如何当好首席创新官

　　10年前，你一定很难在任何一家企业领导团队中找到一位首席创新官。而现在，你能在一些行业领先企业中发现“首席创新官”的位置，譬如在超微半导体公司AMD、美国花旗集团（Citigroup）、美国杜邦公司（Dupont）、德国乳品集团胡玛娜（Humana）、瑞典玻璃纤维公司欧文斯康宁（Owens-Corning）等，这些企业都有自己的首席创新官。而在一些知名企业中，譬如强生集团（Johnson & Johnson），即使没有首席创新官，也会有其他职位的高层管理者专门负责创新工作。

　　这并不是说“创新”在企业里是一种新生事物：自从企业存在以来，“创新”就存在了。为什么现在要设立首席创新官呢？其中有多方面的原因，但主要原因有三点。

　　首先，20世纪80年代开始出现数字化变革，而数字化变革的影响力在90年代（Dot-Com时代）被大大增强了，因此颠覆式创新（Disruptive Innovation）的速度和规模进一步加快和加大。在1958年，一家企业在标准普尔500股票指数榜单上平均能保持57年，而到了1983年，57年降为30年，到了2008年，企业在标准普尔500股票指数榜单平均只能保持18年。

　　其次，企业的意识越来越强，它们认识到必须了解可持续创新所带来的商业潜在力量，并以此振兴创意，创造全新的商业机会。美国通用电气（GE）承诺实现“绿色创想”（Ecomagination）战略，按照该公司领导人的说法“绿色就是美元”，而这只是对人们一个最初的告示：可持续性发展已经进入商业主流，并且其创新战略势在必行。

　　最后，我们现在对创新的动力作用有了更好的理解，同时对于创新带来的市场威胁和机遇有了更好的认识。这要归功于许多商业学者和企业管理者开展的市场调查工作。他们不仅得出了许多关于破坏性创新的认识理论，同时将相关理论运用到工作实践中进行验证。因此，企业能够更好地了解如何进行创新管理，以及作为企业高层的首席创新官应该如何行使自己的领导力。

　　因为首席创新官的职位相对比较新颖，因此关于该职位应该行使怎样的职责还没有统一的定义。由于每个企业都有自己不同的情况，因此首席创新官必然会因为各个行业和各个企业的不同情况而有所差异。但是，对于所有的首席创新官而言，有三个必须承担起责任的关键创新领域：语言（Language）、学习（Learning）和长期发展结构（Long-term Structure）。

　　构思共同的创新语言

　　构思一种共同的语言，将它运用于整个企业中，创建一套只属于自己企业的创新原则。这种共同语言的构思出发点是：将它作为一种对创新的实践诠释。我个人倾向于将创新描述为创造一些新事物，即创造一些可用于盈利的产品、服务、流程、商业模式或者以上内容兼而有之的事物，因为它能够为客户解决必须解决的问题。不管你运用了怎样的创新语言，你必须注意一点，即针对核心业务的创新和针对新业务利润创建平台的创新是有区别的。认识到这两种创新之间的差异非常重要，因为设立首席创新官的原因就是为了引领企业实现新业务创新，同时又必须确保企业能够持续生存和发展。

　　为了让创新语言更有实践价值，这种共同语言不能只是通过口头传播，必须由企业高管、经理和相关的专家召开研讨会和战略商讨会进行审核，最终以文案的方式形成决议。通过这种方式，可以确保企业内部正确理解创新内容并达成共识，在将创新原则运用于实践时不会出现偏差。

　　此后，首席创新官还有一个主要任务，即对负责培训企业管理人员的培训者进行监督，确保企业共有的创新语言、创新原则得以广泛传播并运用到实践中。

　　一旦企业拥有了一种关于创新的共同语言，那么一旦面对关于企业核心业务的创新问题，面对那些看似矛盾的运营或是创新理念问题，这种共同语言能够帮助企业理清思路，抓住创新的根本，同时为未来发展奠定创新的基础。关于核心业务的创新问题通常主要是执行过程的问题—由于企业是依靠传统渠道开展业务，加之要处理与合作伙伴之间的关系，因此在这样一个传统的合作团队中通常会出现这种问题。企业按照自己的创新思路开展工作，然而创新的工作成果仍会被人们以传统的方式进行衡量。无论如何，对于新业务的创新必须以一种截然不同的方式进行管理和衡量，因为新业务的创新涉及一系列内容：对假设进行测试；当证明假设毫无根据时，要调整思路；在创新的过程中随着新知识的积累迅速，要创造性地改变创新方向。除非你能清楚地认识到这上述两种创新之间的差异，以及了解针对这两种业务类型的创新必须有双重的管理系统，否则你就无法做好企业的创新工作。

