来源：搜狐财经
2011年8月12日，由金蝶软件中国有限公司主办、搜狐财经独家协办的“2011中国企业管理转型高峰论坛”在北京举行。论坛邀请国内著名的经济学家、商界精英一起探讨“转型超越之道”主题。金蝶咨询管理专家团队从战略转型，运营转型两个层面，两个纬度和大家分享他们的一
些研究成果和管理实践。
以下是高峰论坛分论坛之运营转型论坛现场实录：
嘉宾：金蝶中国管理咨询服务事业部的总经理迟勇先生
中国农业银行后勤项目保障部经理 文震威先生
金蝶咨询服务事业部IT规划咨询总监、南方区区域总监朱翔先生
金蝶咨询服务事业部人力资源咨询总监邬文胜先生
【主持人】：各位来宾、各位嘉宾、各位同仁大家下午好！非常感谢大家下午能够来到我们的分会场，就关于运营转型的内容做一个共同探讨和管理实践的分享。今天上午几位嘉宾关于转型的话题从宏观经济到行业发展到企业的管理甚至员工的思想层面进行了详细的阐述和探讨。下午我们在这个会场，主要在企业内部运营方面进行一些探讨。首先请迟勇先生为我们做中国管理转型的演讲。
迟勇：中国企业的管理转型之道
【迟勇】：各位尊敬的来宾、各位同仁下午好！非常高兴有机会在这里继续就转型这个话题和大家分享。早晨的时候几位重量级嘉宾从国家经济形势、谈到了企业微观经济实体的转型，谈到企业文化、员工方面的转型。
今天下午我们会比早晨的话题更加聚焦企业管理的微观执行，另外一个分论坛更关注于企业战略和商业模式的转型，我们这边更关注企业运营层面的转型。我准备的一些材料和大家分享两个话题。
第一我们谈到很多转型，这里我们谈一下面对这些的市场环境，谈怎么转型、有哪些具体领域需要我们转型，这是管理转型的路线图。
第二个话题，管理转型要做转型大的变革、有哪些关键成功要素，对企业家、管理者要怎么做。
管理转型的路线图
第一部分探讨转型的路线图，我们看到一个典型的企业成长路线图来说，从企业创立之初最重要的是占据市场，他有了一定规模、有了一定实力之后，实际上需要在管理上做一些规范化、效率的提升以及内部运营的提升，我们称为苦练内功。但是仅有这些是不够的，经济形势在变、市场环境在变、竞争格局在变、竞争者、客户、需求、技术都在变，怎么在自己的领域里脱颖而出呢？我们在商业模式上、企业文化上有一个持续的变革。
第三个阶段，还需要在战略、商业模式、企业文化各方面有持续的转型和变革。
今天在第一阶段，转型到苦练内功的阶段要规范化，提升组织能力、进行运营模式的转型。第二个阶段略有提到，就是商业模式的转型，但是不作为重点。
所以我们觉得这三个领域转型互相之间有非常紧密的内在联系和逻辑关系，所谓商业模式转型，早上的主会场已经反复提到，等会儿还会做一个简单的阐述，我们有新的市场、新的产品、新的技术、新的业务模式等等，简单一句话就是企业做什么、通过什么方式盈利、为那些客户服务。
运营模式转型是指在我的企业战略、我的产品、我的市场、我的商业模式、我的客户确定了之后，什么样的组织形式，什么样的业务形态、什么业务流程、什么信息系统去支撑商业模式的运行？所谓领导力和文化转型是企业内部的支撑整个企业运营的团队，管理者的领导力和企业文化的塑造。这三个领域相辅相成，商业模式确定了我们的方向，运营模式确定了我们的平台，领导力给我们企业提供内生的动力。
今天会把话题聚焦在运营模式的转型。我们谈了很多关于转型，转型驱动力一个是从主观上来看，今天早上谈了很多客观的东西，比方说宏观经济形势、市场变化、技术变更，转型最根本的是，企业要在还非常成功的时候应该意识到市场潜在的变化了，要未雨绸缪，这种转型取决于未来要在市场占有什么地位。早上分享了很多案例，像诺基亚等等一些非常巨无霸的企业，但是因为没有察觉到市场变化、及时变更，所以在很短时间内从辉煌的巅峰跌落。对于在座的企业家、管理者、员工，我们要思考未来在细分领域市场作为跟随者还是领导者。如果不是这样的话一定会被剧烈变化的市场淘汰。
所以我们一个重要的观点就是整个公司转型的原生动力是来自于企业的高层管理者对于企业追求卓越的愿景，一定要在不断变化的市场环境下，追求卓越。
另外一方面从主观维度来说企业战略愿景和现有能力的差距也是驱动企业家在经营情况尚好的情况下带领企业转型的因素。有些企业现在看起来做得很好，当今中国近二十年以来中国经济高速增长诞生了一大批优秀的企业，坦率来讲这些企业里绝大部分不是因为他们战略有多远大、管理有多么先进、他们的核心有多么高，而是因为中国这二十年经济高速增长给大多数企业提供了难得的发展机遇。有的企业看到市场前景非常好，尽管中间道路布满荆棘闯过去就成功了。也有些企业没有看路，但是在细分领域坚持做，也成功了。未来中国经济高速增长红利必然消失，大多数企业家不要指望在未来时间里没有对市场充分洞察的情况下，没有很好管理平台下、没有强有力的执行下仍然取得成功。这是不现实的。
未来五年到十年一定有一批非常卓越的企业脱颖而出，同时又一批现在看起来很成功的企业哄然倒下。怎么从成长者、成功者向领导者去演进，需要企业高层管理者对市场、对技术、对环境重大颠覆性因素的未雨绸缪。
刚才讲的主动转型因为看到规模和市场差距。
而外部来讲为什么要转型呢？早上已经看得很清楚了，实际上最重要的因素是一些行业颠覆性变化的因素导致了你这些企业必定要面临高的转型压力，这个矩阵大家看到横轴是列了一些行业颠覆性变化的程度，原来市场是保护的市场，第二个方面是技术升级引起的变化，比方说在电子、软件、高科技、移动通讯领域、互联网领域。因为颠覆性技术出现导致原有市场、原有商业模式的变化。第三是业务模式变化引起的商业变化，有新的商业模式出来，原有模式在很短时间内失去生存动力，统一称之为行业颠覆性变化的程度。
纵轴是行业竞争激烈程度，这两个维度一看各行各业分为九个领域，最上面几个领域，行业颠覆性变化非常高、竞争也非常高，家庭消费者、科技硬件、设备、固定电信服务，这些领域不断有新技术、新政策、新的业务模式出来，本身也面临剧烈的市场竞争，对这些行业来讲面临的转型压力非常大，这是转型首当其冲的行业。右边的移动通信、药品零售、媒体、软件计算机服务、制药和生物业面临着非常大的行业颠覆性变化挑战。
下面竞争程度很高的、汽车、包装、电子设备材料、尽管行业颠覆性变化因素不多，但是本身行业是充分竞争的行业，也会面临商业模式上重大变革。红色领域里的行业都面临着转型压力，不转型必然被市场淘汰。
即便在石油、工业金属、采矿、烟草传统的垄断性行业，竞争不是那么市场化，也面临一些转型压力，主要体现在管理和运营上。
总而言之我们处在高竞争行业还是相对较低的行业变化和竞争格局，都面临着巨大的转型压力。这是我们对于市场的洞察。
作为这个结论，既然这么多行业要么高、要么低都面临着转型压力，位于企业来讲怎么样思考如何转型？怎么开始具体的行动呢？从三个领域，商业模式、运营模式、领导力考量。转型的细分领域也是三个角度考量。
从商业模式、运营模式、领导力三个领域思考如何转型
商业模式来看是不是要思考行业里是有新的收入模式创新、新的行业模式创新，新的企业模式创新。这个可能是我们隔壁分论坛重点探讨的话。
我们重点探讨运营模式领域做怎样的转型，包括管控平台搭建、组织设计、人力资源设计、绩效管理、信息技术支撑，我之后我的两位同事会人力资源、企业文化、信息化规划建设和大家做讨论。
第三方面就是人才和文化，包括领导力、人才资源、企业文化方面，大的领域，我们从这些领域去思考。
确定战略转型主题
我们如何去确定转型领域呢？转型的出发点是为了企业追求卓越的愿景，提升公司价值。所以我们用价值树的方法进行分析，确定战略转型主题。我们公司存在唯一目标是为了股东增值，达成公司发展愿景，价值驱动因素，哪些因素可以实现呢？通过业务增长、通过提高劳动生产率、通过优化资本要素去做，进一步分解可以分解成为在业务增长领域拓展新业务领域、提高现有业务的竞争力，有一些战略议题，拓展新业务如何做、如何开拓新市场，如何扩大产品线。进一步分析可以得出转型主题。
总结了有八个：第一业务增长战略，如何使业务在原有基础上获得爆发性增长；第二业务模式转型，这两个话题主要是隔壁论坛讨论的，业务增长战略的制定；第三是集成产品研发管理的转型；第四销售模式和渠道的转型；第五集成供应链管理的提升；第六组织管理的转型；第七人力资源管理转型；第八财务资源领域的转型。
今天用很短时间和各位分享，为什么企业在大的宏观经济环境背景下，市场竞争转型压力条件下，怎么样分析我们转型的路线图，我们怎么样得到转型的路线图，每个企业不一样，有的企业对我们来讲战略和商业模式思考最重要，但是有的企业是这里的销售和渠道、供应链甚至组织和人力资源、IT建设最重要。
