所取代。2007年，GE金融的利润达到创纪录的122亿美元，占当年GE总利润的55%；但这似乎已是最后的狂欢，随后的金融危机让GE蒙受重创，2009年的净利润23亿美元，不足2007年的20%。

　　2010年以来，伊梅尔特多次表示要“重返制造业”，以降低对GE金融的依赖，因为，“金融业务已经变得太大，给我们造成了巨大的波动”。其实，问题的根源并不是GE金融本身，而是如何界定“GE金融”，以及如何运营它。

　　在伊梅尔特执掌GE十年后，坊间流行的一种说法是：在经济形势好的时候，人们将GE看成一家金融公司；当经济形势不好的时候，人们将GE看成一家制造公司。对比韦尔奇时代“盈利的可持续增长”，我们可以看出这两任掌门人不同的偏好：伊梅尔特喜欢“抓住时代赋予的每次机会”，而韦尔奇倾向于“掌控变量塑造未来”。■

　　“数一数二”战略的局限

　　像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样，我每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公司的目标，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的远景目标保持一致。

　　像所有的愿景目标一样，“数一数二”战略也有自身的局限。

　　显然，有些业务已经变得非常大众化，即使你在行业里占据领先位置，这也很少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说，在电烤箱或电熨斗行业中，成不成为第一其实没什么区别，这个行业面临着低成本进口产品的竞争，我们没有什么定价权力。

　　另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样，如大洋两岸的金融服务市场。在这些行业中，只要你能给自己一个恰当而有力的定位——产品或者地区，那么是否成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。

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　　我们从来没有为GE金融服务集团制订什么宏伟的战略性目标。

　　我们没有必要做到数一数二。市场是巨大的，我们需要做的不过是用GE的头脑来武装GE的收支平衡表，以图发展。

　　——节选自《杰克·韦尔奇自传》