　　假设与商业原型测试

　　首席创新官要做的第二个重要领域的工作是：在开展针对企业业务增长的创新工作时，对其中的整个学习过程进行管理。核心业务创新的收益主要来自市场、客户、竞争者和自己能力的信息库，企业可以通过扩展信息库从而创造一些有助于规模化经济的新事物。而新的业务创新收益主要是由于企业立足于某个市场，开展了一些小规模、带有控制性实验性质的活动—针对的是较小地域范围人群或较少数客户人群，这被视为一种低成本实验方法。首席创新官必须让这些市场实验活动免受企业核心业务的干扰，因为这些实验项目可能就是未来的创新项目；同时，还要允许创新团队享有一定的特权，迅速判定商业创意是否可行，或者是否需要改进还是立刻放弃。

　　这些由首席创新官监督的示范项目，目的是为了证实哪些商业假设是可行的，哪些是不可行的。譬如，有一种新的商业原型，它也许能够帮助企业判断客户是否愿意为某一项产品或服务买单，同时通过这种商业原型了解其他信息，包括客户如何使用新的产品或服务，客户的购买频率，以及客户在功能、价格和便利性之间的取舍。开展这样的实验项目可能需要组建一个焦点团队，同时还要开展深入调研工作，在产品设计或业务设计中有可能涉及一些潜在的客户参与调研工作。这种新的商业原型一旦证明可行之后，将会经过一个高层管理者的审核探讨过程，此时首席创新官必须和企业的首席知识官（Chief Knowledge Officer）或职责相当的高层管理者进行紧密合作。

　　因为目标是学习，所以应该相应地对学习进展进行衡量。正如首席财政官有一套衡量财务状况的指标，首席创新官也应该运用学习指标：团队成员学到了什么？学习情况如何？学习了多少知识？学习进度如何？学习的知识对于开展新的业务有多大的帮助？通过设定学习衡量指标，首席创新官能够明晰地判定现有的学习情况和企业共有的创新语言之间的关系，而这两者也相互起到了强化作用。

　　利用创新结构释放创造力

　　失效率，这是一个关键的学习指标。在学习的过程中，失效率有可能很高。一般而言，如果业务创新的过程中缺乏一种结构性的开发方法，那么十个新主意中大概只有一个能产生结果。通过“实验—学习”的方法，首席创新官能够提高新主意的命中率，达到十分之三—这样的命中率在核心业务创新中或许是不及格的，但在新业务创新中这样的命中率能让你赢得良好的创新名声。

　　构建一种长期的创新结构，这是首席创新官的第三个重要职责，这种长期的创新结构既能对企业共有的创新语言进行诠释，同时能让创新学习过程转化为一种可重复的流程，通过创新结构培养、释放企业的创造力。拟定创新预算方案、明确创新章程、制定明晰的创新管理措施和创新工作目标，那么新业务创新模式将最终成型。

　　这种结构不仅仅是取决于执行流程，还取决于执行人员。首席创新官必须培养合适的人才：这些人处在不明确的情况下也能处理好事情，而且能从失败中吸取教训。另外，即使是所处区域的信心指数和成功措施与核心业务的情况相差甚远，这些人仍能够很好地适应这种情况。当然，首席创新官必须让自己成为这些独特人才的优秀引领者。

　　如果一个首席创新官能够依靠一种共有的创新语言和学习方法，组织、管理好企业内部各种各样的创新者—在一个有着恰当规则和纪律、高效率的环境中共同取得成功—那么就将创造一种企业创新文化，依靠企业创新文化，不管是现有的业务还是新业务都能蓬勃发展。

　　（本文作者为美国创新咨询调研企业Innosight的总裁兼共同创始人，著有《抓住空白空间：基于企业增长和重建的商业模式创新》（Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal）一书）