来源：《商务周刊》
作者：龚伟同
Google总在不断地挑战和冲击，也不断地被挑战和冲击，当这个强调自组织和自支配的“浑序组织”日渐庞大，延续十年的权力三人行解体了
□ 记者 龚伟同
十年磨砺，佩奇和Google都告别了青涩，唯有豪情依然。还有一个多月，佩奇将再次纵马横戈，率领Google驰骋
告别权力三人行
按照Google公布的计划，今年4月份，担任CEO已达10年的施密特将改任执行董事长，主要负责并购及政府关系等事务，同时继续向佩奇和另一创始人布林提供建言。Google原来极富特色的权力结构由此正式终结。这是个好兆头还是不妙的征候？
Google成立后头三年一直处于亏损状态。2001年施密特出任董事长兼CEO后，Google进入三人执政时期。这是一个显得怪异的权力安排：施密特到来后，原任CEO的佩奇改任产品总裁，原为董事长的布林改任技术总裁。一个职业经理人“管”着两个创始人总裁，这在商业史上怕都难找出第二家。
如果没有清晰的权力界限和自我约束，三人行的结构很难持久。施密特是有备而来的，他曾专门研究过创始人与经理人关系的问题。他指出，在许多失败的公司中存在着CEO不愿分权、创始人不愿放弃对公司的控制、创始人与CEO对企业发展方向各执己见、彼此间相互厌恶等等问题。
施密特很明白，没有相应的权力，最终他将一事无成，因为三人权力结构比二人权力结构更加复杂。在这个问题上，他毫不含糊。他曾多次对佩奇和布林说，他只想让他们“拥有”公司。但另一方面，他又很清楚，与一般公司CEO相比，他的权力是受到限制的，甚至举手投足之间他都要有所保留，不要触及底线。处理好这个关系需要技巧，施密特说，他的角色更像是首席运营官，因为两名创始人在决定公司战略和技术走向方面拥有否决权。不过，佩奇和布林也明白施密特的分量。
佩奇和布林两人截然不同的个性无形中增加了三人执政的复杂性。两人不仅家庭背景，连外貌都有些相似，而性格却有很大不同。佩奇个性内敛，布林则很外向，爱表现，他甚至学过马戏，表演过高空秋千。两位创始人虽然名义上比施密特“官低一级”，但却拥有无形的权力影响。据施密特说，在许多问题上，他们都共同协商，在一些问题上则有分工，比如佩奇和布林负责主持员工大会，而施密特则负责管理会议。
对于三人的关系，施密特有过这样一番表述：“我们处得非常好。我们每天都在一起工作，每周7天都如此。每天，我们或是通过电话或是面对面交谈，包括星期六和星期天。正因为我们朝夕相处，三个人对每个人的优点和弱点都会看得更清楚。”
他们订下君子协定，凡是重大事情都必须共同决策，以最大限度避免决策失误。尽管如此，实际执行起来，三人更依赖于发自内心的软约束。施密特在“面子”上顾及两位创始人，佩奇和布林与施密特之间的年龄差距也使两位年轻人满足于把日常管理大权交给施密特，自己全心投入喜欢和擅长的技术工作。佩奇和布林也尊重施密特的权力。这从施密特的话中能得到印证：“我觉得我主要是个技术专家，但有意思的是，在Google我并不是被当作技术专家来使用，而是作为有管理经验的经理人。”
不过，发展是硬道理。在快速增长期，很多矛盾都会得到掩盖。一旦增长萎靡，矛盾和冲突就会如退潮后的礁石滩。特别是在企业发展方向方面，经理人与创始人更容易产生不一致，这才是对他们的真正考验。戴尔公司就是一个先例。2004年7月，罗林斯接过了迈克尔·戴尔的令牌，两人曾被视为典范的商业搭档，既有同志加兄弟的亲密无间，也有权力界限的清楚划分。这种关系一度铸就了戴尔公司的辉煌。然而，业绩的显著下滑触痛了迈克尔·戴尔，2007年他不得不宣布重掌帅印。
Google的情况与戴尔略有不同。尽管已告别井喷式增长，但它并不存在业绩下滑问题。佩奇再度掌舵既是长大成人的需要，却也暴露了伴随Google长大而出现的种种问题，特别是决策机制的缺陷。
在权力三角架构下，施密特谨慎的就所有重大事项征求两位创始人的意见，这正是三角关系得以维持10年之久的原因。但是，当Google处于多重挑战需要迅速行动时，这种决策机制就成为愈发难以承受的制约。佩奇对此并不讳言，他说：“在速度方面，我们的确为共同决策付出了代价。”
这其实也是众多企业普遍遇到的难题——民主和集中往往难以兼顾，前者或许更有利于科学化决策，但也会出现决策缓慢的问题，后者则相反。一些企业如卡夫食品公司等曾试图设立联合CEO或联合总裁以加强决策民主，但都因无法解决决策速度无法跟上市场变化的问题而最终废止。
佩奇认为，权力架构的改变有助于厘清三人角色，从而加快Google的速度。一些分析师也表示，随着施密特这个“监护人”退居身后，佩奇将有权单独就重大产品问题做出迅速决策，从而使Google能够更有效地应对各种新威胁。
然而，不再是毛头小伙的佩奇面对的不仅仅是独享权力的喜悦，更有挑战的艰险，因为Google已不再是一匹温顺的小马驹，而是恣意纵横的烈马。