今天下午我们在这里把思路分享给大家，所以这里一些要素并不是适合于每一个企业，最重要跟大家分享思路。这张图核心东西是基于公司价值，用价值树和分析的方法，来确定转型主题和优先级。
比方说转型主题一，仍然用分解法来分解，要想获得业务持续增长，是不是对现有客户深化和市场渗透做文章、创新产品和服务、开拓新市场和渠道、进行相关或者非相关多元化。进一步分析了举措和实力。如果获得我们业务增长，在战略层面做什么样的系统化思考。
第二个转型主题是业务模式转型，简而言之战略是什么市场为什么客户提供什么产品和服务。确定下来战略方向之后，我们还要确定业务模式。所谓业务模式就是我们用什么样的盈利在市场上立足，挣了什么钱、做了什么生意。业务模式转型主要方向有三个，一个是产业模式创新、一个是企业模式创新、一个是盈利模式创新。第一是产业模式创新，产业链转型是不是传统产业链向上下游、整合上下游转型。产业链纵向转移，迁移到其他的环节。企业模式创新是指原有企业核心活动范围，做什么、不做什么，怎么整合供应链，专业化和集成化的角度怎么样以更好的性价比提供更好的服务。
盈利模式创造方面，突破原有商业模式、设计和探讨崭新的盈利模式。第一个主题是业务增长战略，第二个主题是业务模式转型，什么样的市场、什么样的产品和服务，为什么客户以什么盈利模式在市场当中立足并且脱颖而出。
第三个转型主题来说进入到运营层面了，明确了战略方向明确了目标市场、我们的产品、服务、商业模式，用怎么样的管理平台、怎么样的整合资源方式去做这个生意呢？进入到运营。传统谈到的运营就是产品研发、市场营销、组织架构设计、人力资源管理、供应链、财务、信息系统的构建。我们归类于运营转型主题。
集成产品研发能力的管理提升。早上讲到一些案例，像诺基亚、苹果案例都是在产品研发方面有非常独到的思考。产品研发领域提升产品研发管理能力，可以分解为几个动因，提高产品上市的质量，优化流程、分析优秀产品组合、建立跨职能、跨学科的协同研发机制。这个领域里，国内的华为有非常成功的实践，就是集成产品研发体系建设，IPD，里面有非常值得探讨的话题。这就是今天咨询最新开始关注的领域。
第四个转型主题是研发出来一个产品或者服务怎么样推向市场，关于企业营销和渠道转型。最近我们也是跟很多消费类客户、工业品类客户，包括服装、快速消费品做一些营销方面的咨询，怎么样去构建以客户为导向的销售覆盖方式、销售方法、销售体系、分销渠道、营销能力建设、内部绩效体系等等方面。详细内容也很多，因为时间关系不再深入展开了。其实对很多的消费品也好、工业品也好、营销和渠道建设是业务龙头。包括服务类公司，软件也好、咨询也好、其他服务类公司，整个品牌建设都是业务龙头。在这个领域里的深入思考和转型也是拉动运营平台建设的非常重要一块。
第五个领域是集成供应链管理能力和提升。涵盖范围比较大，如何提高供应链响应速度、如何降低成本、打造快速敏捷的供应链、降低资本占用，包括采购、物流配送、库存等等，甚至包括生产制造，我在整个体系构建、计划和流程怎么样有传统的供应链模式转向现在敏捷的快速的、集成、整合的模式。这里也有非常多的话题。
第六个转型领域是组织管理模式转型，刚才谈到研发、谈到营销、谈到供应链、采购销售制造。在市场化公司要有效地去支撑业务运作，我们需要一个体系化的组织平台。所以在组织管理模式转型主要方向包括公司法人治理结构的优化、管控模式、很多时候我们现在的企业规模已经成为了集团型公司，母公司、子公司、甚至孙公司，多元化、跨地域，组织文化转型、组织绩效提升，都是支撑产供销的产业。
在这里也有对应于今天对广大客户提供的服务线，组织管理和集团管控咨询。这些顾问跟大家探讨组织转型的领域里一些重要的方案和话题。
第七个领域是人力资源管理专型，我这里不展开了包括组织文化、人力资源战略、人员能力、人力资源管理信息化的转型思考。
第八领域是财务管理，如何由传统型的事务型财务管理转向业务支持、核心财务模式、财务运作模式的转型。
总结而言我们其实是用价值动因分析方法从企业愿景和核心价值提升领域，用价值分析方法得到我们几个转型的领域，包括我们整个业务增长战略、业务模式，提升产品研发销售和渠道、提升供应链管理、等等领域、确定转型领域，对于每个企业而言，此刻所处的发展阶段，企业自身问题聚焦程度、自身的团队、文化、和现有的管理水平、能力都是千差万别的。具体来讲我们都通过系统化的思考方法，通过顾问和企业配合给企业确定转型路线图。
当今企业现阶段面临的最重要的问题、根源的问题在哪里，在此基础上我们分析你之后的一步一步转型的主题和路线图。这就是我们称之为转型路线图的诊断和设计。
管理转型的关键成功要素
和大家分享的第二个话题，我们知道了各种转型主题和方法，要怎么做才能成功推进一个转型呢？转型是企业自身系统性管理变革，涉及到范围、领域、难度、风险都非常巨大。不是老板脑子一热就转型了，我们要深入思考问题的风险、困难、具体做法、关键要素在哪里。
第二个分享转型的关键要素，总结了几点：第一以价值实现作为企业转型指导思想。我刚才反复解释的，这么多转型的主题和领域，是不是每个企业都要重新思考新的战略、新的模式、新的营销体系、管控呢？不是，一定要通过刚才的方法、针对每个企业自身现状、问题和未来愿景，去分解。所以转型过程中，蓝图和路线图的设计一定要以价值实现作为根本的指导思想，我们做这样战略转型、运营管理体系转型，一定为了追求更好的市场占有率、更好的公司价值、股东回报为目标。这里我们要根据具体情况分析。
第二个关键成功要素，我们要确立清晰的转型主题和实施计划，每个领域都可以细分若干小的子领域，每个领域对企业来讲都是比较大、比较深刻的管理变革，要设计这样的路线图。基于自己价值分析的方法，确定哪些对我而言是最重要的、最紧迫的，也是短期之内具备条件实施的。放在优先位置。跟它相关的哪些要素需要具备，之后再做什么领域的转型，设计转型路线图。
最近这几个月和很多客户探讨转型路线图的设计，经过反复沟通，大家对一旦企业和顾问对转型路线图达成一致，会有非常清晰的转型的计划制定出来。
第三，我们有了转型的目标和转型计划，要建立强有力的变革领导能力和转型管理机制。转型是一场大的企业变革，为这场转型没有准备好团队组织的领导力和转型过程管理机制，转型不可能成功。要有相应的转型管理的组织、转型管理组织决策，而不简简单单是做权威预算项目、成立一个项目组，只是整个体系当中的一环，整个企业在推进系列化转型，三到五年整个公司要建立完整的转型管理机制，有一套班子、一套办法、一套考核、一套激励机制。为了自己革自己的命要准备一套系统办法。
第四，与转型主题匹配的组织管理体系，组织管理本身是转型主题之一为了转型还需要设计和其配套的组织管理体系。变革本身也需要配套的组织体系去完善，和刚才第三点有一定关联。
第五利益相关者的识别沟通和管理，这样一个转型一定会有理解者、支持者，也一定会有反对者、甚至是破坏者。企业做大规模的系统性转型之前一定要识别所有项目的利益相关者、做好利益相关者的沟通、培训、管理工作，这样企业才能在系统化管理变革有内生推动力、克服障碍和风险取得成功。
第六，知识和技能提升的转变。从企业老板到管理者到一线员工，尤其对一些现在还比较成功的企业，大家是不是有意愿、有能力、有相应的知识结构适应和跟上转型呢？大部分状况不是。要为企业系统化转型储备团队、进行系统化的知识和技能提升，这也是转型过程当中必不可少的。早晨分享了金蝶转型案例的时候也一样，金蝶从传统、单一软件型公司向管理和IT整合解决方案的定位转型过程当中，对全体员工、每一个一线顾问、一线销售人员，到中层管理者、到CEO都是提出挑战，对能力、知识结构都有非常大的挑战。这里我们非常重视这一点。金蝶上半年投资了千万级别的资金做领导力提升。做高管和中层管理团队的领导力提升内部项目。为转型涉及到核心人员提升其技能。
第七，良好的文化变革氛围，这样个变革如果大家都不理解的情况下很难推动。
总结一下我们七个领域，以价值实现作为转型领导。第二是清晰的路线图，第三是强有力的领导能力。以及利益相关者的识别、沟通和管理。还有知识技能的提升和转变，还有良好的企业变革文化氛围。这是几个关键的成功要素。
最后还有一个步骤，如何开始转型？明确动力下定决心。管理层和领导者为首，全体员工认识到企业所处商业环境的潜在变化、潜在威胁，刚才我们讲到的诺基亚不要等到平台燃烧之后被迫转型，而是要明确转型的紧迫感和必要性。
第二步骤是设定愿景和主题，建立转型管理组织。为转型做好铺垫和准备。
