沈阳机床“登顶”前夜 关锡友细说变阵图“强”

    沈阳机床“登顶”前夜 关锡友细说变阵图“强”

　　一场金融危机令国际机床巨头们元气大伤，也把沈阳机床推上了世界第二的位置。接下来，这家中国最大的机床企业将如何继续自己的全球折桂之路？

　　走出国际顶级机床制造商德马吉（DMG）的铸造车间

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　　数年前，这位中国最大机床企业的掌门人就曾希望拜访德马吉，却遭到了对方的婉拒；而如今，不但关锡友成了这家德国公司的座上宾，在德马吉董事会主席Kapitza眼中，沈阳机床已是“值得尊敬的对手”。

　　无独有偶。稍早些时候，沈阳机床再度出征美国国际机床展，与多年前相比，受到的待遇可谓“冰火两重天”。彼时，沈阳机床的展位被主办方安排到了地下室；而此番，它不仅进驻主馆与世界一流厂商同台竞技，还与其他知名企业一样成了主办方的VIP。

　　变化正在悄然发生！尽管很大程度上，关锡友把这些变化归结于金融危机爆发后中国机床市场的“风景这边独好”，但在他的国外同行们看来，沈阳机床这个“中国玩家”无疑正在变得越来越有分量：去年以来，沈阳机床不仅以极具竞争力的价格推出了一系列更新、更好、更具个性特征的产品，从传统的到高技术的，而且正加速向它过去抵达不了的核心区域挺进。根据最新统计数据，2010年沈阳机床集团共卖出9.2万台机床，销售收入143亿元，行业排名由2009年的世界第五跃升到了第二；以目前的形势看，成为“第一”已经只是时间问题。

　　3月22日，刚刚从德国回来的关锡友在其总部面对众媒体，侃侃而谈，激情依旧。这是记者时隔一年之后再次走进沈阳机床的厂区——“大”依然是必不可少的形容词；然而种种迹象表明，这家曾因“大”而遭受争议的企业正在全方位地向“强”转型。比如，它正积极介入数控系统及功能部件的研发，在相关领域已取得重要进展；而当前，这些核心技术仍掌握在国外企业手中。沈阳机床显然已充分意识到产业“空心化”的脆弱性，它不希望一直小心翼翼地跟在别人掌控的市场之后建立自己的帝国。

　　早在2005年，关锡友与世界排名第一的日本马扎克（MAZAK）公司负责人曾有过一次交流。关问：贵公司未来的发展目标是什么？对方答：我们要永葆世界第一。对方反问沈阳机床的目标，关想了想后答：我们要挑战你世界第一的位置。今天，沈阳机床成为“世界第一”基本已无悬念，让关锡友思虑更多的问题已然是：怎样当好这个“第一”？

　　以下是媒体对关锡友的访谈。

　　从2009年的世界排名第五到去年的世界排名第二，沈阳机床成长如此迅速的原因是什么？

　　关锡友：这后面的大背景是中国市场的迅猛增长。去年中国金属加工机床消费额达280亿美元，同比增长了41%，出乎我们所有行业人士的意料。而去年全球市场的消费额是595亿美元，中国占了47%，差不多一半。这就给我们带来了巨大的发展机遇。与此同时，日本、德国等的机床企业尚未从金融危机的阴影中完全恢复过来，用我的话来讲，沈阳机床就像海水里的冰山，不是我们长得太快，而是海水落得太快，所以我们就露出来了。未来十年仍是中国机床业发展的黄金时期，在国家重视装备制造业的背景下，加上我们这些年的积累，沈阳机床已经具备了冲击世界领先企业的基础。

　　但另一方面，我们也看到，去年中国机床市场出现了一个值得关注的变化，就是进口的大幅增长，相比2009年增长了近60%。市场的变化反映出市场需求的变化。进口机床大部分是中高档产品，这表明市场对中高档产品的需求正在迅速增加。事实上，近年来沈阳机床在所从事的金属切削机床领域，市场份额大致维持在10%左右，进口机床的份额也基本没有变化，所以对国外企业而言，中国一直都是一个长期稳定的市场，过去我们行业有一个提法，叫“替代进口”，这个历史任务我们还远没有完成。

　　中国市场何以“风景这边独好”？

　　关锡友：去年以来我有一个判断，就是“中国制造”的生产方式正在改变全球制造业的原有模式。伴随中国工业化进程的不断深入，各行各业的制造水平都在大幅提升。现在谁还认为“中国制造”不好呢？像iPhone、iPad，都是中国制造，代表了世界顶尖的制造水平。以消费电子为例，这种产品的生产在中国出现了一种新的方式，即“人机对话”模式，我称之为“人海战术”。消费电子产品的生命周期一般只有两年，而且在新产品上市之前，通常要储备半年的产量，由于数量庞大，往往是原有的工厂生产老一代产品，新一代产品需要另建生产设施。只有在中国，才可能在短期内聚集起大量人力；此外中国技工素质的提升也有助于这种生产方式的实现，通过短期培训即能上岗，从而快速形成生产能力。这同时也就给我们机床行业带来了新的发展机遇。沈阳机床大概是国内最早切入这一领域的企业，iPhone、iPad都是用我们的机床加工出来的。我们的立式加工中心为什么卖得这么好，很大一部分就是为这个行业服务的。

