李宁“乱”了吗?

　　“摇摆不定”，当被问及最无法忍受的领导行为时，Simon脱口而出，这是上一段工作里的困扰。

　　三个月前，Simon还是李宁公司市场营销部门的一位经理，但他已决定稍作休息，换份工作。在这家公司驻足四年有余了，离开时，他有些壮志未酬的遗憾，他曾对一些

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　　阿Dick也觉得公司病了，他琢磨过，并将病根断为“缺乏清晰的价值判断标准”，模糊的标准既出现在产品开发上，也出现在人事任免上。阿Dick是李宁公司产品部门一位资历颇深的员工，已在李宁度过了七年之痒，却在不痛不痒时决定离开李宁。公司的鞋产品经理，在过去五六年内，几乎换了一茬，他觉得自己也“老”到应该出去见识更新鲜的产品开发的学说。

　　听说前董事长谈及自己，Roy有些意外，他是李宁公司负责渠道销售的一位管理人员，今年春节过后辞职离开。Roy也在2007年进入李宁公司，负责部分渠道管理的业务创新。在他的印象中，在李宁公司的四年间，从未和董事长李宁有过单独交流。从朋友处听说前董事长谈及他负责过的业务还说起他，他有些老将要再出山的直觉。Simon和阿Dick，有相同观感。

　　他们都还记得，1月27日在李宁集团年会上，董事长李宁致辞结束时，颇为激昂地说，“三年时间还大家一个新李宁”，不过他们都选择不再等待。对下一步的人生，他们想让改变发生。

　　引火的重塑

　　让改变发生，译自“Make the change”，是李宁公司新广告语，去年6月30日发布，正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

　　确实是一切皆有可能。内部人都不曾预想这场谋划已久的发布会，竟有如此多意外：在发布会前一天晚上，临时观摩彩排的CEO张志勇，觉得工作人员的服装并不贴合主题，于是他成了“导购”，带着工作人员，开锁进入李宁园区内唯一一家展示店，重选服装;发布会当天，活动的组织者愕然发现会场外端放着一块“90后李宁”的指示牌，原来是CMO方世伟临时授意;30日当天，有相当部分的李宁人不确定“Make the Change”的中文版本，是“改变一切”还是“让改变发生”，或者其它与“改变”相关的词汇。

　　一切都掩盖在更有棱角的李宁新商标下。外人把好奇投注于李宁公司的换标故事和这家公司品牌老化问题，以及重塑后的品牌DNA。鲜有人留意到公司的COO郭建新并没有出席发布会，陈述从产品到渠道，公司的供应链将如何支持品牌重塑的实现，更遑论新Slogan的中文译法这种细节。和Simon同在市场系统内工作的Dave，在品牌重塑发布活动结束后，就有了去意，“外人看着还觉得挺热闹，只有我们自己知道问题有多少”。

　　事实上，李宁2010年的这场品牌重塑，并非临时起意的广告运动，而是一场谋划了四年的公司转型运动，其目标指向重新成为本土第一体育品牌和2013年后的国际化，成为真正的世界级品牌。围绕重塑的讨论，始于2007年5月。

　　在2003年、2004年相继被耐克、阿迪达斯超越后，虽然得益于市场自然增长，李宁公司保持高速增长，但公司内部已经意识到李宁品牌定位略为尴尬。高端市场盘踞着耐克、阿迪达斯，中低端市场聚集着大批晋江公司。

　　20年前，日本管理学家、战略之父大前研一提出了“M型社会”的概念，大意是指在全球化的趋势下，中产阶级将或向上进阶富裕阶层，或向下融入底层，社会将由中产阶级占大多数的枣核型变为两头大中间小的M型。按照这样的社会结构，中端市场的容量将呈萎缩之势。

　　除此之外，波士顿咨询公司在出版的《顾客要买什么》一书中也揭示了中端市场消费者趋优消费和趋低消费的趋势。简单来说，就是消费者愿意为他们认为是重要的产品选择高于自身定位的产品，比如手机、皮包、服饰，而那些在他们看来不是非常重要的产品则不讲究品牌，只看重性价比，比如日用品等。

　　两种趋势的结合更加速了中端品牌的消亡，而李宁，恰恰处于这样一种定位。2007年，李宁公司聘请Ziba调研李宁品牌的现状，结论是品牌老化严重，购买人群年龄偏大，核心消费群体的年龄在35-45岁间。张志勇说，宽泛而言，体育产品的消费群介于15-45岁间。调研的结果意味着，再过5年，原有的核心消费群将可能大大减少对体育产品的消费，对于李宁来说，问题则成了为：后续的增长何以为继?

　　由前奥运冠军李宁创立的品牌“李宁”，对于中国体育装备市场以及一代中国人来说，都有着非同一般的情感意义。回顾一下李宁成立前后中国的服装消费文化——上世纪90年代初，中国进入品牌消费的初级阶段，准确地说，当时的人们是消费“名牌”。人们不会刻意区分不同场合下的着装要求，于是，李宁与雅戈尔、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被视为中国名牌的代名词。体操王子个人品牌的溢出效应为李宁带来第一次高速发展，更为重要的是，这个品牌甚至成为一代人的集体回忆。

　　诞生于中国市场品牌消费意识萌生的阶段，决定了自创立之初，李宁的第一批主要消费者并不是以青少年为代表的群体，而是在社会中初具品牌消费意识、有一定购买能力的中坚人群。而一般来说，一个倡导体育精神的运动品牌对自我的定位往往是15到25岁之间的年轻人。

　　在此期间，深谙品牌之道的外资公司，逐步对中国消费者输出层次更为丰富的品牌消费观。2000年过后，耐克、阿迪达斯逐步加大对中国市场的投入，他们带着由全世界最顶级的体育和时尚圈的明星诠释的各类广告，到中国造梦，它们迷住了年轻人。

　　李宁逐渐被视为不够年轻的品牌。早在2004年，李宁在接受北京大学光华管理案例中心访谈后，李宁品牌老化的话题就引入了光华MBA课程的讨论中。

　　但其后的几年，内需市场的自然增长，掩盖了品牌定位问题。对于一家享受高速成长的公司来说，这还不足以演变成为一个问题。“李宁存在一些问题，2008年左右就该凸显的，只是当年奥运火炬传递，2009年营业额赶超阿迪达斯，让这些问题都掩盖了。”一位李宁前员工这样对本刊说道。

　　Ziba的调研结果出来后，要做出改变、要重塑，在李宁公司内部存在着广泛的共识。按照张志勇的说法，“中端消费者向上走的趋势越来越明显，我们必须跟上消费者的步伐。当然，向下走更容易一些，但我们要成为世界级品牌，就只能向上走”。

　　不过，此后发生的故事，却急转直下，演变成共识之下的路径之争。一年之后，公司CMO方世伟、COO郭建新相继辞职。