来源：新华网
他改变了500多万消费者购买生活用品的方式，甚至影响到中国家庭的生活方式。在公司里，员工们亲切地叫他“刚”；在B2C电子商务行业，业界将他视为“网上沃尔玛”的缔造者。他是中国最大的网上超市——1号店的董事长于刚。
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| 一号店董事长于刚 |
这位拿过
而今年，他将专注的目光聚焦于1号店的大规模扩张。一方面，在成都、武汉、西安、沈阳建立仓库，同时新增30个城市的配送点，进行地域扩张；另一方面进行产品线扩张，今年总计将有40多万种商品登陆1号店。通过规模效应将成本摊薄，对这种B2C电子商务企业提高核心竞争力的不二法门，于刚深谙其道。
无论任何媒体和研究机构对于刚怎样苦口婆心，于刚从未透露过1号店的营业额。在采访中，他首次向《富世》杂志披露了1号店2010年的营业额：8.05亿元。而在2008年1号店正式上线的第一年，这个数字仅为417万元。按照这个增长速度，1号店已经成为中国成长最快的B2C电子商务企业。在顾客方面，1号店有望在今年将现有500多万顾客的数量提升至数千万。据公开的数据显示，1号店的流量排名已经进入中国电子商务网站的前五位。
在经历了漫长的沉寂后，中国B2C电子商务企业开始在2007年集体爆发。这一年，PPG成为一匹黑马，凡客诚品正式上线，京东商城获得第一笔风险投资，今日资本投资钻石小鸟，何伯权投资成立九钻网，四家机构投资北斗手机网，红孩子完成了第三轮融资……
同样在这一年，于刚和刘峻岭在上海浦东开始筹办成立中国第一家网上超市——1号店，以“家”为概念，为顾客提供生活用品的一站式网上购物和服务。在定位为网上超市之前，他们也曾对垂直型B2C网站进行过调查，他们发现垂直型B2C网站在起步阶段较易获得成功，但成功之后横向扩张极为困难，将制约企业做大和品类的扩展。
作为第一代美国华裔，于刚曾于1995年在美国创建了科莱科技公司，其间遇到的诸多磨难增强了他再次创业的信心。他曾担任过亚马逊全球供应链副总裁和戴尔全球采购副总裁，正是他的丰富经验使1号店在运营初期就能迅速建立起核心竞争力和较高的行业壁垒。他笑言，“我和(刘)峻岭过去的职业生涯就是为这次创业准备的。”
于刚认为，与3年前相比，电子商务正在从时尚化向生活化转移，成为零售一个不可忽视的渠道，也成为现代生活中必不可少的一部分。他的潜台词是，1号店为顾客提供了一种新的生活方式——足不出户解决一切生活所需。
据易观国际预测，2010年中国B2C网上零售市场规模已突破1000亿元大关，2013年将达到6500亿元。业界认为，2011年B2C企业竞争将全面升级。价格战作为产业初级阶段的核心竞争模式，在2011年将依旧是B2C市场的常态。
在于刚看来，虽然中国电子商务的发展正处在初级阶段，正是做大蛋糕的时候，而不是切蛋糕的时候，但由于顾客对价格极为敏感，所以B2C市场的价格战将会持续很长时间。他反对通过促销、打价格战的方式降低商品价格，而是通过高效率、低成本的运营为顾客带来实惠和方便，其中的一个做法就是参照沃尔玛“天天低价”的策略。
顾客终生价值(CustomerLifetimeValue)对B2C电子商务企业而言是一项关键的指标，于刚尤为看重。为了增加顾客的黏性，1号店除了持续提供低价商品外，还通过丰富商品种类、简化购买流程和及时送货增强顾客的依赖感。“我们的关注点不在竞争上，而是做内功打基础。企业美誉度是最高的壁垒，我们正在建立这个壁垒。”
决胜供应链
在1号店办公楼4楼大厅的背景板上，有这样一句口号“做中国电子商务第一的顾客体验”，下面还附上公司所有高管的签名。对于刚而言，这并不是一句空泛的口号。他深知，B2C电子商务企业的核心竞争力并不在前台，而是在后台，如何保障商品质量、配送时间和售后服务对顾客体验有着至关重要的影响。
