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苏文忠:集团要打造最佳运作效率的管理体系

来源:搜狐财经
2011年08月12日16:11
视频:《2011中国企业管理转型高峰论坛-苏文忠》

  2011年8月12日,由金蝶软件中国有限公司主办、搜狐财经独家协办的“2011中国企业管理转型高峰论坛”在北京举行。论坛邀请国内著名的经济学家、商界精英一起探讨“转型超越之道”主题。金蝶咨询管理专家团队从战略转型,运营转型两个层面,两个纬度和大家分享他们的一

些研究成果和管理实践。

  北京东方博融管理咨询有限公司董事长苏文忠出席论坛,在“战略转型”分论坛中就“卓越企业的管理实践分享”话题进行了演讲。

  以下为演讲实录:

  民营企业应注重公司治理

  【苏文忠】:非常高兴能在这里跟大家交流,希望各位老师各位专家给批评指导。今天下午给大家讲的题目是集团管控,这个题目现在很热。咱们前十年中国的管理咨询也好,企业管理的课题也好,集中在战略文化组织考核这一环比较多一点。通过这几年实践,我们对今后中国的发展,中国企业的将来管理有四大课题,或者四大趋势。我们认为第一个趋势,就是公司治理。有人提出今后十年是中国企业治理十年,无论是国有企业还是民营企业,我国有企业现在有些人提出了国有企业不改革就是死路一条,今后国有企业不加强治理就是死路一条。国有企业治理难度很大,现在中央各部委对国有企业提出了很多管控治理原则,民营企业将来十年不搞公司治理民营企业照样死路一条,好多人认为民营企业有了好的机制,民营企业容易长足发展,如果过去从计划经济看,从历史上看,民营企业好象有了新的机制,有了一种活力,它可以焕发出一种生机。但是民营企业体制决定了民营企业老板思想更换难度更大,如果不加强治理的话,民营企业发展后续无力,可持续发展难度很大。今后十年是公司治理的十年,或者更长一段时间。

  资产重组是将来企业的必然趋势

  第二个课题就是兼并重组的十年,中国企业发展到今天,在中国经济转轨过程中,从国家管理市场,从市场本身发育过程中是不规范的。整体经济爆发式增长,给每个企业提供了机会。但是一个市场的成熟,一个企业的成熟是相互关联,随着中国市场经济成熟,企业必须成熟。不可能所有企业有机会发展,一定将来在中国企业界当中,企业的集中度会提高,会出现国际化代表中国参加国际竞争大的巨额的中国大企业,代表国家参与和世界竞争的国家级的世界级大企业。我们企业以战略咨询为主导,我们做的好多成功案例,有些人听说之后找到我们说给我们搞战略,我问很多企业老板搞战略目的是什么?一句话搞世界五百强,我说世界五百强不行,他说中国五百强,我说不行,他说搞民营企业五百强。我告诉你不用搞了,只有中国过了二三十年,世界五百强120到170家是中国企业,占到二分之一或者三分之一的时候还是中国这些小企业吗,会兼并重组,无论是市场内在动力推动,将来企业重组是必然趋势。今天企业面临着不把别人重组,就被别人重组。

  企业要懂资本经营

  第三个问题资本经营的十年,或者二十年,三十年。我们中国市场经济改革开放到了今天,宏观上就是要建立市场经济体制。资本主义说白了就是资本为主体的经济制度,未来中国企业家如果不懂得资本经营,还是搞产品经营,实体经营,就会被远远甩在后面。中国企业家坐在咖啡厅里面谈天说地说这个企业今年增长10%几,40%几,50%几明年企业规模扩大多少,过了多少年谈这些话题就像谈原始社会落伍了,要谈企业资本价值多少,通过资本整合发展到什么程度?亚洲第一首富李嘉诚,总结自己经营之道,一天赚一千港币奠定他在亚洲的基础,就是和德国搞一个资本经营。中国将来没有资本经营的大师,我们大多数企业不懂资本经营,说中国企业是强国,是富国,这是空话。三年前跟发改委一些领导交流不要用GDP这个词,GDP是过去资本家剥削工人阶级矛盾突出,后来人类矛盾缓解了阶级矛盾突出了,现在发达国家剥削发展中国家标准中国要崛起这么大一个国家,要去剥削谁啊?首先解决不被别人剥削。我们得采用新的标准。

