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2011中国企业战略转型分论坛(实录)

来源:搜狐财经
2011年08月12日18:24
视频:《2011中国企业管理转型高峰论坛-最后的互动》

  2011年8月12日,由金蝶软件中国有限公司主办、搜狐财经独家协办的“2011中国企业管理转型高峰论坛”在北京举行。论坛邀请国内著名的经济学家、商界精英一起探讨“转型超越之道”主题。金蝶咨询管理专家团队从战略转型,运营转型两个层面,两个纬度和大家分享他们的一

些研究成果和管理实践。

  以下是高峰论坛分论坛之战略转型论坛现场实录:

  嘉宾:金蝶集团咨询服务事业部副总经理 赵金勇

  北京东方博融管理咨询有限公司董事长 苏文忠

  金蝶集团 咨询服务事业部战略咨询总监 郑翔洲

  乐成集团副总裁陈李翔

  【主持人】:各位来宾大家好,欢迎大家参加今天下午转型分论坛,上午聆听各位专家、学者,企业家对中国企业转型的真知灼见。接下来三个小时一起分享战略转型对于企业的价值与意义。我们都知道企业战略转型实际上是企业对所处内外部环境动态调整的结果,当今天所面临瞬息万变市场环境,我们的企业尤其处于成长中中国企业而言,如何实施有效战略转型,这是非常值得挑战的话题。接下来就有请金蝶集团咨询服务事业部副总经理赵金勇先生和大家一起分享:实现企业战略转型之道。大家欢迎。

  赵金勇:企业转型应注重信息化管理

  【赵金勇】:尊敬的各位来宾,各位领导,各位朋友大家下午好,非常容幸和大家一起分享我们在企业战略转型中间的想法。我汇报的题目是实现企业战略转型之道,这个“道”可以理解为道路的道,也可以理解为思想。企业进行战略转型的时候,我们作为企业核心领导层,或者企业的创业者,我们怎么样去思考未来的转型之路。对于企业来说,今天上午分享了很多包括经济的形势,包括企业未来发展分享了很多这方面的信息。对于各位企业家来说,对于各位企业高管来说,对于我们来说最重要怎么思考,怎么面对这样一个转型?

  今天我分享的话题,分成三块:第一个叫:高度决定视野。我们在思考企业未来转型的时候,很重要的一个方面,从思想方面我们应该站在什么样的高度,我能站在什么样高度我的视野就有多宽。这时候再看我们的方向,所以第二个主题就是方向决定道路。第三个,我们明确了自己道路之后,我们怎样寻找自己的差距,差距决定我们未来的行动。

  今天下午我的主要的内容实际上提供一些思想方面的碰撞,希望我的演讲对于在座各位企业家、各位领导能够有一些启发。

  抬高企业高度更容易找到正确路径

  请大家体会一下我们这儿有一个小的测试题,这里面一到九是大家比较熟悉阿拉伯数字,另外一组数据是美国FBI自己内部专用编码体系,他用这些奇奇怪怪符号代表一至十,这是非常高度机密的东西,今天非常容幸跟大家一起分享一下。希望大家尽全力尝试把这些数字记住,给大家十分钟时间大家可以体验一下。不知道同事记住这组数据,写出来这组数字,如果用美国FBI编码都应该是哪些符号?当然了今天时间原因不请大家上来尝试了。以前我自己记的时候,好多同事可以记五六个已经相当不容易了。我想说实际上当我们换一个角度去思考问题的时候,可能好多问题就会迎刃而解,没有那么难了。给大家三秒钟时间换一个角度看这个问题,每个人都能记住的话,不知道大家相不相信。我相信每位同事上来写,基本上都可以写出来。原因在哪呢?原因只是我更改了一下看问题的角度。当我站在一个更高的高度去看的时候,那么我所有的问题可能能够看得更清楚。就好象我们在制定未来战略转型,能够更清楚的看到自己未来的方向。

  就好象我们在走迷宫一样,企业发展一定程度上跟走迷宫差不多,可能走弯路,可能走到死胡同里面去,但是当自己高度抬高,可以站到迷宫上方俯视迷宫上方更容易找到正确的路径,这是给大家一个小的感受。如果这时候当我们发现了问题的本质,站到一定高度上看问题就很容易解决了。对于企业来说怎么样提升自己看问题的高度,对于企业来说战略转型里面可能转的不是某一个点上的问题,也不是某一个环节上的问题,而是一个体系化的问题。既然是体系化问题需要一定高度审视我们企业,对于企业来说体系化角度怎么样来诠释的呢?

  运营模式和商业模式要相匹配

  我这里做了一个图形,我昨天刚刚跟我一个客户在沟通的时候,跟大家分享。做企业本质有四个事儿,第一个就是战略决定了企业的明天。第二就是执行,我们要把具体的实行执行下去,决定了企业今天能否生存。同时还有两个纬度用人和做事,任何一个企业都需要有人来实现,同时也必须做事,一些具体的事情我们要按照一定计划完成。这就是企业最核心四件事,一交叉的时候出现最核心的四个主题。做事在战略层面上,我们管它叫商业模式,实际上商业模式最本质的东西,你企业未来的核心竞争力是什么?你的盈利模式是什么?你是靠什么赚钱的。作为一个企业不仅要把握管理自己的资源,还要影响社会上资源,形成资源价值链,未来企业之间竞争是价值链和价值链之间竞争,而不是企业和竞争之间竞争。当企业有能力影响世界资源,这个企业一定是个伟大的企业。

