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薛有志:企业转型是经济转型与产业转型的前提

来源:搜狐财经
2011年08月12日12:44
视频:《2011中国企业管理转型高峰论坛-薛有志》

  2011年8月12日,由金蝶软件中国有限公司主办、搜狐财经独家协办的“2011中国企业管理转型高峰论坛”在北京举行。论坛邀请国内著名的经济学家、商界精英一起探讨“转型超越之道”主题。金蝶咨询管理专家团队从战略转型,运营转型两个层面,两个纬度和大家分享他们的一些研究成果和管理实践。

  南开大学商学院副院长薛有志,就“新时代企业转型案例研究”进行了主题演讲。

  以下为演讲实录:

  【薛有志】:我的演讲题目给我确定是新时代的企业战略转型案例研究,虽然是案例研究,但是我个人感觉前面很多嘉宾已经讲了很多的案例,我此前在做这个演讲之前,演讲的案例,研究的案例,包括金蝶的,包括招商银行的,包括诺基亚的等等,光讲案例可能冲我们学者角度说不是我们一个特长,这样的话,我把我所研究的案例当中的一些体会说出来给大家一起分享。

  通过研究这些案例,我们了解在中国也好,在全球也好,了解一些转型的背景。关于转型背景,我个人感觉应该把握两个方面。一个方面要考虑中国的经济转型,前面余斌部长已经给我们简单介绍了,我们国家经济正在进行转型,未来按它的预测我们国家十二五有一个增长之后此后经济有一个下降。有一个下降可能带来的结果是什么呢?我们过去成功的产业结构肯定要发生变化。比如它提出来服务业的变化,尤其生产制造业服务业的变化等等。

  重视社会转型

  经济转型也好,产业转型也好,一个前提是什么,必须企业转型。在我个人感觉,这个是不可忽视的是什么呢?中国正在或者下一步即将开始很大的社会转型,这个社会转型是什么?可能就会从现在国家单纯以经济建设为中心,转向可能是经济社会环境的协调发展为中心。我们国家改革开放到现在为止还是以经济建设为中心,我说单纯的。当然发展到今天,我们知道我们的社会,我们的环境方方面面已经出了很多问题。如果我们预测不错的话,可能未来的几年我们要从经济为中心,转向经济、社会、环境的协调发展为中心。如果往这转变的话,可能带来更多的一个社会的变化。

  比如我们的价值观的变化我们对企业在伦理和社会责任方面提出的更多的要求等等,我要说的这个背景,今天可能被很多企业所忽略,我转型转型什么呢?仅仅转型在经济转型上,而恰恰忽略未来我们社会转型,以及我们社会转型对企业提出的一些新的要求。这一点不能忽略。对应于社会转型的需要,我们企业在转型过程当中,尤其在经营思想转变当中要体现出这样的转型。

  企业的战略转型归类

  我简单说一下这个背景,第二个我把转型尤其企业的战略转型进行一个归类。前面两个基本的归类,今天的企业战略转型有两类,一类是间接式转型,一点一点转型。最典型代表就是金蝶,刚开始做财务软件,管理软件,一直到今天做的是什么一站式综合服务这样一个软件。另一方面又转向了什么,咨询服务业,它的转型是渐进的一步一步转变的。

  再一种转型,我把它叫做急剧型,诺基亚最开始生产纸浆,生产电缆,到二十世纪八十年代生产电子产品,生产手机,虽然诺基亚现在遇到困难,很可能诺基亚这个公司基因是什么?就是剧变型,今天在电子领域,是不是明天或者未来进入其他行业呢?这也有可能。在两个大类下的转型当中,我们又可以划分为三个具体的转型的途径吧。

  一个是自上而下的引导型,所谓自上而下引导型,一个方面企业管理者有了转型压力,自上而下灌输下来,这是现在多数企业采用的办法。冯最说日本那家企业把他的想法各个述说这一种,再一种可能今天被多数企业所诉说自下而上自主型,随着企业发展可能出现新的变化,企业高层没有意识到,可能是你下层管理者,或者直接面向顾客的战斗在一线员工才可能发觉的。有可能下面多个业务,在多个业务当其中一个业务发现了一个商机,发现商机之后,他自己有了一个变化。很可能这个商机就变成了企业未来发展的一个主流。这个最典型的例子是什么?我又进行了研究。

  大家要是感兴趣的话,可以看看英特尔公司,目前为止英特尔公司发展也经历了三次转型。最早是生产储存器,后来生产微处理器,后来又为IT提供构架的供应商。最早生产微处理器,它占有市场份额,曾经占据全世界市场份额90%以上,后来随着竞争对手的介入,它的市场份额不断被侵蚀,在这个过程中,随着市场份额的丢失,企业的管理者高层还有下面那些人,怎么把我的市场保住。但实际上大势已去。这个过程当中英特尔公司到底往哪发展?高层不知道,高层主要精力怎么保储存器这个市场。但是恰恰有一个事业部生产微处理器,他看到这个商机,看到商机之后时时扩大规模。微处理器后来恰恰变成英特尔公司救命稻草,这样使英特尔公司重新焕发生机。这就是自下而上自主型。