  公司治理也好,资产重组兼并也好,还是资本经营也好,这三者有一点都是集团管控的最核心、最基础的内容。如果要完成集团管控系统化、体系化,离开下一个发展趋势管理和信息的融合,管理和咨询一体化,管理和信息华的一体化是一个必然的发展趋势。正是看到这个发展趋势,我们中企联指导和帮助下,我们公司和金蝶赵总达成了战略合作同盟,签了战略合作框架协议。如果是信息化,不和管理咨询结合好,信息化是一个工具,如果管理咨询不和信息化结合好,管理咨询给企业提供的一套方法一套思想,一套管理理念,但是不能保证这套东西完全落地,更不能保证这个企业不断的升级。所以未来的十年二十年,或者更长一段时间,中国管理的发展趋势是大课题。

  中国企业集团管控方面最突出问题,归纳为六个方面。

  企业集团化要量力而行

  第一个方面被集团化,九十年代中期以韩国为主导中国要搞集团化,提出集团这个词就很热,跨地区,跨部门,跨行业搞集团。当时朱镕基同志搞集团有一个很重要的政治目的,就是要好企业带动其他弱势企业,强化中央企业资源的充分利用,把国有企业从困境中带出来,国有企业困难怎么解决呢?最有效的办法,好企业把铑企业兼并掉。很多企业不具备搞集团条件下,也去搞集团,好多是被集团化。现在遇到很多企业,一个组织下面很多分公司也叫集团,很多地方集团不够注册条件,弄了一个社团法人集团,搞得乱七八糟。我们搞集团真正目的是降低风险,提高协同作用,充分利用资源。有些地方明确要求企业成立集团必须社团发展,好多企业弄一个章程社团理事会,有些地方要求必须五个子公司,五千万资产才能注册一个集团。而有些地方政府支持企业发展,是企业都可以叫集团,现在搞得集团比较乱。有些地方搞了集团之后反而效率下降,摊子大了填不满,我见过企业上面叫个集团,中间集团里面有各个部门,为了加强集团管理,集团的各个部门主要领导,凡是有能耐,真正有水平放到各个部门里面去。集团下面搞各个事业部,事业部又是独立运行小集团,事业部人要不强的话,又做不起来,集团人能力不强管控管不起来。总共集团事业部加在一块,这个企业人员盘点上就那十几个有本事的人,放在事业部,还是放在集团各部门,结果一分,本来一个人在一块,大家知道团队很重要。几个人到一块一协同一加一大于二,结果一分到下面,就把集团打散了,效率打低了,风险加大了,效率下滑了。这是集团第一个问题。

  集团需要掌握核心企业

  第二个问题,集而不团。有的企业叫集团但是不是一家,挂的牌子,管理风格管理模式不是一回事。集而不团,没有管控中心,到底整个集团里面谁是旗舰,谁掌控这个集团,核心能力,核心力量,核心控制队伍不突出。就好象一个舰队一样,一个航空母舰有它的编队,没有航空母舰。今天上午有嘉宾讲,要把众多小船打造成大集团舰队,打造成航空母舰不可能的,小船就是小船,对管理理念不是你兼并一大堆小企业就把企业做大了。一个集团真正穿到一块三到关系完全具备,第一种关系投资关系,我管你,给你定业务定方向定目标就得听我的。第二种关系就是依附关联关系,钢铁厂,焦化厂,分电厂等等,就得听我的,你的原料供给我,我是你的下家,来我这儿组装,有这门业务关系。那么母公司集团就能管控分公司。第三种情况人的关系,很多民营企业成立,这个是亲戚,这个是同学。三者都不具备叫集团是空谈。

  内部竞争,我们成立集团根本目的是干什么?协同作用。加大抵御风险能力,钢铁公司跟铁矿搞一个集团,煤炭价格提升了,钢铁价格提升了,煤炭赚了钱我的整体利益是什么,煤炭如果供应特别紧,煤炭企业是集团内部的,煤炭供应保证了,风险下降了。但是我们中国企业存在什么问题呢?盲目的多元化,同质化的多元化,多元化的结果导致什么呢?抢资源,集团内部企业之间在竞争,争资源,争指标,这样把集团最后搞垮了。