在供应链管理领域，他有着20多年的研究和实践，他的博士论文和后来的诸多研究都锁定在运营管理和供应链管理上。尽管众多B2C电子商务企业登陆资本市场从一个侧面反映出中国B2C企业前端和后端的能力差距已经开始缩小，但在他看来，供应链管理绝非朝夕之功，而是需要长期的专研和持续的资金投入。“我们的核心竞争力是优化和高效的供应链。”他说道。
在电子商务的产业链中，系统尤为重要。从确定创业方向后，于刚就决定企业自己开发系统。1号店招聘的第一位员工就是CTO(首席技术官)。于刚直接参与设计了十几套系统模块，包括供应商管理系统、仓库管理系统、会员管理系统、财务管理系统、管理报表系统、物流管理系统等，并实现这些系统的无缝对接。他认为，整套系统要满足四个条件：必须是一个柔性化的系统，要适应业务发展、市场和需求的变化；必须可扩，处理100单和100万单是一样的；必须是实时的，随时可以看到准确的信息；必须是集成的。
1号店拥有各种各样的库存，包括自身买断的库存、寄售的库存，可以转单、聚单，这样能够优化库存，提高周转速度。其库存完全是全自动管理，如库存降到安全库存点以下时，系统马上下单并追踪定单。商品入库、上架、出库等全过程由系统管理。配送是电子商务的灵魂，如今1号店的自配送已占到60%，同时集成20多家配送商进行全国配送，并每周用KPI考核配送商，保证其配送质量。
于刚列举了一个优化的案例，“我们的商品摆放与传统的仓储摆放不同。我们的商品有拣货、分拣、汇集和包装的过程。我们会计算商品的畅销度，越畅销的商品离包装台越近。我们还计算商品关联度，将顾客喜欢同时购买的多件商品(关联度高的商品)放在一起。所有这些都用一个优化模型来描述和得出方案。”
通过系统的优势，1号店可以追踪顾客的搜索信息和购买信息，根据这些行为建立顾客行为模型，给予顾客精准化的营销和个性化的服务。于刚说，“我们宁愿损失订单量，也不愿意损失顾客体验。”
家天下
继网购大鳄、百货企业频频筹建网上商城后，近日几大国际零售巨头也纷纷做出大动作。B2C战场已然狼烟四起，而于刚则坚守着他特定的节奏，“上市不是我们的目标，我们要打造一个让人尊重的企业。”1号店已经获得两轮风险投资，其资金流向集中于人才、系统和市场三方面的持续投入。不差钱的1号店有着“轻资产”公司的特征：无较大固定资产，公司核心资本主要是人力，公司的商业模式能产生较大的正现金流，库存周转很快，仓库和配送点采取租赁方式。虽然至今1号店没有盈利，但于刚认为，1号店正在稳步朝着盈利方向迈进。
“我们每个星期都会看运营成本占总营业额的比例是否在持续下降，如果在持续下降，我知道我们是能够盈利的。”谈到盈利的临界点，他认为总营业额做到50亿元左右就可以盈利，时间方面“最多两到三年”。
在于刚的1号店“家版图”中，与中国平安联手开拓网上药店业务是一次全新的尝试。尽管有外界认为即使有平安医网咨询在前，客户的消费习惯也决定了其不会通过网上购买药品，但对于刚而言，此举正如他当年最早试水中国网上超市一样，只是提前了几年。实际上，于刚还将与中国平安继续推出一系列围绕两家企业核心竞争力的商业拓展模式，使1号店和中国平安在新的商业模式里形成优势互补。
“所有与家相关的产品和服务，我们都会考虑，”于刚说，“我的理想是通过持续创新，使1号店能够满足所有人的家中所需，让人们的生活方式更为简单。”
1号店简介：
“1号店”是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商务企业。由前戴尔的两位资深高管于刚和刘峻岭联合创办。自上线以来两年半时间已拥有注册用户五百多万，数千个供应商，数百个品牌合作商，商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、电器、家居、营养保健等品类，6万多种商品。销售额从2008年的417万到2009年的4600万，到2010年的8.05亿。1号店志在为顾客提供一站式网上购物和服务，用先进的系统平台和创新的商务模式为顾客和商家创造最大价值。
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