第三实质性推动企业转型，转型价值实现和能力提升。
最后和大家分享两句话我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程，我们必须接受一些新的事物、形成新的习惯、使我们可以更高飞翔。
转型也谈了很久，从国家经济结构转型到我们自身，需要有更深的洞察力更深的心理准备去做好转型，以使我们飞得更高。
【主持人】：感谢迟总的分享，上午的高峰论坛从道和术上阐述了转型的具体问题，上午更多是从转型的重要性、紧迫性阐述了内容，迟总从术的层面全面、深入体系阐述了解决之道。从七个关键因素进行了详细阐述。这些内容如果思考清楚，企业转型不是一个困难的问题。关于刚才迟总提到的八大主题和七大因素，对话当中也可以进一步深入探讨。
下面请邬文胜总监为我们就关于人才和文化方面的转型做演讲。
邬文胜：差异化是战略人力资源管理体系的核心
【邬文胜】：大家下午好！我讲话的时候大家可以放松一点，其实管理来说，我们思考的东西很多，我们每个人在做的时候，关注的是八个方面的不同点，我主要讲人力资源方面，主要讲战略人力资源管理体系的方法和看法。
整个企业里大部分的时候谈的，我们讲是财务、投资的。财务上很多时候说怎么样去拿很多钱，怎么算好账，但是实际上很多资本，这三个基本是真正的在企业运作里去变的。马克思潘曾经说过拿到钱经过转换后再收到更多钱，货币资本变成运营资本的时候有三种无形的形式，全部没有在财务上表现，所以我们会看到很多大的企业有一个品牌溢价，这就是我们来看的重点。
这三个里面有一定关系，我们为了获得整个客户的关系资本，要关注两块一个是企业系统资本一个是员工人力资本，老总一直协调的就是这几件事，找到系统的、建立我的系统的企业王国，包括很多管理机制，各个方面、各个职能里都会存在系统性结构，这种结构包括我们的体系、IT、组织架构、流程都可以算做系统的资本。同时仅仅建立了这一个平台之后，没有人我们也无法运作，所以我们一定在市场上按照我们的想法去招到合适的人去运作资本。系统资本像一辆车，员工人力资本像驾驶员以及车队调度。这就是整个过程。
整个资本形态的形成
系统资本和人力资本结合起来去获取客户的关系资本，尽量长久和获得，使我们的陌生人变成客户最后变成朋友，一起建设未来的美好前景。
这是整个资本形态。
我们在做的过程中从资本形态到现在看待人力资源的同时，日常从事的工作和这些有没有关系？我们看到一些管理上的现象，主要分析一下在哪些地方花的时间是多少，有一个调查。调查里会发现大部分的时间是花在总务性的工作，包括开会、计算工资等等，实际上刚才谈到的两个，我们去建构我们的系统资本和人力资本的时间很少，一块在招聘上，招聘上花了13%的时间，培养人力资本里花了不到4%。还有一块是拟定制度，这个比较宽泛，包括组织架构、流程、管理制度、绩效制度，这块真正属于系统资本。我搭建了系统平台，大家会看到真正花在招募、形成人力资本的时间13%，真正培养、增加人力资本的价值花了4%，但是我们在真正的系统资本这一块，建构整个体系、建构流程、建构管理制度这一块，花了不到6%的时间。人力资源同时做的很多工作，和我上面讲的两个重要资本是不相关的。
怎么做呢？我们花了80%时间去从事和系统资本、人力资本建设无关的事，我们如何真正把系统和人员这一块能够做得更好。
我们提了一个问题，怎么做？我们通过战略人力资源管理建设致力于系统资本和人力资本；做的时候一定要想到从事的日常工作到底有没有和资产增值发生关系，你会有很多事务性工作去处理，但是如果这方面思考得更多，把时间放更多在这上面，你作为人力资源管理的价值会在企业里面得到显现。同时地位也会提高。
差异化是战略人力资源管理体系的核心
战略人力资源管理体系是一个框架，这个框架里大家会看到我们整个的体系里，有两个耳朵一样的，前面就是战略，所有工作都是围绕战略来做的，在战略里一直在讲的叫差异化，差异化是我们战略的核心，我跟别人有什么不同。这一点是需要通过体系完善的。体系过程中会涉及到五个方面，决定了我们整个机制上是否把我们的系统和我们的人才进行了结合。
大家可以看到战略决定了组织架构、组织体系里很多，我们讲架构、流程、职能方面、文化方面工作，我们协调起来以后，最后往日常工作落的时候往下落到岗位。整个管理里面所有的上层的，战略、组织、系统层面所有的思考如何建构系统，一定要落到员工来执行。
会涉及到很多和员工岗位设置有关，招人之前要思考的是绩效体系。绩效体系严格意义来说是两块来说，组织和岗位需求，管理里面比较容易忽视的，真正的绩效里强调的组织绩效，根据组织和岗位需要把绩效结果定出来，而不是针对人员的绩效。这个跟日常人力资源里很多考核是针对个人考核的有所偏颇，所以从上面做下来。
这三块定了以后开始下面这两块，前面见证了整个系统，系统结构以后把人员往里面放的时候根据岗位的要求来选人放上去的，但是因为我招了人，把人作为我们的对象，从外界拿过来以后面临着很重要的问题，就是上午谈到的人口红利。人口红利减少的时候，在队伍里会发现我们不是能够把所有人拿来用的，我们是跟别人在抢的。抢的过程中要实现战略如何从外在人才实施里、库里找到我们的人，必须想分配制度，就是薪酬制度。
一个人进到企业一定会问让我干什么、让我干得怎么样、给我多少钱。
因为我们要把人吸引到企业里来，和我们一起成就企业未来的梦想和愿景，要构建薪酬体系。全部做完以后才到员工本身的培养、开发、以及在企业里的成长。所有的过程只是把员工能够在企业里待得更长时间，使他最好资本化、成为真正的核心的人力资本。所以谈到在系统资本和人力资本两方面考虑战略人力资源管理体系的架构。
个性化需求实现差异化战略
这里面一定要强调两个比较重要的词，差异化和个性化，有时候企业很好，但是我们会发现有很多人进了企业，包括很多加盟金蝶的同事都是外企进来的。除了战略吸引力之外还有一个很大的吸引力就是个性化，金蝶的文化把很多人才吸引进来。满足人才个性化需求，最后实现差异化战略。
过程中介绍了战略人力资源体系，下面讲一下构建的步骤，一定是随需而变的，包括市场变化、竞争变化，包括公司本身寻求转型的变化。刚刚迟总讲了很多内容，我只列举了一些东西里，我们主要看一下，我们从战略开始的，战略和架构这块和我们前面谈的宏观的有关。组织流程到岗位到绩效薪酬是我们本身和人力资源相关的。
还有一个重要的，在上午白博士讲的，组织能力和员工能力。组织能力排在第一位，如何把我吸引到的人才能够组织到发挥他们的效用。这是很多时候需要靠我们的制度、靠我们的系统、靠我们的文化实现的。在这个过程中很多时候碰到的空降兵为什么在一个企业里死掉。不是因为这个人能力不强，而是因为他没有融入企业里，使个人能力没有形成组织能力、形成他的贡献，所以就被边缘化。这是需要思考的。
构建的时候一般的步骤是这样的，三个阶段、方案设计阶段、实施阶段，其实在所有的设计理念，我们认为调研分析阶段最重要的。也就是说需要对我们整个组织背景、发生的一些问题和差距以及相关原因找到对策以后，然后形成方案，具体找到原因以后解决问题，相对来说比较容易，因为我们借鉴了，金蝶一百万家客户基础，我们见到很多，各种各样方案都看得到，但是最重要是对症下药，我一定要知道企业面临具体的问题和差异在哪里，然后做方案设计。最后一个阶段是方案推行，刚才迟总说的组织变革的工作。这是所有方案一定涉及到更加适合自己的系统、以及员工的工作方法、态度、能力转变。
在整个背景调查的阶段真正明白的时候，了解企业的需求和员工需求，这是体系设计的基础，这里有很多层面，像中层管理者需求、员工需求，体系里一定要体现这个。宏观上建立体系是为了实现企业需求，但是我们的体系一定要有一定的柔性，我们要了解和尊重员工在企业平台上发展的个人的架构。如果体系很好但是就是让一个很好的人当一个螺丝钉，他作为人的很多东西没有得到满足，这是我们体系的一个重点，也是大家需要去思考的。
整个调研模型是这样的，其实从逻辑上我们人力资源里去探讨的我们系统上的资本各种构成模式都会谈到，像集团管控、组织架构、流程，但是是不是这些都要改呢？回到绩效差距的问题。我们思考的时候，一定从组织经营绩效、流程绩效、部门绩效、岗位绩效去思考，这四个层面出问题我们再思考到底是哪一个环节上出了问题，从中找到是组织架构问题、部门问题、还是薪酬问题，这里面变化一定是少的。像你去看病，医生只会告诉你哪些地方做调整，针对这些地方做某些模块的调整，这个过程中形成更强健的体制。