长尾还是逗号？
是的，这是一匹极不安分的马，它总在不断挑战和冲击，也不断地被挑战和冲击，而其未来将取决于它是愈闯愈勇还是头破血流继而萎靡不振。
尽管在人们印象中，Google是一家创新能力极强的公司，实际上在搜索引擎领域，它是以挑战者身份跳上擂台并靠其独门绝技最终胜出的。商业秩序的改变会造就新的商业帝国，而新帝国的崛起又会冲击原有秩序。Google的经历充分展示了这个商业铁律。
互联网塑造了Google在全球搜索市场的王者地位，目前其份额已达到70%。现在及可预见的将来，它在该领域的绝对优势仍有望维持，但增长压力却是它不得不面对的。在搜索领域，当市场由增量市场逐步转变为存量市场时，Google必然要付出越来越大的努力。另一方面，在非英语国家市场，Google又遇到了诸土狼的强力挑战。中国自不必说，在另一个潜力市场俄罗斯，领先者并不是Google，而是俄罗斯本土搜索企业Yandex，其市场份额达到44%，领先Google 10个百分点左右，而且已成为欧洲第二大搜索引擎。
管理学界有个“400亿美元天花板”的理论，即年营业收入达到400亿美元时，企业增长将不可避免的放慢甚至开始衰退。2009年，Google的营业收入为237亿美元，2010年预期将超过300亿美元。以其目前的发展速度，距“天花板”仅一步之遥，而目前与搜索相关的业务仍是其收入和利润的主要来源。于是，它企图利用其强大的“帝国势力”，在搜索领域之外建立起有利于自身发展的新秩序，开创新的收入来源。然而，迄今看来它仍未找到良好的方向感。
看看近几年来该公司令人眼花缭乱的行为，人们可能会愈发不解和困惑：浏览器、办公软件、操作系统、手机、能源、交通?无疑，财大气粗使它可以毫无顾忌的一掷千金，但起码到目前为止，它在非核心业务领域的扩张仍处在广种薄收阶段。不过，这并不妨碍它继续狂奔。今年1月4日，有消息称Google正在进入移动支付服务领域。为配合大幅扩张，该公司还计划年内增员6200人，这是它成立以来力度最大的一次增员。这一切的一切，令人如陷云山雾水。它的下一步会走向哪里？我们又该如何理解这种“怪异”行为？
“怪异”的并不只有Google，它不过是相当一部分企业的典型。此类企业往往是在某一领域获得巨大成功后向其他多个领域拓展，但始终无法超越原有的核心业务。这有点类似于业务结构的长尾理论。不同之处在于，长尾强调的是充分挖掘尾部的利基市场，而Google在其他业务的布局却寄托着它对未来的期望和判断。因此，倒不如说这种结构是逗号结构——核心业务是一个大大的头部，其他业务构成了逗号长长的尾巴。微软与Google有些类似，但其尾巴却比Google短得多。
逗号型结构的优点是通过广撒网它可能抓住未来的机会，一旦“尾巴”中的某个业务做大，“尾巴”便可能成为逗号新的头部，使企业得到持续的快速发展。但其风险是如果捞上来的全是小鱼，它不仅可能错过时机，而且还会浪费大量资源。此外，由于过分分散，某些原本有望做大的业务极可能因得不到足够投资而夭折。
Google的无序扩张与其组织特点也有很大关系。它是一个较典型的混序组织。这种组织内部的自主权相对较大，这也是它成功的一大因素。到目前为止，Google产品集团之间的运营还是相对独立的，随Android被并购而进入Google的安迪·鲁宾负责移动操作系统业务，他所管理的部门如同一个准独立王国，可以自行招聘自己的团队，甚至控制着他办公楼周围的景观。对此，鲁宾非常满意地说：“Google给予我们很大的自主权。”
但Google的麻烦是，随着它不断长大，混序组织的副作用如鲠在喉，松散的组织及由此产生的重复和内部冲突使它变得越来越笨拙和低效。以数字音乐为例，该公司的搜索业务和在线存储业务等部门均有各自的数字音乐项目。操作系统项目亦如此，除了Android系统，Google还在开发Chrome。这两种操作系统分别由两支独立团队研发，二者彼此不相兼容，前者需要应用软件能在设备本身的内存中下载和运行，后者则相反，它运行的是基于云计算的应用软件，并使用HTML5新网页标准。有分析师指出，这种状况不仅会造成资源浪费，而且会加剧不同部门之间的争夺，影响企业运营效率。
显然，在自由和效率之间，佩奇必须做出选择。现在看来，牺牲自由的可能性更大。当Google还是一家小公司时，混序状态更有利于发展，而到一定程度它就必须寻找某种有序。佩奇说：“随着公司规模不断扩大，我们需要保证我们能保持速度、步伐和激情。”为此他强调，Google需要加强不同产品部门之间的协同。现在，该公司每周要召开一次执行会议，目的就是让那些雄心勃勃而又自行其是的部门领导能够协调其发展方向。比如，移动部门必须与电子商务业务部门协调，Android项目要与Chrome项目和谐发展，搜索部门要与社交网络业务部门协同。
