迟勇：中国企业的管理转型之道

　　2011年8月12日，由金蝶软件中国有限公司主办、搜狐财经独家协办的“2011中国企业管理转型高峰论坛”在北京举行。论坛邀请国内著名的经济学家、商界精英一起探讨“转型超越之道”主题。金蝶咨询管理专家团队从战略转型，运营转型两个层面，两个纬度和大家分享他们的一些研究成果和管理实践。

　　金蝶中国咨询服务事业部总经理迟勇出席论坛，在“运营转型分”论坛中就“中国企业的管理转型之道”话题进行了演讲。

　　以下为演讲实录：

　　【迟勇】：各位尊敬的来宾、各位同仁下午好！非常高兴有机会在这里继续就转型这个话题和大家分享。早晨的时候几位重量级嘉宾从国家经济形势、谈到了企业微观经济实体的转型，谈到企业文化、员工方面的转型。

　　今天下午我们会比早晨的话题更加聚焦企业管理的微观执行，另外一个分论坛更关注于企业战略和商业模式的转型，我们这边更关注企业运营层面的转型。我准备的一些材料和大家分享两个话题。

　　第一我们谈到很多转型，这里我们谈一下面对这些的市场环境，谈怎么转型、有哪些具体领域需要我们转型，这是管理转型的路线图。

　　第二个话题，管理转型要做转型大的变革、有哪些关键成功要素，对企业家、管理者要怎么做。

　　管理转型的路线图

　　第一部分探讨转型的路线图，我们看到一个典型的企业成长路线图来说，从企业创立之初最重要的是占据市场，他有了一定规模、有了一定实力之后，实际上需要在管理上做一些规范化、效率的提升以及内部运营的提升，我们称为苦练内功。但是仅有这些是不够的，经济形势在变、市场环境在变、竞争格局在变、竞争者、客户、需求、技术都在变，怎么在自己的领域里脱颖而出呢？我们在商业模式上、企业文化上有一个持续的变革。

　　第三个阶段，还需要在战略、商业模式、企业文化各方面有持续的转型和变革。

　　今天在第一阶段，转型到苦练内功的阶段要规范化，提升组织能力、进行运营模式的转型。第二个阶段略有提到，就是商业模式的转型，但是不作为重点。

　　所以我们觉得这三个领域转型互相之间有非常紧密的内在联系和逻辑关系，所谓商业模式转型，早上的主会场已经反复提到，等会儿还会做一个简单的阐述，我们有新的市场、新的产品、新的技术、新的业务模式等等，简单一句话就是企业做什么、通过什么方式盈利、为那些客户服务。

　　运营模式转型是指在我的企业战略、我的产品、我的市场、我的商业模式、我的客户确定了之后，什么样的组织形式，什么样的业务形态、什么业务流程、什么信息系统去支撑商业模式的运行？所谓领导力和文化转型是企业内部的支撑整个企业运营的团队，管理者的领导力和企业文化的塑造。这三个领域相辅相成，商业模式确定了我们的方向，运营模式确定了我们的平台，领导力给我们企业提供内生的动力。

　　今天会把话题聚焦在运营模式的转型。我们谈了很多关于转型，转型驱动力一个是从主观上来看，今天早上谈了很多客观的东西，比方说宏观经济形势、市场变化、技术变更，转型最根本的是，企业要在还非常成功的时候应该意识到市场潜在的变化了，要未雨绸缪，这种转型取决于未来要在市场占有什么地位。早上分享了很多案例，像诺基亚等等一些非常巨无霸的企业，但是因为没有察觉到市场变化、及时变更，所以在很短时间内从辉煌的巅峰跌落。对于在座的企业家、管理者、员工，我们要思考未来在细分领域市场作为跟随者还是领导者。如果不是这样的话一定会被剧烈变化的市场淘汰。

　　所以我们一个重要的观点就是整个公司转型的原生动力是来自于企业的高层管理者对于企业追求卓越的愿景，一定要在不断变化的市场环境下，追求卓越。

　　另外一方面从主观维度来说企业战略愿景和现有能力的差距也是驱动企业家在经营情况尚好的情况下带领企业转型的因素。有些企业现在看起来做得很好，当今中国近二十年以来中国经济高速增长诞生了一大批优秀的企业，坦率来讲这些企业里绝大部分不是因为他们战略有多远大、管理有多么先进、他们的核心有多么高，而是因为中国这二十年经济高速增长给大多数企业提供了难得的发展机遇。有的企业看到市场前景非常好，尽管中间道路布满荆棘闯过去就成功了。也有些企业没有看路，但是在细分领域坚持做，也成功了。未来中国经济高速增长红利必然消失，大多数企业家不要指望在未来时间里没有对市场充分洞察的情况下，没有很好管理平台下、没有强有力的执行下仍然取得成功。这是不现实的。