所以最后才能找到HR体系改善的切入点到底在哪里，做完这个才是真正的起点。所以不会去医院看到医生，排了一个小时，他看你两分钟给你开药，什么检验都没有，除非你很信，否则一定会对他有诟病，这是我们要强调的，一定要做好调研和分析。
做完调研和分析之后，在企业战略指引下做整体规划和建设，重点找出几个方面需要改的，进行调整，解决方案里充分体现刚才谈到的战略的差异性以及员工个性化需求。
这里举两个例子和大家分享，差异化和个性化需求，一个是关于组织架构设计的，我们主要考虑到战略驱动力以及绩效和风险。大家会看到图，这个图是根据企业规模，它的业务种类多少以及地区分布的差异，来形成对组织架构的排放，从开始的直线职能到事业部到分子公司，过程会看到沿着斜线是从集权往分权走。公司越大越需要分权。
在地区的架构，从局部区域走向全国市场甚至全球市场，会出现矩阵式的组织架构。产品类别深化之后会出现产品的架构，这个过程中我们强调一点，企业是主动的去寻求适合的组织架构，而不是没有一个最优的，而且在企业发展过程当中，在不同阶段，需要采用不同的架构。所以我们架构的变化，给大家一个宏观的指引。
再谈一下刚刚迟总已经谈到的，八个主题和各个方面，组织架构里设计，我们主要去强化在哪一方面，现在谈的比较多的是创新的主题，在科学、知识领域的。很多企业在过程中需要强调不同的，会后面给大家举一个例子，组织架构里到底要强化什么，在组织设计的时候，在人力资源分配的时候去强化的重点，跟战略相关的。
这里会讲几个驱动力，我们举例子大家更容易理解，关于市场驱动力，在竞争的时候，从市场里切块，变成企业里独占的市场氛围，像迪士尼，把主题公园从娱乐行业里切出来，在这个领域里建立了卓越的优势，以这个优势为主，做了很多商标授权、影视作品去卖，不断把它的主题公园核心价值分散、不断卖，卖电影、卖授权、卖各种文化产品全部出来。 在这一块里形成了商业模式的重要转变。
从产品型公司转向服务型公司需要考虑客户和市场驱动力
关于客户和市场驱动力，是从产品型公司转向服务型公司需要考虑的东西。针对人群提供核心理念、价值。比如强生，强生用品里产品很多，只是一种交易的模式，但是核心理念在安全。他针对的是使用人群里最重要的理念就是安全理念，把这个植入人心以后，和同类产品里，首选会选择强生。这是建立优势的过程。
产品驱动力不用说，像可口可乐竞争到激烈的情况形成了寡头甚至独占，中国比较好的就是王老吉，也是类似的，把这个产品做成完整的、有排他性的饮料。和其他的进行了重要区分，而且这个领域里跟风的凉茶都在低端。
服务驱动力就是星巴克，星巴克的服务驱动力讲的是和客户的亲和力，它是卖体验的，组织架构里很多东西，变成了单店运营模式，从治理结构、薪酬制度，做到以后六个月，员工从临时工到六个月可以分享它的利润，在薪酬上做了这种尝试。一个店在这里做可以分享到这些。我们讲这个店的发展，把员工人力资本固化到店里，因为他是最重要的。把人力资本概念用得更好。
产能驱动就是美的，美的靠什么赚钱？品牌只是一个方面，美的和海尔走向国际化有一个很重要的观念不同，海尔要让全世界都知道海尔，美的不是这样，美的所有品牌运作基本上在中国国内，其他往外的里面全部是买的当地品牌，不同国家买不同品牌。而且只做一件事，把自己的产能规模无限放大。不管产品卖的什么，最后卖的都是美的的东西，在这一块赚钱，通过整个规模上赚钱，美的在全国有十几个生产基地，就是因为做这个事，基地数量、布局以及核心资产的，关于研发、工程性的人员、形成了组织的人力。
科技驱动力，没有见到太多企业纯粹以科技驱动做公司。
自然资源我们可以比如说紫金矿业。
不同类型里我们强调的，一定要找到差异化因素，这个因素里做强了，其他九个方面表现只要跟得上就可以脱颖而出。你们的企业就能够成为领先的模式。
再讲一下薪酬体系，刚才组织架构里在哪里强化差异化和个性，薪酬体系里讲一个极端例子，苹果和山寨机，他们走的路线不一样，对于薪酬方案设计里有不同考虑，人力资源里讲发工资，苹果有五六个部门，发给研发和设计，同样在中国如果做山寨机，从岗位价值和组织部门里会产生差异，会把五千块钱给供应链总监。供应链总监能够在一个月内把所有的厂家、所有物料处置到位，这就是核心。领导的企业是向研发、工业设计人员倾斜薪酬，一般的企业会向供应链系统倾斜。这就是我们不同的，同样一万块钱，造成了最后整个人力资源在最后企业表现它的差异性。很多时候拿着竞争对手的薪酬制度都不能用，因为要去理解设计薪酬制度的时候对于竞争对手到底选择了什么战略，他的战略方向是什么，他是根据他的战略方向制定，所以人力资源管理里，整个方案里拿别人的你可以参考，永远都不能用，一用可能更惨。
我曾经碰到过一个企业，他在第二位，说拿华为的薪酬制度来用行不行，我说不行，我说你们的战略不一样，所以你们的薪酬不一样。
整个人力资源方案，包括我们在供应链、财务、IT里面很多东西，我们都去思考。希望大家带着战略差异化的概念去思考你的组织、你的部门职能以及绩效薪酬相关制度，是不是跟战略差异化相匹配。这就是我们讲战略人力资源管理体系重点。
最后给大家讲一点，我们整个这三个资本里，是通过战略人力资源体系构建系统和人力资源的资本，在这个过程中既要跟战略相关也要跟员工个性化需求相关。
所以展示一下其中的逻辑，整个管理体系为了做到两点，第一要保持员工的积极性，第二企业要成功大家会看到差异化和个性化，它们的逻辑是怎么样的？从员工到企业里寻求个人目标的实现，从而去建构个人需求的满足激励体系，以及建构一个公平合理的回报的薪酬体系。
从员工大家会看到因为要合理、公平回报员工，所以考核体系需要客观、公正、准确。同样为了达到绩效，一定要赋予员工相应的权力，我经常说作为一个部门经理如果不想干事不需要找老板要权力，你要办成这件事才能要相应的权力和资源。我们都是以绩效的要求来进行安排。
绩效这一块整个职责权利服从于企业战略、目标体系，同时符合企业文化追求，最后能够获得企业战略目标的实现。所以我们在人力资源管理里关注战略、同时关注员工，给我们所有的同事，希望你找到合适的、发挥你的平台，谢谢！
【主持人】：谢谢！感谢邬文胜总监的分享，我在七八年前做咨询的时候，正好赶上国企改制，当时老板讲不换脑筋就换人头。企业发展到今天不能再以这种简单粗暴的方式做人力资源管理，今天更多围绕人的本身、围绕人的个性化需求，企业更需要做的是建立一个平台，让员工在平台基础上得到自我发展、得到自我满足，这是一个根本的人力资源转变，感谢邬老师做的启迪。
下面请朱翔先生讲IT规划方面的案例分享。
朱翔：信息化建设助推企业成功转型
【朱翔】：尊敬的各位客户、各位来宾，大家下午好！今天我花半个小时时间和大家分享一下企业如何进行成功的信息化建设，主要内容讲信息化规划。我叫朱翔，专业做信息化规划，服务的客户包括招商局集团、南方报业传媒集团等等大概二十多家集团性企业，给他们提供过整体的、建设、评估监理等服务。
分四方面，首先快速跟大家介绍一下金蝶咨询；第二为什么要做，对于企业来说要实现信息化建设，为什么推荐你先进行整体的系统规划；第三做规划要做得好、卓有成效、可落地怎么做，讲一个招商局集团的案例。
刚才迟总已经介绍了，金蝶自己也在转型，在中国经济转型大背景下我们也在转型，在座有一些金蝶的客户、有一些听说过，最早就听说金蝶做软件、信息化比较强，同时财务比较强。以前我们强项在产品，ERP、财务软件。2007年开始往前段走，很多企业在信息化实施过程中有一系列的困惑会问软件公司，信息化怎么样做得更加匹配业务需求，怎么样更好实现管控要求，需要我们给他一些策略建议。
所以我们提供信息化整体规划，前端还有管理数据和优化，再到数据化整体优化，到持续评估监理以及优化。金蝶目前能够提供一整套环节。IT规划是我们今天要交流的主要内容。
企业管理为什么要信息化
第二，为什么要做这件事？2000年联想上ERP的时候柳传志说过一句话，不上ERP是等死，因为企业越来越大了，怎么实现管控有效，我不上信息化可能不行。上了ERP是找死，为什么？因为企业有很多固有管理习惯、管理观念、因为IT专业比较专，企业内部人对于战略方面很有研究，高管对于怎么管有研究，但是对于IT专业领域有恐惧和未知，花几千万做个ERP，大家怨声载道，改变了很多工作习惯、管理理念。上ERP道路比较艰难。
所以看一看合作伙伴的调研，西方比较成熟的商业社会百分之百的大公司、75%的中小企业都会制定自己的IT规划，会系统规划信息化建设怎么做。国内企业78%认为非常重要。
如何进行企业信息化建设