  企业要理顺投资关系

  第三个投资关系不顺,很多企业最害怕的,民营企业超过了50%,某些省份超过80%企业反向控制,什么是反向控制呢?我们知道先有父母后有孩子,但是在我们好多企业发展过程中,先有子公司,后有母公司,先有儿子后有妈妈。好多企业集团,集团投资从哪来?来自于子公司,子公司投资成立的集团,那么集团你凭什么管理下面?应该子公司管集团,很简单的道理。但是很多民营企业是集团管子公司,儿子在管爸爸。一旦将来出现问题,法律上风险根本无法规避。如果民营企业一旦速度发展快,企业膨胀了,外面进来很多,外部资源进来很多了,人事风险,经济风险,法律风险一下子爆发。

  投资失控、股权结构、多级投资管理不到位,层级太多。有些企业没有分核心的业务,最核心的子公司,公司的支撑点,我要全资或者绝对控股,他是所有公司都控股。都控股带来什么问题,资源分散,管理无力,平均分配资源。好多企业不是资金不够用,是资源不够用。层级混乱,集团成立子公司,子公司又去投资,子公司反向往母公司,往上级公司又去投,新闻联播报道红会问题,红会股权关系谁给他们设计的。我给大家讲一个故事,新疆德隆是民营企业管理典范,新疆德隆是民营企业发展必然之路,德隆为什么出问题,这方面出了问题,投资上出了问题?北京家一家娱乐公司出了名,这个公司很厉害,我是受特殊关系之托给他搞一个子公司,这个子公司在北京昌平,生产什么呢?防爆直播车,电视直播车,市场特别好。企业三大业务,跟无线电有关系,跟卫星转播有关系。当时是北京市最好录音棚在他那儿,好多明星,什么那英就在他们那录音,数字影院,数据通过卫星各个地方只要想放电影,打开密码可以放电影。但是这个企业要死,当时请我们去,弄了三个月,我搞这么多管理咨询,两个失败案例,这个企业就是其中之一。就差一千万资金进去,然后把领导风险规避掉,把生产工艺调整,市场单子,我们好多企业是没单子,他的单子是供不应求,他生产不出来。把生产瓶颈突破就这么一个简单的课题,我一看太简单了,拍着胸脯,结果实际运作不行。就这个问题出问题,就是娱乐公司出的问题。集团有问题,集团下面成立各个子公司,如果投资关系搞好了话,娱乐公司是他孙子辈公司,孙子辈公司出问题破产不就完了,不行,孙子公司各个银行一上门逼债,孙子公司的投资人,控股方是上级一个子公司,那你必须把上级子公司帐号给我封了。上级子公司一封,下面管着16家企业,这个企业集团有四家上市公司,两家融资平台,净资产超过一千亿,这么大一个企业。就这一个小河沟问题把整个集团拖垮。一个三级公司出了问题,把整个集团帝国大厦全部推翻。就是投资关系理不顺带来的问题。另外缺乏防火墙的建立。

  企业发展战略的精确定位

  第四个:集团战略管理缺失,为什么成立集团?集团的战略特别重要,我们一个企业成立集团的话,建设集团的目的是干什么?你是为了宏观资源,你还是为了加快发展?还是为了强化协同作用,还是为了提升整体效应,好多集团光成立集团没有发展战略。如果一个集团成立没有发展战略,这个集团就像飘在太平洋一个航空母舰舰队,没有作战目标,没有战略目的,不知道自己作战向哪,先在中国发展的,还是维护南海利益,还是控制中国台湾利益的。我们一个集团就相当于太平洋上一个航母舰队,如果没有舰队遇到风浪不知道停靠,这是太害怕了。

  集团战略方面出现什么,很多企业一搞集团,好像吃了唐僧肉能长生不老,盲目扩张,重复建设,小规模同业兼并。很多企业是发展很快,我们总结一句话,不发展不成立集团好一点,因为没有明确战略。成立了集团自己去银行贷款,好象融资多了,自己找的人也多了,自己兵强马壮,队伍壮大了。盲目扩张,无目的扩张,在自杀不归路上拼命奔跑,别人拉都拉不回来。

  总公司与分公司 母公司与子公司,上级集团和下级集团关系搞不清楚,分公司是企业扩张很好的一种组织形式,但是往往中国法律规定,分公司代表总公司,分公司如果发展业务,他要带集团,总公司要对分公司承担所有的风险。但是很多集团在分公司风险管控上不够。一个分公司带来的风险足以把若干个分公司创造的价值一并吞掉,这就是总公司与分公司的发展。集团事业部问题,上级集团和下级集团关系,一个舰队里面哪个是驱逐舰,哪是扫雷舰,哪个是护卫舰,各自担任什么职能搞不清楚。有的集团反受子公司的限制,这个舰队各个公司位置定位不清晰,战略支撑和战略保障能力不行。