  第三个就是竞争挤压型的转型,主要指企业现在已经被逼到困境了,你不转你就死掉。现在我们国内多数公司已经是这样了,已经挤压到你不转就被竞争对手吞掉的程度。

  从实现形式方面:从专业化公司向多元化发展,也就是过去可能在单一行业当中经营,现在我扩展我的业务范围,搞多元化。比如说可能搞的相关多元化,也可能搞的非相关多元化。我经常问大家一个问题,五粮液是干什么的,五粮液当然是生产酒的,但是你今天看五粮液的业务是拓展了很多方面。包装、玻璃制造、种植业都是和酿就有关。还有和业务不相关的领域,比如他进入生物制药,虽然他做得不是太好,又进入经常使用的电脑的显示屏这个领域,后来我们知道他又介入了汽车领域。我关注五粮液这个方面的转型,因为他前任上市公司王国春,向全世界专业人士宣布他生产的柴油发动机,是全世界最先进的。当时我很吃惊,我当时一个想法,他生产的如果以酒精为燃料的发动机是全世界最先进我还能相信,但是他说柴油发动机全世界最先进。他搞了相关多元化和非相关多元化。现在很多企业搞了多元化,多元化肯定能搞,但是多元化要搞到什么程度?这个要慎重。很多企业搞多元化,进入第二个产业领域时候搞得很好,第三个也可以,关键第四个,第五个以后就搞不好,超出了这个企业资源和能力允许的范围。达到一定程度可能对你带来吞噬。专业化向多元化转变是企业战略转型实现的方式之一,但是实现这个过程当中大家要注意一个问题,多元化的度要把握好。我也观察了一下我们国家煤炭行业,战略转型过程中搞多元化比较多,比如我了解煤完了最直接搞煤电一体化,发电,再一个煤变油,煤化工,很多煤炭企业都这么做。

  再一个很多企业转型从多元化转向专业化,甚至下一步转向国际化。最典型的例子就是联想,本世纪初2020年左右杨元庆刚上任的时候,给联想搞了多元化经营,搞了几年以后觉得不太行,所以把多元化那一块业务剥离出去,比如神州数码等等,就专注于PC业务。做完之后就专业化,专业化之后下一步搞的国际化,并购IBM,这是他战略转型当中,从多元化到专业化这也是一个转型。

  再一个就是国际化,现在我们国内无论政府,还有学术界,企业界都有一个情景,中国企业走出去搞国际化,也是很多企业战略转型中一个普遍的做法。当然最典型例子,就是TCL李东升带领TCL公司从国内市场转向国外市场已经奋斗若干年,奋斗若干年中虽然遇到了很多的困难,但是还在坚持。这个也提醒我们,可能一个战略转型是要走出去,但是走出去往哪走?换句话说,你走出去为了要名,还是要利?要名的话,你到美国去,到美国要利基本对中国企业来说没戏。下一个考虑走出去是不是要利,要利益到哪,到哪找到对企业有利的利,走出去要兼顾好名利之间的关系,要名利双收,怎么处理好。

  我感觉现在转型过程中应该注意几个问题。第一个问题就是转型的趋同化,大家想法是一致的,我要转,你也要转,转的产业几乎是一致的。最后一致的结果是什么呢?带来了恶性竞争,再一个就是价格的下跌,最典型的是我们铝业,过去铝板是我们国家紧俏商品,大家想电解铝需要铝,煤炭搞电解铝最合适,看有多少大型煤炭企业不搞电解铝,最后大家都这么搞,一开始电解铝价格非常高,你生产多了,就剩那么大一个市场,最后大家做法一致,只能是恶性竞争。战略转型的时候还是老生常谈,怎么样搞差异化。在大家趋同的同时,大家打吧,竞争吧,但是最后竞争的结果就是对企业自身的不利,所以避免趋同化。

  关注伦理与人文关怀

  针对前面说的社会转型,我们企业要关注伦理与人文关怀,伦理我不说社会责任,我在这里所说的人文关怀主要讲对人的关怀,对人的关爱,对社会的关爱,对环境的关爱。如果一个企业转型过程中不考虑这些,仅仅考虑你的利润,你不关心我,我凭什么关心你这个企业。你稍微一个疏忽,可能给你企业带来不可估量的损失,甚至是灭顶之灾。现在双汇没关注这个,那一百多个亿就出去了,三鹿虽然老生常谈,你稍微没关注这个企业就破产。加入一点人文关怀精神,关注伦理,实际在中国关注伦理,有人文关怀的理念,就像过去不良习惯随地吐痰,现在只要不随地吐痰就可以了。实际上我们具备人文关怀的理念,就像过去吐痰,现在不吐痰,将来再怎么发展是另外一个问题。为什么关注伦理与人文关怀,今天稍微犯一点错误,网络是强大的,犯了错误可能就没有改正错误的机会。过去你是电视媒体,还有字面媒体,还给你压一压不给你报。那么现在网络这个大家都知道。

  再一个我个人感觉战略转型还要关注公司治理的支持,在战略转型过程当中一定要关注内部治理结构对它的支撑作用。内部治理无外乎股东大会,董事会,经理层他们权利职责分配。任何一个好的战略都必须有一个好的制度做支撑,这个制度对企业来说就是公司治理制度。尤其新东方他们说的从家庭变成现代企业委托代理。

  最后一个应该关注管理支撑,战略变了要转型,管理应该随之发生变化,新东方虽然符合自己企业做法,但是不一定符合你们企业的做法。但是有一点很明确对我们企业是有启发作用的。比如刚才说的信息化、系统化等等这些方面,对我们还是有启发作用。

  我就把我这些很简单的东西跟大家做一些分享,谢谢大家。

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(责任编辑:润丽嫒)
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