而信息化实施过程中很多做着就超期、超预算。我们企业要不要做IT规划呢？我们建议你在信息化建设过程中进行一个IT规划。在企业高速成长中，你选择的系统不一定能够满足。第二转型和变革，南方报业传媒集团，我们都看南方周末、南方都市报，但是他们在往新媒体转，转的过程中意识到IT成为重要的支撑手段。有些企业以前在手工操作，大家反应希望上套系统，建设初期一次性投资比较大，同时改变很多人观念和操作习惯，这时候建议做整体规划保证整体信息化投入成本比较低。信息化价值需要深入挖掘，大型国有企业比如招商局集团，他们上了很多信息系统，但是他们觉得存在信息孤岛，或者没有办法在一线没有得到深入应用。
这五种情况下建议企业在信息化过程中进行系统规划，系统规划能够达到什么效果和目的呢？我们总结在整个信息化建设过程中大家关注五方面的问题：第一企业所属行业不同、领域不同，对信息系统要求是什么。前一段参与了一个招标，总裁和我聊，到现在都不太清楚需求是什么。反过来大家也在担心，联想上ERP的时候说上ERP是找死。由于刚性的管理手段对组织流程、一系列的管理要素会有它相应要求、调整的要求。任正非、华为当年上ERP，任正非说要削足适履。所以反过来信息化建设，建设过程中配套的管理变革、管理提升、管理转型要求又是什么？怎么能够有机把信息化和管理要求进行匹配？我们上信息化大家一定要明确信息化的目的是什么？不是为了上自动化系统。通过IT化可以很好解决这个问题。
第二未来企业IT定位是什么？我们信息化建设成什么样？第一是信息化如何与管理匹配的问题，第二是信息化要做成什么样子，一系列的基础架构什么样。
第三路径、建设计划是什么、投资概算是多少。第四落实的重要机构，有些放在财务、有些叫信息化中心、有些叫信息部，对于企业IT资源和能力要求、组织保障、管理流程、管理要求是什么。
最后信息化建设中过程、质量、风险控制怎么做。
通过IT规划可以很好解决以上五个方面的问题。
可以达到的效果，很多企业做信息化是自下而上的。最早是做财务电算化，很多高层要报表、很多技术要处理，执行角度说操作方便、提高个体工作效率，这是整体建设目的。对于中层动作信息系统能够很好引入现代管理理念和手段，规范化业务管理流程，通过平台化系统加强部门之间的协作。最重要的是做信息化要对决策层有所帮助，实现两方面，通过信息系统实现数据上移。我原来在深圳做一家企业，企业做到上亿，老板和我们聊天，我觉得心里很没底。经常财务部门给我一张报，这个月产值多少，生产部门给我一张表，这两个表里数字对不上，应该怎么决策呢？信息化目的是帮助管理者、决策层进行决策。一个目的是实现管理的可视化、透明化、支撑企业监控。第二通过集中化系统支持大型企业、集团公司的下达和实现。
刚才说为什么实现信息化，信息化的工具和手段是现代企业提高管理水平、运营、转型是很好的工具和载体，做好这件事有五个方面问题：能够很好通过IT专项规划解决，解决之后能够产生三个层面的目标和效果。
大家很关注怎么做，我们基于TOGAF的方法，针对不同企业不同标准和颗粒度不一样。有些企业比较大，他做的IT规划偏战略规划，要厘清整个集团这么多板块信息化战略是什么，那些应该统一纳西应该集成，集团层面考虑架构。一些企业相对比较小，也需要进行IT规划，更关注信息化需求分析，当前阶段管理有很多诉求，但是如何有效转化为信息化系统。同时怎么设计好系统架构，包括应用架构、基础架构、数据架构等等。在不同集团企业、不同行业企业，整个方法的侧重点和重点不一样。
分四个阶段：第一阶段需求分析，我们信息化整个需求市场，实现从业务语言到IT语言的转换；第二是信息化整体战略设计，对于集团型公司战略非常重要；第三是架构规划，一会儿讲应用系统架构、数据架构、基础设施架构；第四是实施规划，怎么样一步一步有效达成，同时对组织内部IT保障的要求是什么。
第一需求分析，很多企业上信息化最头疼的是信息系统到底要什么样的。当前到底有哪些关键需求不能遗漏，这就是需求分析。从几个方面开展：
第一企业战略，企业战略讲未来做什么，为什么市场提供什么服务、那些客户，这样的东西能够决定未来三到五年信息化战略和工作重点。打个比方，我们给万科提供很多年服务，我本人为万科提供IT规划服务。他2006年做的时候不太考虑商业这块业务，他做房地产有住宅地产、有商业地产，那时候王石说只做住宅。我们规划很清楚，怎么样进行支撑、销售怎么考虑、成本怎么考虑；现在万科说现在有10%份额来自于商业地产，要重新考虑三到五年的信息化规划。你要考虑商业地产，那工作的重点和方向不一样。首先要分析企业未来三到五年战略、业务、价值链、产品、区域决定了对未来的徐海。
第二是管控现状，决定了信息化部署模式和应用。如果是集团企业，我们需要知道管控模式，集团总部管什么、分子公司做什么；如果实现一些集中管控的产品，一些系统必须统一，采用一个平台来做，比如招商局集团八百多核算单位全部用金蝶财务系统，管控需求决定了应用和部署模式。
业务流程，主线是业务流转程序，我们需要基于业务流程来进行梳理和规划。战略决定未来信息化系统的重点。比如做业务过程监控就要分析需要的系统，要对系统提出要求，我要做业务集中管控和管理，对系统提出要求那些功能集中部署，集团型架构部署模式等等。
需求分析是第一个环节，充分立即战略、管理模式和流程，提炼出信息化方向和信息化功能、性能方面的需求。实现从业务到IT的转换。
第二是IT战略，从六个维度看企业的信息化，制定信息化建设的指导思想。比如说统一规划、统一标准、统一管理分级授权，对于集团性企业来说这样战略和建设基本原则非常重要。
基于我们的需求，建设的基本原则、IT战略开始做架构的设计和规划。这个是IT领域的事，第一是应用架构，简单来说要上系统，上供应链系统、电子商务系统等等，工作的成果有什么呢？信息化未来愿景和蓝图。企业在做信息化建设的时候是画出来的，不画出蓝图怎么知道现在做的事是匹配未来三到五年拼成完整的版图呢？
决策层有决策分析系统，管控系统有人财物管控系统，底层有具体的业务系统，比如房地产有具体的售楼系统，或者项目管理系统。最后要实现我有多少系统，这些系统还给他定了目标，实现全业务领域全覆盖。
第二个架构规划要对数据资源进行规划，我们跟多企业，尤其国有企业上信息化上得比较早，后来人力资源部需要，不同业务部门上了不同系统，后来发现很痛苦，十几个系统。都有不同的数据库、数据源，产生一个问题，到底哪个是准的。对于企业发展到一定程度的时候，数据标准化和数据本身平台规划是他们最关注的话题。我们如果初次建设一定要在初次建设之前把数据规划数据平台做好，保证以后不要产生太多信息孤岛，保证能够支撑到管理的决策。
基础设施的架构，未来上一套大的系统，数据中心建设应该怎么考虑。全国有分支机构和办事处，网络应该怎么样。这方面是非常必要的，这块投资会比较大。我现在已经上了一个系统，我们之前在内陆一个省一家大型国有企业，他们最关心的就是我伤了一套系统以后，以前一些历史系统，我怎么处理，哪些是做集成、哪些进行替换、那些升级、哪些新建。这些非常重要，肯定有一些集成，有一些遗留问题的系统上进行集成。集成又有好几个层面，大家点进去就可以用了。再进一步数据集成，通过数据抓取和集成做数据分析。再一个是流程层面的集成，不同的信息系统贯穿，能够跑通。
企业信息化建设的落地
最后要落地一定要 企业内部配置相应IT机构，很多时候我们做完IT规划帮企业建立一级部门叫做信息管理部、信息中心。为什么把事情提得比较高，因为第一非常专业的东西，需要专业部门管理，第二越来越需要企业转型必不可少的手段，如果没有专业部门，做得再漂亮的规划也没有办法落地。
把业务需求、战略要求、转化成信息化功能和性能，然后制定结构，最后要考虑具体做什么，分成三到五年做，我们有十个、二十个子系统、子项目，每个项目要求是什么，投资概算是什么。这是企业高管关注的事。
以前帮一个企业做IT规划，他说你知道我们为什么要做IT规划吗？每年信息部都拿着申请来说我们要做这个系统，也不知道钱投下去会不会产生效果，未来竞争过程中有没有风险。所以能不能整体规划一下，做几个项目能达到这个蓝图。
最后讲一个IT规划的案例，比较经典的招商局集团案例。我们看来招商局集团碰到的问题，碰到了所有企业可能碰到的问题，复杂度非常高、管理链条很长，上了很多信息系统，去年年初招商局出了九个人，和金蝶成立了信息化督导小组，做了未来五年发展规划。规模非常大、管理链条很长，配合十二五战略，集团信息化战略应该怎么考虑。集团总部和下属单位之间IT关系怎么考虑，整个过程中出了三个东西：