“创新丛林”里的阳光与阴雨
松散几乎是硅谷所有初创公司的共同特点，更是Google的特色。松散有利于创新，但也容易陷于混乱，制约企业发展。
在施密特任CEO之前，Google还根本没有搭建起像样的结构。施密特的指导思想是设法使Google的小公司结构适度地朝前演进，而不是将大公司的结构应用到Google。施密特引入了严格的财务制度，并对Google原来那种混乱无章的雇用流程进行规范，但对于Google的创新机制，他并没有进行过多变革。因为他明白这是佩奇和布林极力保护的Google精神的核心。
然而，10年后的今天，Google发现管理中充满了悖论。浑序组织的一大特征是：整体与个体都是自组织和自支配的，整体与个体之间拥有共同的目标和原则，目的和原则具有持续性，而形式与功能则具有可变性。自组织和自支配要以共同的目标和原则为基础，否则企业就可能会陷入混乱。一个风险投资者指出，Google那种松散的“创新丛林”在鼓励员工大胆创新方面曾起到非常积极的作用，但其创新也经历了诸多失败。显然，“丛林”里有阳光，更有阴雨。
不可否认，Google的创新丛林确实取得了很大成功，Android就是其一。2005年，Google收购了安迪·鲁宾创立的8人小公司，其后，鲁宾就在Google潜心锻造Android利剑。现在，Android已从市场追随者变成领先者，其Android手机在智能手机市场的份额超过了iPhone。然而，除此之外被认为是克隆Twitter的Google Buzz以及Google Wave等大多都未达到预期目标。Google高管声称，他们鼓励这种无边界试验的做法，也正是Google得以避免企业变大后通常出现的僵化症。Google产品管理负责人乔纳森·罗森伯格说：“每个麦肯锡咨询师都会告诉我摊子铺得太大了，但只有比别人创新更快你才能赢。”
Google的问题与创新边界有关。以前，曾有不少以创新能力著称的公司如苹果和3M等都因“过度创新”而陷入困境，它的另一个问题在于“跟随-超越”的创新模式。纵观其发展历程，我们不难发现，从搜索引擎业务到现在炙手可热的Android操作系统，Google基本上都不是“首创”式创新，而是别人先进去，它紧跟其后并超越。
佩奇的真正挑战或许还不在于Google能否保持其创新能力，而是避免陷入“滞胀”之中。Google的员工总数已达到2.4万名。规模变大后，企业很容易滋生官僚主义。如果企业的管理幅度没有随着规模变大而扩大，管理有效性就会受到削弱，从而出现管理空隙。据一些前员工反映，在Google做事情越来越难。它原来的某些创业精神正在被浮现的官僚主义压倒。
从管理的角度看，公司想得到健康发展，规矩是必不可少的。矛盾在于，许多窒息成熟公司的官僚主义正是起源于种种的规矩。佩奇最大的难处就在于如何既保持Google初创时期的进取和创新精神，又避免因散致乱。
近一两年来，Google人才流失明显增加。离开Google的不仅有普通员工，还有不少中高层管理人员，有些人甚至甘愿抛弃数额不菲的未分配期权毅然离去。Google的新对手Facebook只有大约2000名员工，其中就有200名左右曾在Google工作过。个中原因又是什么呢？
首先，这与Google的长大有很大关系。在Google这样的混序组织中，个体的自组织和自支配特点非常突出，Google用人的原则是聘请那些有强烈意愿自我推动的人，他们要有在高科技行业工作的经验和能力，而且要有改变世界的理想，这主要是因为Google管理人员相对较少，很多时候要靠员工自觉，而且这种自我驱动也给员工带来了极大的心理满足。但是，随着组织的不断庞大，个人在整个企业中人轻言微的感觉就会越明显，而这又是那些善于自我驱动的员工所无法容忍的，于是离去自然就成了最佳选择。
其次，Google的财富效应也在消减。Google股票上市后，大约1000名员工一夜之间成为百万富翁，这的确是一个财富奇迹和商业奇迹。但是，Google的股价最高时将近1000美元，之后开始波浪式下滑。Google会不会成为另一个戴尔呢？在整个1990年代，戴尔股价大涨，并造就了许多“戴尔百万富翁”。然而2000年3月股价掉头向下之后，戴尔的员工离职率也开始上升。为挽留员工，Google给全体员工涨薪10%，仅此一项就使其运营开支增加约5亿美元。另外，它还在考虑搞内部孵化机制，让那些有意创业的员工在公司内部实现创业梦想。
有梦想才会有成功，但仅有梦想不一定成功。佩奇的创业伙伴布林说：“雄心是我们企业文化中非常重要的一部分。”施密特下来了，佩奇上马了，同样有雄心的布林和Google以后又会怎么走呢？
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