　　未来五年到十年一定有一批非常卓越的企业脱颖而出，同时又一批现在看起来很成功的企业哄然倒下。怎么从成长者、成功者向领导者去演进，需要企业高层管理者对市场、对技术、对环境重大颠覆性因素的未雨绸缪。

　　刚才讲的主动转型因为看到规模和市场差距。

　　而外部来讲为什么要转型呢？早上已经看得很清楚了，实际上最重要的因素是一些行业颠覆性变化的因素导致了你这些企业必定要面临高的转型压力，这个矩阵大家看到横轴是列了一些行业颠覆性变化的程度，原来市场是保护的市场，第二个方面是技术升级引起的变化，比方说在电子、软件、高科技、移动通讯领域、互联网领域。因为颠覆性技术出现导致原有市场、原有商业模式的变化。第三是业务模式变化引起的商业变化，有新的商业模式出来，原有模式在很短时间内失去生存动力，统一称之为行业颠覆性变化的程度。

　　纵轴是行业竞争激烈程度，这两个维度一看各行各业分为九个领域，最上面几个领域，行业颠覆性变化非常高、竞争也非常高，家庭消费者、科技硬件、设备、固定电信服务，这些领域不断有新技术、新政策、新的业务模式出来，本身也面临剧烈的市场竞争，对这些行业来讲面临的转型压力非常大，这是转型首当其冲的行业。右边的移动通信、药品零售、媒体、软件计算机服务、制药和生物业面临着非常大的行业颠覆性变化挑战。

　　下面竞争程度很高的、汽车、包装、电子设备材料、尽管行业颠覆性变化因素不多，但是本身行业是充分竞争的行业，也会面临商业模式上重大变革。红色领域里的行业都面临着转型压力，不转型必然被市场淘汰。

　　即便在石油、工业金属、采矿、烟草传统的垄断性行业，竞争不是那么市场化，也面临一些转型压力，主要体现在管理和运营上。

　　总而言之我们处在高竞争行业还是相对较低的行业变化和竞争格局，都面临着巨大的转型压力。这是我们对于市场的洞察。

　　作为这个结论，既然这么多行业要么高、要么低都面临着转型压力，位于企业来讲怎么样思考如何转型？怎么开始具体的行动呢？从三个领域，商业模式、运营模式、领导力考量。转型的细分领域也是三个角度考量。

　　从商业模式、运营模式、领导力三个领域思考如何转型

　　商业模式来看是不是要思考行业里是有新的收入模式创新、新的行业模式创新，新的企业模式创新。这个可能是我们隔壁分论坛重点探讨的话。

　　我们重点探讨运营模式领域做怎样的转型，包括管控平台搭建、组织设计、人力资源设计、绩效管理、信息技术支撑，我之后我的两位同事会人力资源、企业文化、信息化规划建设和大家做讨论。

　　第三方面就是人才和文化，包括领导力、人才资源、企业文化方面，大的领域，我们从这些领域去思考。

　　确定战略转型主题

　　我们如何去确定转型领域呢？转型的出发点是为了企业追求卓越的愿景，提升公司价值。所以我们用价值树的方法进行分析，确定战略转型主题。我们公司存在唯一目标是为了股东增值，达成公司发展愿景，价值驱动因素，哪些因素可以实现呢？通过业务增长、通过提高劳动生产率、通过优化资本要素去做，进一步分解可以分解成为在业务增长领域拓展新业务领域、提高现有业务的竞争力，有一些战略议题，拓展新业务如何做、如何开拓新市场，如何扩大产品线。进一步分析可以得出转型主题。

　　总结了有八个：第一业务增长战略，如何使业务在原有基础上获得爆发性增长；第二业务模式转型，这两个话题主要是隔壁论坛讨论的，业务增长战略的制定；第三是集成产品研发管理的转型；第四销售模式和渠道的转型；第五集成供应链管理的提升；第六组织管理的转型；第七人力资源管理转型；第八财务资源领域的转型。

　　今天用很短时间和各位分享，为什么企业在大的宏观经济环境背景下，市场竞争转型压力条件下，怎么样分析我们转型的路线图，我们怎么样得到转型的路线图，每个企业不一样，有的企业对我们来讲战略和商业模式思考最重要，但是有的企业是这里的销售和渠道、供应链甚至组织和人力资源、IT建设最重要。

　　今天下午我们在这里把思路分享给大家，所以这里一些要素并不是适合于每一个企业，最重要跟大家分享思路。这张图核心东西是基于公司价值，用价值树和分析的方法，来确定转型主题和优先级。