第一整个集团层面信息化规划，包括两个部分，总部信息化规划，核心三个系统，第一总部高层的决策分析系统；第二是有效管控的人力资源、财务；第三是支撑总部自身业务。同时对下属公司规划思路进行了规划，明确了四个，哪些系统是要统一的，不要考虑了，都用金蝶，但是有很多历史投资要保护，那些系统要做集成，那些要把硬件、数据进行集中、那些要规范。这个工作花了五个月时间，最后建设了整个集团信息化管理体系，组织架构什么样、集团管哪里、企业管哪里。把非常复杂的做完以后，企业高度认同，希望在下属板块帮他们做。
总结一下今天交流的内容，信息化建设不是简单的事，是非常复杂的事，规划好的能够避免信息浪费。可以分成四个内容，企业自己可以结合自己的特点进行考虑，如果单级企业可以转化成IT语言就可以了，集团化企业怎么样支撑集团决策、怎么样支撑集团管控。
今天内容就到这里，谢谢大家！
【主持人】：下面请来自中国农业银行的文震威先生介绍他的案例。
文震威：构建新型后勤保障体系是发展趋势
【文震威】：各位专家各位同仁下午好！今天第一次参加这样的高峰论坛，今天听了上午专家们的讲解，下午听到一些方法论和案例，对我们这个项目还是很有帮助的。
前面讲的都是具体的方法论，今天这个案例比较特殊是我们和金蝶合作的项目，项目特殊有很多方面，首先这个项目的方向比较特殊，现在企业做一些咨询，或者说更多的是管理、风险、市场经营。没有一个大型企业像中国农业银行做后勤保障咨询。也是整个农业银行后勤保障的转型。这个项目我们从去年开始到现在进行运作，期间我们也跟很多公司进行了前期接触，像IBM、安永、普华永道、北大纵横都做过类似交流。他们得到的信息，说至少在国内、大型股份制银行、大型企业集团还没有做后勤保障的咨询。这也是我们项目比较特殊的地方。
我们项目可能对金蝶、对咨询公司还有一个特殊性，农业银行作为国企，正在从国企向商业银行转型，还有很多特殊性，跟其他做的私营企业，上市公司有很大的差异在里面。
另外本身这个项目在内容也不单单是业务方面的咨询，整个项目包括对后勤方面的业务咨询、也包括后勤IT规划在里面。不单是对项目进行一个咨询，同时保证项目能够落地，从这个说，这也是我们项目和其他项目不一致的地方在里面。这是一个小众化的项目，可能有比较特殊的意义。
这个项目同我们这儿来说也没有做好准备，专门建这个。但是通过跟我们项目经理，金蝶的IT规划总监商量以后，我们想借这个机会把我们做项目的情况和大家做一个分享。
通过我们的介绍也希望大家对我们的项目有一些指导、交流，满足项目成功实施。
刚才说的特点也能够看到金蝶对咨询服务项目眼光独特的地方，也看到金蝶勇于挑战的精神。这个项目有很多企业、包括安永、普华永道都没有做。
下面进入案例，也是一个微观案例。简单给大家介绍一下，首先我们想从四个方面来说，作为农行为什么提出这么一个项目出来？我们想构建一个信息后勤保障体系，第二我们提出什么是信息保障体系，如何构建？我们自己在构建过程做了哪些实践。
农行启动新型后勤保障系统的背景
在这个过程的时候，先跟我们对农行做一个简单介绍，尽管大家对农行有很多了解，但是还是有必要对我们项目有一个更深得理解，今年是农业银行成立60周年，到2009年，我们是国有控股银行，从国家专业银行到国有独资商业银行再到国有控股银行一直在转型。到2009年农行成立了股份制银行，去年在上海和香港同时上市。
另外农行有比较全面的业务组合，国内的金融行业农行都有了，另外有庞大的分销网络，可以代理保险、理财等等，其他金融机构能够做的我们都能做，第三我们有自己的业务平台，同时有国内最大的客户群体，到目前农行资产达到十万亿，资本充足率11.59%，符合国家监管规定要求在里面。不良贷款率2.0%，去年利润949亿，员工人数44万。行业定位的话，世界五百强第144位。以上都是2010年农业银行整体情况。
社会对我们的评价比较多，去年7月份开始，农行7月15号在香港及上海上市，上市我们从2008年提出3510的规划，2008年开始到2010年成为资本充足、资金安全、服务优质、富有竞争力的上市公司。去年已经实现第一步。到2012年的时候想成为一家大型的商业银行，满足国家、社会、股东、员工满意的商业银行。到2017年变成国际一流商业银行，这是企业内部对自己提出的要求。同时这个要求也对企业各个部门有点压力，同时对后勤服务保障提出了新的要求。这就是目前农行的基本情况，我们的项目要启动的背景。
全面解析后勤保障系统：五个特点、四个趋势
我们根据自己的背景变成为什么要构建新型后勤保障系统，首先是我们要落实领导要求；第二要满足发展趋势、打造优秀上市银行的需要；第三是农行系统、总行机关，后勤系统存在的客观问题的需要；第四是适应股改上市，满足信息需要的披露要求。这就是构建新型后勤保障体系提出的背景和目标。
什么是新型后勤保障体系？大家听到现在还不是特别清晰，后勤保障体系还是这样建议，后勤保障是一个定义，从教科书上来的，通俗说就是衣食住行，还包括基建、财务。对于农行来说这是比较庞大，特别是我们管的范围，我们进行归纳就是实物、服务、酒店、基建。实物这块总行几十亿、全国几百亿的自沉。人员四十多万，总行机关八千人。另外还有酒店，全国全系统有三十多家，还有一个基建办。这就是整个后勤保障的情况。
后勤保障的特点是五个：服务，服务就是后勤保障的核心内容在里面的主要内容。后勤保障不但要服务好，同时要讲究成本、经济性。第三有时效性，规定的时间内完成。第四是动态性，很多后勤保障有很多突发性东西；第五是复杂性。
这是后勤保障工作的作用、内容，首先得明白你是干什么的，你有什么作用，要是为企业发展服务、为企业提供可靠保障，今天上午的时候老师也说过这个事，另外员工稳定的事。
后勤保障趋势通过归纳有四个趋势在里面，集约化、专业化、信息化、社会化。这块根据部队、院校提出的。目前的方向性是经过了时间检验、而且目前向这个方向进行转变、转型的。
前面介绍的内容，对后勤保障有一个理解，这就是提出的主题内容，农行首先有一个先进的、能够为员工服务的理念，这是农行提出的。服务无止尽、改进有空间。让所有的成员有一个认识，提高认识；要树立一个目标，认识基础上有自己的目标。实现的要求我们有管理模式、方法、工具，通过相应的人才进行支撑，这是整个后勤保障体系不变的。
具体的内容归纳一下，一个叫新理念、新平台、新架构、新模式。新理念是后勤保障服务理念，刚才白博士说的，说话领导要点燃员工心中的热情，我觉得这个话特别对，理念的问题能够点亮员工心中的热情，让他有动力来做这个事。新平台是通过构建信息化管理平台，信息化其实是企业转型的基础和必经之路，没有信息化很多企业由粗放向集约转型不可能，所以我们提出新平台的概念，构建后勤保障生活管理平台。第三是新架构，我们按照自己银行的特点，部门的特殊情况进行新的组织架构体系。第四新的管理模式。原来在计划经济体制下、国有经济体制很多东西不符合上市公司的要求，为了适应这种要求，要做一些新的管理模式。
这是归纳的核心利润，具体内容我们进行一个简单介绍。对后勤保障体系做了归纳，我们有四型，我们的保障体系是服务型的，刚才看特点也说了，有主要的功能、工作在里面，也是和本身工作特点决定的。第二是创新型的，我们要转型、要把服务保障做好。也必须要求我们的转型，我们向社会化转化、向专业化转化。第三是集约型的，根据后勤保障的特点，我们有经济性，进行成本核算、节约，做节约型体系在里面。其目标是人尽其才。
第四是开放性的，根据后勤保障趋势，更多叫专业化道路、不断进行外包，像金蝶今天开这个会，原来是从头到尾金蝶一个干，现在包给专业公司，做最擅长干的。
这就是后勤保障体系的四的特点。我们把新型后勤保障体系做了简单介绍，从保障体系的内容、服务特点、这就是我们所追求的。
目前为止项目和金蝶合作快半年了，项目有特殊性，目前项目进展顺利、成果丰硕。因为今天准备比较少，我们最接近项目的收尾工程，最后一个交付，这一段没有做更多准备，只是把项目和大家做一个介绍和交流。 对于新型后勤保障体系的内容说明在里面。
如何构建新型后勤保障体系
第三，既然提出了新型后勤保障体系，如何构建？这一块我们通过自己的努力、研究、提供了一些帮助，我们提出一个同心圆，这几个方面构建。新型后勤保障体系定位在什么地方，企业管理主要是人财物，赋予我们的职责是物为基础，构建新型保障体系。首先是一个现代化的保障理念，这个我们通过跟社会先进的企业集团、上市公司，咨询公司进行沟通，包括我们提出的理念符合企业需要，满足同业的领先在里面。