  公司治理要严格

  第五个问题治理不严。董事会级董事权利和责任失衡、外派人员管理乱。所有法律都在研究责任和权利的平衡、对等,我们中国一部公司法修改两次了,把企业命运全部给了董事会,董事会成员可以不担责任,董事们可以不承担责任,这个太要命了。在中国一个国有公司,一个民营企业,国有企业一般党委改为董事会,或者党委书记兼董事长,他担什么责任。民营企业搞不好老板忘记民营企业不搞股权多元化,股权机构的合理将来都要出问题。董事会不是投资人就不能进董事会了吗?这个跟当时立法背景有关系,或者跟立法人知识有关系,或者立法人在企业当过董事长,没当过老板立法,这个法律上漏洞给我们带来很大麻烦。我们要搞公司治理、集团管控这个课题,每个企业把董事会这个东西,董事责任怎么追究和责任要搞得特别细,不把这些搞细,公司治理是一句空话。法律环境,我们社会环境公司治理就很差,一个法律环境,还有行业。在西方把董事会,这个协会担责任了,再找工作很难的。北京市现在规定如果不还债,法院判了你,不还债,这个人不能高消费,不能买名牌手表,不能进高档娱乐场所,不能穿名牌,要穿就把你抓进去。现在要公布一个黑名单,这个中国已经是进步了。

  给大家讲一个小故事我们如果是企业董事会给一个总裁班子规定今年年底完成利润两个亿,国有企业可以造假,给党委关系搞好了,年底一审计已经是两亿。民营企业出现问题来了,特别是最近三五年,民营企业蓬勃发展壮大了,民营企业有钱了,带来第一个效应人才缺乏,现在不是民工荒,现在高管人员荒,找猎头招聘,山东民营企业找不到人,他认为拿钱能找到人,我说你试试看吧。三线城市一百万招聘一百人,搞了百万百人队伍大招计划,报纸上、电视上哪都看得到。当时一百万对于他来说是天价,一百万就是找到了,那么董事会对这个经营班子,过去老总,董事长,老板和自己家里面亲自干的时候不要工资的,一个月开两千块钱。到年底假如说还是两个亿利润,出来争不争,说总经理搞审计不行,董事会外派机构来审计,这是审计机构,会计师事务所干什么呢?会计师事务所说白了就是做假账,如果不会做假账要么不成立,要么就死光了,现在活着都是做假账的高手。会计师事务所不会做假账,不会说假话能活下去吗?就环境不好。会计师事务所注册资本五万,十万,五十万,一百万,会计师事务所给你审计两个亿,等两年发现这个老总弄公司快完蛋了,这时候才发现问题,这时候找会计师事务所,注册资本一百万,我们没法去搞。在西方宣布你是违背职业道德操守一辈子不能从事这个行业,中国呢?三台破电脑,一关门,各家马上成立会计师事务所,又成立了。

  本来董事会应该决定战略,决定年度经营任务,年度预算。实际上很多企业董事会是虚职,虚化的,发现很多企业搞流程特别明细,公司战略怎么制定?董事会决定明年干什么,公司今年发展两个亿利润,明年根据资源配置,根据战略需要,明年需要五个亿利润,只要资源具备,董事会这个决策假设是正确的,跟总裁班谈,能完成吗?完不成换人。中国不是这样,最后搞总裁班子先入为主,董事会如果不同意他的方案,好像董事会你不懂。

  集团要进行管理控制

  第六个方面管控方法,现在太格式化。

  集团核心关注是什么呢?第一个集团组织形式的选择,第二个管控模式选择,第三个发展模式盈利模式的选择。集团的组织形式是什么?好多企业一说集团管控就是一套模式要出来,不对。集团的形式有三种,一种是管理型,第二个是投资型,集团就是投资成立公司,以投资收益的。第三种母子型,到底一个集团采用什么样组织形式需要认真研究的。管控目的是什么?集团影响力和控制力,然后降低风险,加大协同,加快发展。

  管理型集团它的核心是什么?投资决策机制,包括融资的决策机制、公司治理,母子集团决定母公司的定位,然后各个业务之间的业务价值链,业务链定位,子公司,分公司,分几类,然后管控的模式确定,对于不同的分公司、不同的子公司采取不同的管控模式。

  不对的地方请大家批评指导,谢谢大家。

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(责任编辑:润丽嫒)
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