　　比方说转型主题一，仍然用分解法来分解，要想获得业务持续增长，是不是对现有客户深化和市场渗透做文章、创新产品和服务、开拓新市场和渠道、进行相关或者非相关多元化。进一步分析了举措和实力。如果获得我们业务增长，在战略层面做什么样的系统化思考。

　　第二个转型主题是业务模式转型，简而言之战略是什么市场为什么客户提供什么产品和服务。确定下来战略方向之后，我们还要确定业务模式。所谓业务模式就是我们用什么样的盈利在市场上立足，挣了什么钱、做了什么生意。业务模式转型主要方向有三个，一个是产业模式创新、一个是企业模式创新、一个是盈利模式创新。第一是产业模式创新，产业链转型是不是传统产业链向上下游、整合上下游转型。产业链纵向转移，迁移到其他的环节。企业模式创新是指原有企业核心活动范围，做什么、不做什么，怎么整合供应链，专业化和集成化的角度怎么样以更好的性价比提供更好的服务。

　　盈利模式创造方面，突破原有商业模式、设计和探讨崭新的盈利模式。第一个主题是业务增长战略，第二个主题是业务模式转型，什么样的市场、什么样的产品和服务，为什么客户以什么盈利模式在市场当中立足并且脱颖而出。

　　第三个转型主题来说进入到运营层面了，明确了战略方向明确了目标市场、我们的产品、服务、商业模式，用怎么样的管理平台、怎么样的整合资源方式去做这个生意呢？进入到运营。传统谈到的运营就是产品研发、市场营销、组织架构设计、人力资源管理、供应链、财务、信息系统的构建。我们归类于运营转型主题。

　　集成产品研发能力的管理提升。早上讲到一些案例，像诺基亚、苹果案例都是在产品研发方面有非常独到的思考。产品研发领域提升产品研发管理能力，可以分解为几个动因，提高产品上市的质量，优化流程、分析优秀产品组合、建立跨职能、跨学科的协同研发机制。这个领域里，国内的华为有非常成功的实践，就是集成产品研发体系建设，IPD，里面有非常值得探讨的话题。这就是今天咨询最新开始关注的领域。

　　第四个转型主题是研发出来一个产品或者服务怎么样推向市场，关于企业营销和渠道转型。最近我们也是跟很多消费类客户、工业品类客户，包括服装、快速消费品做一些营销方面的咨询，怎么样去构建以客户为导向的销售覆盖方式、销售方法、销售体系、分销渠道、营销能力建设、内部绩效体系等等方面。详细内容也很多，因为时间关系不再深入展开了。其实对很多的消费品也好、工业品也好、营销和渠道建设是业务龙头。包括服务类公司，软件也好、咨询也好、其他服务类公司，整个品牌建设都是业务龙头。在这个领域里的深入思考和转型也是拉动运营平台建设的非常重要一块。

　　第五个领域是集成供应链管理能力和提升。涵盖范围比较大，如何提高供应链响应速度、如何降低成本、打造快速敏捷的供应链、降低资本占用，包括采购、物流配送、库存等等，甚至包括生产制造，我在整个体系构建、计划和流程怎么样有传统的供应链模式转向现在敏捷的快速的、集成、整合的模式。这里也有非常多的话题。

　　第六个转型领域是组织管理模式转型，刚才谈到研发、谈到营销、谈到供应链、采购销售制造。在市场化公司要有效地去支撑业务运作，我们需要一个体系化的组织平台。所以在组织管理模式转型主要方向包括公司法人治理结构的优化、管控模式、很多时候我们现在的企业规模已经成为了集团型公司，母公司、子公司、甚至孙公司，多元化、跨地域，组织文化转型、组织绩效提升，都是支撑产供销的产业。

　　在这里也有对应于今天对广大客户提供的服务线，组织管理和集团管控咨询。这些顾问跟大家探讨组织转型的领域里一些重要的方案和话题。

　　第七个领域是人力资源管理专型，我这里不展开了包括组织文化、人力资源战略、人员能力、人力资源管理信息化的转型思考。

　　第八领域是财务管理，如何由传统型的事务型财务管理转向业务支持、核心财务模式、财务运作模式的转型。

　　总结而言我们其实是用价值动因分析方法从企业愿景和核心价值提升领域，用价值分析方法得到我们几个转型的领域，包括我们整个业务增长战略、业务模式，提升产品研发销售和渠道、提升供应链管理、等等领域、确定转型领域，对于每个企业而言，此刻所处的发展阶段，企业自身问题聚焦程度、自身的团队、文化、和现有的管理水平、能力都是千差万别的。具体来讲我们都通过系统化的思考方法，通过顾问和企业配合给企业确定转型路线图。