这一块主要有这么一些内容，根据不同企业特点，有企业自己的形式，有不同要求。这个没必要一一诉说，对于金蝶、其他公司来说有自己的理念。第二想打造一个信息化管理平台，这个平台朱总也说过IT规划，也是这么想的，为什么说我们跟金蝶合作，金蝶应该说是做产品出家，IT这一块我们考虑它的强项之一，这一块，我们提出信息化平台，是信息保障体系里核心环节，有这个平台支撑才能满足后面的决策分析、管理分析从粗放管理变成向精细化管理方向转变。
从五个方面做一个说明，如何打造信息化管理平台，这是目前整个平台的蓝图，我们企业总体开始，再到部门战略，再到管理要求，后勤定位要在评价考核要求，再到需要的管理目标、怎么样的管理方式，最后变成业务操作。这是整个管理的范围。
这块范围比较多，我想不用做太多介绍，我们的服务范围比较广，在总行机关有四十多个部门、七八千人，我们还面临着六七个办公场所、四十多万物业。
第二向系统内四十多万，往一级延伸，管理范围比较大。目前想分步走，先从总行开始往下逐步延伸。
第三构建流程化组织架构，组织是进行战略转型的保证，没有足够的组织不能保证转型的执行力。这样来说，从领导层、从自己这一块，做了相应的部署和安排。专门成立了后勤改革项目组，也做了设计方案，同时请了咨询公司对我们进行设计和帮助。
第四进行规范化管理制度，制度建设因为只有进行平台建设，必须要有规范制度进行支撑，我们从制度建设、规范职责、激励保障、持续改进方面，给我们整个后勤保障的制度方面，进行一个建设和改进、转型。
下一个就是进行一个标准化流程，要由粗放向精细化转变，由不标准的东西变成标准化的东西，提高服务保障效率，标准化是必经之路。这样的话我们通过一个业务梳理进行固化流程、流程监督。
下一个推行精细化成本计量，我们要有科学的成本计量，进行成本管控和成本激励。这也是从农业银行上市以后实现成本计量成本的要求在里面。把所有成本分摊到每个部门、每个员工上，在后勤上必须在这方面进行支持。
最后一个目标化的激励机制。最后是专业化锻炼队伍，人是我们实现保障体系的支撑，我们提出要打造一个后勤保障体系，要培养两类人，技术管理服务专家，第二是后勤保障管家。后勤保障对本单位来说就是对单位管理。这是怎样构建新型后勤保障体系。
农行在构建后勤保障体系过程的实践
构建后勤保障体系的摸索、探索介绍一下。因为这个过程我们已经进行了一年多了。我想我们构建实践，主要从四个方面进行，第一是配合企业战略转型，推进管理理念创新。第二是健全制度建设，第三围绕改革发展大局推进管理模式创新，第四是实施组织机构改革，推进队伍创新建设。具体的一些内容，领导的指示，整个后勤保障的要求，是一个理念化创新。
另外一个理念，借鉴了军队，在后勤保障，不知道大家对这些了解有多深，但是古话讲兵马未动粮草先行。淮海战役的时候，我们有五百万老百姓推着独轮车支撑着我们。在后勤保证这一块军队是做得最好的。他们提出很多理念，特别是从美国开始，海湾战争到科索沃战争再到伊拉克战争，提出灵敏后勤、感知响应后勤，这是后勤保障逐步演变的过程，追求效率、追求具体的某一个点、激励后勤开始到精细化管理，再到灵敏的后勤方式再到响应后勤，感觉你缺什么就响应你什么。这是军队后勤转变模式。我们也根据领导提出要求以后提出一些实践，一个是理念方面的，第二在制度方面，制度方面我们主要想做到用机制管事、流程管操作，整个实践战略，具体由沟通、职业机制、ISO标准体系建设。
在体制跟机制创新的话，我们分几个方面，像吃、衣食住行，吃我们实行社会化，两家餐厅每天有上百个菜系。住我们实行社会化改革，医疗方面实行社会性医疗机构，大楼里可以实现看病。服务方面游服务受益化，内部有洗衣店、还引入了星巴克。这一块在国内比较少见。星巴克在农行是国内第一家，也是独创的第三种业态经营方式。以前基本上放在卖场、商务中心这块。
另外供应商管理模式也做了一些变更，实行零库存，一些会议的公关营销活动。这是目前做的，从去年到今年做的大型后勤保障活动图片。我们跟一些集团，渣打银行、301医院、以及一些培训班。
进行组织机构改革，队伍建设创新，主要根据我们按照流程银行、精细化管理、集成化运作、标准化设计、专业化操作要求，是我们的原则。第二是钱账物用分离原则。制定出自己的后勤保障组织架构体系。目前开始得到董事会批准，近期组织实施。
队伍建设我们提出培养后勤专业专家级人才、管理型人才、复合型人才，我们提出打造专家加管家的后勤管理队伍，也是由工作性质决定的。衣食住行，从物业到水电，无所不有、这是一个社会性的，我们要做的话必须是一个专家，服务保障这块是一个管家，这样才能保证满足新型后勤保障服务需要。
也列出了一些问题，主要有五个，观念问题、制度问题、管理手段问题、服务能力、队伍建设问题。这些问题我们一直都在改进过程当中，包括和金蝶合作项目过程中，也作为其中一部分内容，进行了一些探索。自己本身的工作体验，我想刚才说的军队的、包括目前对企业，不管有没有本位主义，对于我们来说没有后勤转型，对我们企业未来也是很大的影响。可以说没有企业未来。为什么这么说？所有企业都在转型，大家都在关注向同一个方向转型，都从蓝海变成红海，大家都搞转型，最后大家都一样，你的特色、竞争力在哪里？我们和工中建相比通过不断的后勤保障转型，从后台向前台转型、从粗放向精细转型，这样也是对企业最大的支撑。这种角度来说没有后勤转型就没有企业未来。
我的介绍到这里，谢谢各位！
【主持人】：接下来以对话的方式和今天的嘉宾和各位来宾进行交流。
【提问】：想听一下对财务管理转型的看法。
【主持人】：我们今天财务专家没有在这里，请总经理介绍一下。
【迟勇】：看到我刚才讲的八个主题，都是跨很多领域，所以金蝶咨询也各个领域的专家，财务领域我们今天来的几位都不是这个领域的专家。刚才有张片子很典型，我跟好多企业做咨询、包括信息化建设，普遍感觉到现在企业里的财务还是在事务层面，大部分没有达到战略决策和支撑层面。一谈到财务就会想到核算、资金、预算这些事务处理性东西。但是我们有一个财务咨询专题、里面有很多细分领域，操作层面我们也有这样的服务，比方说上市合规性、一些风险和内控、国家五部委要求的上市公司的国企、央企上市公司要求的内部财务核算体系，流程控制、风险防范要求。也是很基础的开始梳理和规范。但是更多的是给企业做的一些咨询服务产品是从财务，把财务日常处理的层面提升到支撑整个公司战略运营层面。最近给企业做得比较多是全面预算管理体系的咨询服务，整个预算体系的构建，最近我们还有两家企业提供这样的服务。
另外一个是风险和合规，金蝶有一个部门叫风险和内控事业部，是财政部制定的风险和内控标准和风控信息系统标准制定单位。有一个时间点所有央企和上市公司都要通过五部委的规范。这也是我们有将近30个同事提供这方面的服务。这里也是和财务管理转型相关的服务。
另外还有资金管理，包括大型企业集团资金管理系统设计和实施，更系统的我们没有这么专业，如果有兴趣可以安排专业的同事进行交流。大致是这样的。
【主持人】：除了财务方面，其他的组织、流程、人力、IT规划，在座的几位总监都可以进行充分沟通。
【提问】：我请教一个问题，我们公司有一些现实性问题，目前信息误导多一些，最核心的业务软件方面，通过和软件公司沟通面临一些问题，深层次的个性化需求，跟软件共性的兼容性矛盾，这块嫩不能化解，举一个例子，我面临客户群比较多，针对不同客户群体我们公司想把体系是否能够进一步细分。诸如此类，想了解有没有好的建议。
【朱翔】：您是哪个行业？
【提问】：医药行业。
【朱翔】：我以前做过类似企业的。这个问题一下子讲不太好说，两方面说一下我的看法，第一是定制软件和商业套件的区别，这个要澄清一下。包括未来在工作的时候可以由很好的考虑。像金蝶这种卖K3叫商业套件，标准化的产品、是产品化软件。优势在于我们全国有一千家医药企业都在使用，不断在提供需求，共性需求提炼出来，慢慢软件有沉淀和管理方面的作用。这就是为了SAP做得比较好，是因为时间比较久，沉淀的解决方案和固化在软件里的经验非常多。
但是会面临一个问题，标准软件与个性化需求冲突，之前做医药行业、快销品，一般提这个问题都是业务部门，我代替IT部门分析一下，不是所有的业务需求都能够通过信息系统落地得到解决的，我们做规划的时候、做需求分析的时候会分析，那些是通过管理提升和业务手段做的，那些在管理提升和业务优化之后才能实现。比如说查询系统。第二一定要选择一个平台化软件。您现在说问题比较多，以金蝶为例，没有推销的意思，我们有一个客户是做养殖的，这个ERP肯定非常个性化，传统的商业套件很难满足需求，他买了金蝶的BOSS平台，给你一个标准件，你自己可以组装成不同的形状。定制开发是给你一块木头、自己剧成自己要的样子。所以选择一个开发平台、个性化需求都可以在开发平台上实现，同时不会有信息误导。要选好平台，一块一块把孤岛系统整合过去。前期要分析规则是不是明晰，规则不明晰系统实施不了。