　　面对这样的市场形势，沈阳机床将采取哪些措施，以实现此前提出的“既大又强，世界第一”的发展目标？

　　关锡友：下一步，我们会把功夫下在“强”字上。围绕如何做强沈阳机床来展开我们的工作。为此，我们提出了未来发展的三大核心任务。第一大任务就是要实现产品结构的战略性调整。去年沈阳机床的销售额中，大约一半卖的是普通机床，这些产品在市场上基本处于同质化竞争，盈利能力不强。因此去年以来，我们将总规模55亿元的普通机床拿出来OEM，面向全球招商；在普通机床大规模OEM后，会把腾出来的资源集中用于发展新五类数控产品，上规模上水平。这个过程大约需要两年时间。

　　提到盈利能力，我顺便多说两句。有的媒体在关注这个问题，说沈阳机床的整体盈利能力不够强。事实上如果横向来看，金融危机之后我们的盈利能力比国外一流机床企业都强，我们的息税前盈利水平达到10%，它们只有5%左右。当然，影响我们盈利水平的主要有这样一些因素：首先是我们高额的研发投入，从集团来看平均每年大概是4～5亿元；其次是庞大的经营规模带来的财务费用和资产折旧。2007年我们搬入新厂区，对于新增的固定资产，我们采取了加速折旧的办法，这势必会摊销当期利润。需要强调的是，我们高额的研发投入以及资产的加速折旧，最终是为企业未来的发展奠定了坚实的基础。

　　第三个原因就是我们的产品结构。对我们而言，当初决定淘汰落后产品转做高档品，可以说处于两难境地，普通机床明显不怎么挣钱，但弃之很难，高档产品做起来也不容易。实际上如果从盈利角度看，目前数控机床的盈利能力并不比普通机床高多少，主要原因就是我们的核心产业链仍在依赖国外，平均而言，运动控制系统占去了我们产品成本的30%，加上轴承、导轨、丝杆等就变成50%，这50%基本在国外，你很难掌控。所以做数控机床，不涉足核心部件是做不好的。所幸四年前我们就已开始运动控制技术的研究，在上海有一个研发团队，目前已取得重要成果，产品正处于中试阶段，即将推向市场。当然，我们对核心部件的开发是和我们的整机高度结合在一起的。比如数控系统，单独拿出来我们恐怕很难去和西门子、发那科竞争，但当沈阳机床的品牌强大到一定程度时，用户对采用哪家的系统就不会像原先那么在意。所以，最终，产品结构调整的背后实际上靠的是自主创新技术的支撑。

　　那么，第二、第三项任务呢？

　　关锡友：我们的第二大任务是要铺开全球营销服务体系的建设。市场获得能力是企业最终能力的体现。日、德的产品那么好，可在中国它为什么卖不过我？原因正在于此。我们对沈阳机床4S体系的定位，是一个能为客户提供系统集成解决方案的平台，机床的展示和销售只是一个方面，客户可能还需要配件服务、技术服务、再制造服务等等，在这个平台上将诞生机床行业的“国美”。目前我们在国内已经开了9家4S店，去年青岛店的销售额达到5.5亿元，合同额8.5亿元，比汽车4S店的业绩还好。到2015年，我们计划要在全国范围内开设50～70家4S店，在海外建立20家营销和服务平台。过去，沈阳机床比较重视制造环节；而未来，我们会把两头做强，着重培养研发能力和市场获得能力。相应地，我们的组织结构也要进行调整，目前沈阳机床这两块的员工人数大约占总人数的10%左右，未来研发和市场人员将至少占到40%。

　　由此，沈阳机床还将培育一种能力，即社会资源的凝聚能力。很多国外知名企业都是主抓研发和市场，制造不做或做得很少，人家拥有一个庞大的社会化合作体系。这样做的好处不单单是使制造延伸了，而且通过社会化的协同开发，实际上是把众多人才的智慧都集中在了一个产品身上，这才是最要命的。你靠自己闷头做，怎么去跟人家竞争？

　　我们的最后一大任务是要实现金融与产业的紧密融合。这实际上是要改变沈阳机床传统的经营结构。现在我们还只会干机床，但将来，我们20%的业务要来自金融，20%来自服务，仅60%来自机床。金融服务将成为我们业务构成中一个重要的组成部分。目前我们正在申请“金融租赁公司”。此外，造成我们盈利能力不强还有一个原因，就是过去我们往往“没钱就攒，缺钱就借”，从而导致了高额的负债。未来我们将推动沈阳机床的融资渠道走向多元化。