　　当今企业现阶段面临的最重要的问题、根源的问题在哪里，在此基础上我们分析你之后的一步一步转型的主题和路线图。这就是我们称之为转型路线图的诊断和设计。

　　管理转型的关键成功要素

　　和大家分享的第二个话题，我们知道了各种转型主题和方法，要怎么做才能成功推进一个转型呢？转型是企业自身系统性管理变革，涉及到范围、领域、难度、风险都非常巨大。不是老板脑子一热就转型了，我们要深入思考问题的风险、困难、具体做法、关键要素在哪里。

　　第二个分享转型的关键要素，总结了几点：第一以价值实现作为企业转型指导思想。我刚才反复解释的，这么多转型的主题和领域，是不是每个企业都要重新思考新的战略、新的模式、新的营销体系、管控呢？不是，一定要通过刚才的方法、针对每个企业自身现状、问题和未来愿景，去分解。所以转型过程中，蓝图和路线图的设计一定要以价值实现作为根本的指导思想，我们做这样战略转型、运营管理体系转型，一定为了追求更好的市场占有率、更好的公司价值、股东回报为目标。这里我们要根据具体情况分析。

　　第二个关键成功要素，我们要确立清晰的转型主题和实施计划，每个领域都可以细分若干小的子领域，每个领域对企业来讲都是比较大、比较深刻的管理变革，要设计这样的路线图。基于自己价值分析的方法，确定哪些对我而言是最重要的、最紧迫的，也是短期之内具备条件实施的。放在优先位置。跟它相关的哪些要素需要具备，之后再做什么领域的转型，设计转型路线图。

　　最近这几个月和很多客户探讨转型路线图的设计，经过反复沟通，大家对一旦企业和顾问对转型路线图达成一致，会有非常清晰的转型的计划制定出来。

　　第三，我们有了转型的目标和转型计划，要建立强有力的变革领导能力和转型管理机制。转型是一场大的企业变革，为这场转型没有准备好团队组织的领导力和转型过程管理机制，转型不可能成功。要有相应的转型管理的组织、转型管理组织决策，而不简简单单是做权威预算项目、成立一个项目组，只是整个体系当中的一环，整个企业在推进系列化转型，三到五年整个公司要建立完整的转型管理机制，有一套班子、一套办法、一套考核、一套激励机制。为了自己革自己的命要准备一套系统办法。

　　第四，与转型主题匹配的组织管理体系，组织管理本身是转型主题之一为了转型还需要设计和其配套的组织管理体系。变革本身也需要配套的组织体系去完善，和刚才第三点有一定关联。

　　第五利益相关者的识别沟通和管理，这样一个转型一定会有理解者、支持者，也一定会有反对者、甚至是破坏者。企业做大规模的系统性转型之前一定要识别所有项目的利益相关者、做好利益相关者的沟通、培训、管理工作，这样企业才能在系统化管理变革有内生推动力、克服障碍和风险取得成功。

　　第六，知识和技能提升的转变。从企业老板到管理者到一线员工，尤其对一些现在还比较成功的企业，大家是不是有意愿、有能力、有相应的知识结构适应和跟上转型呢？大部分状况不是。要为企业系统化转型储备团队、进行系统化的知识和技能提升，这也是转型过程当中必不可少的。早晨分享了金蝶转型案例的时候也一样，金蝶从传统、单一软件型公司向管理和IT整合解决方案的定位转型过程当中，对全体员工、每一个一线顾问、一线销售人员，到中层管理者、到CEO都是提出挑战，对能力、知识结构都有非常大的挑战。这里我们非常重视这一点。金蝶上半年投资了千万级别的资金做领导力提升。做高管和中层管理团队的领导力提升内部项目。为转型涉及到核心人员提升其技能。

　　第七，良好的文化变革氛围，这样个变革如果大家都不理解的情况下很难推动。

　　总结一下我们七个领域，以价值实现作为转型领导。第二是清晰的路线图，第三是强有力的领导能力。以及利益相关者的识别、沟通和管理。还有知识技能的提升和转变，还有良好的企业变革文化氛围。这是几个关键的成功要素。

　　最后还有一个步骤，如何开始转型？明确动力下定决心。管理层和领导者为首，全体员工认识到企业所处商业环境的潜在变化、潜在威胁，刚才我们讲到的诺基亚不要等到平台燃烧之后被迫转型，而是要明确转型的紧迫感和必要性。

　　第二步骤是设定愿景和主题，建立转型管理组织。为转型做好铺垫和准备。

　　第三实质性推动企业转型，转型价值实现和能力提升。

　　最后和大家分享两句话我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程，我们必须接受一些新的事物、形成新的习惯、使我们可以更高飞翔。

　　转型也谈了很久，从国家经济结构转型到我们自身，需要有更深的洞察力更深的心理准备去做好转型，以使我们飞得更高。

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