【迟勇】：我补一下，商业管理软件不是天生就有的，每一个系统架构、功能、到技术实现设计，都来自于企业的实际应用。比如说ERP最早是机械行业对人财物计划、库存、物料管理的需求。商业管理软件公司去总结、提炼，把共性化东西做到里面，增加一些行业组建慢慢适应不同行业需求。即便甲骨文这样的管理软件发展将近30年，也没有办法百分之百适应行业要求，有的行业适应性比较高的也就是75%到80%，系统有很好的技术架构、很好的开发平台、和对外扩展性，好的系统一定是平台级、公用性、成熟的标准和模块，加上对你个性化需求、企业独特需求的量身定制组合起来的。当然用得好不好一定要把握甲乙双方团队的经验，不能无限制强调个性化，个性化代表了管理的特殊性和变动。所以有些企业在做ERP的时候盲目扩大个性化需求，导致开发过多，技术上没有保证先进性，把系统做得越来越厚重、越来越不灵活，企业管理模式发生剧变的时候系统没有办法适应。所以要把握一个度。尽量往标准化东西靠，什么时候面向技术服务架构平台上适度做一些适合你的。但是有没有标准，没有。
比如你说的医药零售、服装，个性化东西是可以总结提炼。金蝶有非常多行业事业部，在夜以继日做这个事，开发成行业标准化软件，把一些共性的行业化东西用产品化东西解决，而不需要做大量定制。所以对我们来说需要把握一个度。两边的极限没有办法达到。
【提问】：请教两个问题，第一企业何时上ERP，初建期、发展期还是成熟期。上ERP的时候一定要做IT执行吗？
【迟勇】：我先尝试回答你的问题，你的问题有非常多的普遍性。各种答案都有，有的企业在准备投资、新建一个厂同时规划ERP同时上，有的企业运转了多少年以后要上，有的企业感觉目前手工化管理还可以。要具体分析你的企业。回归到你上ERP的目的，信息化层次有几个不同的层次，最基础的层次是信息共享，第二个层次是在此基础上流程控制；第三个上升到规范、提升管理、提供决策支持。对不同的企业现状、能力、和所处行业都有关系，有些企业是高度依赖IT，比如说银行、比如说零售。但是有些行业没有ERP也做下来了，所以要看具体的企业所在行业。现在对IT系统内在需求迫切程度。到底什么样。在汽车行业、零配件行业都看过很复杂、大规模的企业就是不上，也管得很好。但是有的企业早期就上也有助力企业腾飞。还是要具体问题具体分析。需要企业内在对企业的认知、自身管理能力、业务上对企业的迫切程度。内因起决定性作用。
你所处的行业是什么商业？
【提问】：化工类的，合成革制造。
【迟勇】：ERP简单来说就是管人财物、产供销，有时候ERP是雪中送炭，有的时候是锦上添花，真要看企业实际现状，没有结论说这个行业没有ERP就没法玩了。
第二个问题是是不是一定要做规划，原则上说规划是系统性思考过程，即使不立项、以项目形势来做，思考过程一定不要少，为什么要做IT，需要什么样的IT，为什么要做，战略上、管理上、运营上、流程控制、信息共享上，做成什么样，从上到下需要哪些，有哪些条件约束、技术手段、管理瓶颈，必须要思考清楚，而不是别人上ERP我也上，你如果没有思考过做的过程当中一定会遇到各种问题。
全面深入细致的系统化、信息化建设的必要性、蓝图、路线图、策略、行动纲领一定要进行系统化思考，做的过程当中少走很多弯路、少花很多冤枉钱。避免了失败的可能性。盲目的上系统风险很大。
【朱翔】：刚才您理解企业要不要上，很大规模的企业，尤其日本企业，靠EXCLE管生产也管得很好。有些企业上了信息系统也很不顺。你可能用了，但是可能用得不是太理想。迟总给了一个初步建议，我们上信息化自己要清楚目的是什么。同时要考虑风险，这里和你分享一下我帮很多企业做信息化建设过程的一些总结，第一在于基础管理，我希望上了供应链系统之后实现先进先出，但是先进先出管理规则如果不做出来，让现场人员实现，靠信息系统是实现不了的。所以要控制风险一定要考虑到基础管理、尤其是业务流程、业务规则的设计。
第二是加强人员培训、上了不同，原来有一套，上一套集中大系统，人员操作习惯、理念会面临一些挑战，如果培训不到位，基础管理不到位，上系统风险很大。
第二是规划这块，有很多企业自己有IT部，花两个月时间做IT规划，不一定找外部公司，找外部公司好处在我们做得很多，可能很快、很全很体系帮你做，自己做也没问题，但是自己一定要想明白我们说的五个问题，信息化需求在哪里，刚才这位同志在说已经上了很多系统，个性化需求有那些可以通过系统落地、匹配。信息化上了以后对于我们的要求，再一个实现的路线是什么，想出个大概，对供应商提出要求，能够保证你的资产。我们经常看了企业上ERP，但是实现不了。对于需求理解、实现路径设计一定要有一个大致的想法和考虑。
【提问】：我再补充一个问题，关于IT咨询和规划，请问I T咨询是集中在前期咨询还是对整个企业的管理咨询？
【朱翔】：金蝶能够提供整个企业管理咨询，有七条线帮助企业进行战略的描述和设置，转型路径设置，第二管控体系，如果有多工厂、多组织的情况下，不同工厂、组织应该设置什么权限、架构、体系。第三是人力资源，预算体系、核算体系、供应链的计划体系等等；最后是业务流程的咨询和IT规划咨询。很多客户做IT规划咨询，面对每个客户做的不完全一样，面对很的集团企业，帮他分析战略，但是面对一些规模中等的企业，帮他做IT规划帮他设计组织、设计业务流程、梳理和优化业务流程以及部门职能和岗位绩效。
金蝶做这个的好处我们的成果可以通过产品落地，中间没有转移。甲骨文的做法是就提供产品，前端咨询通过IBM做，但是中间可能有一些偏差，因为中间是知识传递，传递过程中可能出现一些问题。金蝶的好处是都是一体的，可以将梳理的绩效等等落地到系统里去。
【邬文胜】：补充一句，自己做管理咨询这块来说，碰到的最小的一个案例，公司九个人的时候要求我把全套做好，找人力资源总监说薪酬已经做好了，按照这个去招人。这种情况下做的好处是我们基本上能够用全新的方式按照对标方式、按照未来发展三五年战略框架，按最合理的方式来做，做完以后避免了打破现在的很多常规再去做，转型的痛苦和阻力会少很多。做的大的也有一两万的企业，后续辅导他服务有一年到两年，我们要跟踪，每个月至少要通个电话，告诉一下推行的情况，再整个过程中出现什么问题，及时咨询，这个过程是把它扭转花费的精力很大。但是最后达到的路径一样，基于未来规划和路径找到桥梁，小的时候找到桥梁相对容易，但是大的时候投入的精力和转变就会大。
【文震威】：刚才说到岗位设置，我们现在组织架构转型，确实相当于没有确定的，我们把组织架构转型，整个岗位流程设置出来以后，也碰到这个问题，新的组织架构没有到位设置新的岗位职责、业务边界划分的时候，有些什么关键点呢？
【邬文胜】：一般设计组织架构有真正的生效点，叫做人力资源人事任命，前期组织架构在很多企业里，是属于比较敏感的，一般是叫做自上而下的方式做，尽量现在高层，先把认识统一，我们把相关岗位部门职能、包括部门里岗位都有一个初步的构成，转化现行方案，转化过程中注意一点，高层先要通信，准备意向中当哪个部门的先沟通，从现有架构到未来架构的情况说明，以及个人想法，如果沟通完发现他不喜欢这个岗位，但是愿意另外一个岗位，这个过程沟通完以后再去做架构的发布，比较好一些。发布架构以后，我们会有一个交接过程，新架构一旦实施，老人有一个辅助职能，规定一个月过渡期，要做这种交接，回头真正履职以后有义务来咨询。这样组织架构平稳度会高一些。
但是如果组织架构的实际运作来说，我们有一个心理准备的问题，我们组织架构如果是按照战略已经定下来了，组织架构需要这样条，作为领导有一个心态可能会损失几个人，自己要有一个心态，损失过程中前面谈到沟通，以及我们讲衡量一个，对我组织来说是不是承受得起。如果企业变动比较频繁，可能已经适应了。
我原来在美的的时候一年变一次架构，老板都不用说，12月31号下午开员工大会，宣布架构变动，大家都已经习惯了。过程中会有很多东西，从员工的心态和文化这块。
国企我做过，这个很敏感就是要先沟通。
【主持人】：如果没有问题的话，今天就到这里感谢大家来到会场参加会场讨论，也希望在未来一年到两年之内企业内部管理有所提升，如果有调整转型的也有所收获，在这里需要我们支持和帮助可以随时沟通。今天会议到这里结束，谢谢大家！
—完—
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