  商业模式这个话题大家谈得比较多,但是经常看待一个企业的时候,我们所了解到的企业的表面现象和本质的商业模式实际上是有很大的区别的。举例就是苹果,今天上午谈到诺基亚,谈到了摩托罗拉,下午重点谈一下苹果。大家都觉得这家公司很伟大,昨天市值达到3300多亿美元成为市值第一。再告诉大家几个数据,实际上乔布斯在97年回归苹果的时候,苹果的市值40亿美元,2003年的时候市值达到了60亿美元,六年的时间市值增长50%,03年有一个什么样的变化呢?03年推出了他的服务平台,Ituns,使用苹果的同志都知道。推出Ituns有什么变化呢?到去年5月26号,美国股市上发生一个标志性的事件,就是苹果的市值超越了微软,成为电子产品里面最大一个市值的企业。他用七年的时间,实现了市值增长了将近40倍。去年4月30号,市值达到2450亿美元,刚刚过去报表市值3300多亿美元,为什么有这样突出的成绩呢?大家感觉苹果成绩很炫,实际上苹果不是卖苹果的公司,是一家文化公司。洞察了消费者人性心里的需求。最根本的商业模式在于它背后的服务平台,乔布斯曾经说过一句话:我们卖的不是产品,我们卖的是用户的使用体验。产品就是制造型企业,使用体验就是服务型企业。苹果本质是一个服务型的企业,背后有它的服务平台,包括App Store,当用户买到它的产品,更多的是使用它的超凡感受,这就是苹果与众不同之处在于它背后的服务平台。

  上一次跟房地产公司老总在谈的时候,我们房地产公司,我们卖的是房子,是这个产品的,还是卖给客户一种居住的体验。如果卖给客户是一种居住的体验的话,对于房地产公司来说,物业管理一定是它最核心竞争力之一。但是很遗憾我们所有房地产公司基本上很少关注物业。我们对物业最关注的是万科,万科所以现在做得房地产里面的老大。所以这里面一定有一些原因的,这就是我们对商业模式的思考。

  在商业模式确定之后,我们要看运营模式,因为运营模式是真正可以帮助企业把商业模式变成现实的一个体系,运营模式和商业模式如果匹配不起来的话,同样我们也很难取得成功。这里面有另外一个案例,就是联想。联想在2000年的时候营业收入是200亿人民币,当时请麦肯锡做了战略规划项目,他说应该学习IBM向服务方向转型,因为你所做笔记本未来竞争为什么惨烈,利益越来越微薄,应该向差异化转型。联想想这个有道理,因为已经被验证了是成功的商业模式,01年收购了12家IT服务公司可是非常遗憾03年的时候,联想收入只做到230亿人民币。当时麦肯锡给他定的目标用三年时间做到六百亿人民币,没有成功。为什么没有成功?运营模式没有匹配它的商业模式,联想原来是一个制造型企业,什么是最核心的?供应链是最核心的。供应链从研发、采购、生产,到产销协同到卖向市场是一个推的力量。供应链是它的核心,但是在服务业里面,不是供应链,是需求链。因为服务要体现差异化,你没有办法去那么明显的模块化的生产,没有办法做到彻底的规模化、批量生产。所以要求非常强的客户反映能力,反馈能力,根据客户不同的需求,产品重新组合和定制能力。这个模式对他的管理体系实际上提出了很大的挑战。

  我原来也接触过一个陕西的做鼓风机的企业,当时那个企业的董事长跟我说,我要想服务转型?那怎么转?他说原来卖鼓风机,以后要转向成卖风的企业。卖风就是服务,卖鼓风机就是产品,这种模式空间很大。比如原来鼓风机用在炼钢炉里面,炼钢炉要求非常高,温度非常高不能停机,要求产品质量很高。所以他都准备了大量的配件,实际上它的配件很贵,每个企业都准备配件,如果变成卖风的企业,这些东西我的客户不用等了。比如唐山的客户,比如变成卖风企业,给这么多炼钢厂准备一到两套配件就足够了。但是卖鼓风机厂商,每家企业都要积压大量存货在那放着,对现金流影响很大。他说成立一个部门就是新经济部门就是做这种服务的,可是这个部门没有长大,为什么呢?原来的体系是一个供应链管理体系,所有生产计划都是按照销售计划排成的。而服务这边需要有即时相应和重新方案组合能力,这个部门需要某些配件的时候,需要某些人员基础支持的时候都得向供应链相关部门申请,供应链部门说对不起这边计划已经排满没有办法支持你。只好向副总申请,副总再找到管供应链副总,副总再下来说你去支持一下吧。变成一个往复循环,而且这中间需要卖情面,还要我再帮你。这种模式就不是一个服务业的管理模式,联想同样存在这样的问题,所以它的服务业没有做起来。直到04年收购IBM笔记本电脑之后,产值一下突破千亿并且开始盈利。商业模式和运营模式匹配非常关键。

  另外一个纬度用人,用人两个重点,领导力和执行力。执行力是指企业贯彻执行所有的策略的能力,它是跟我们所有的员工相关的,同时也跟管理制度体系相关的。我想对于一个企业来说,我们怎么样影响员工的思想?使我们的员工真正变成企业的核心的宝贵的资产,宝贵的财富。里面有三个途径,我觉得作为企业来说,对于员工是行为会有影响的。

  第一个途径,就是管理制度,标准化的管理制度。管理制度见效非常快,一个制度规定下去,大家都会执行。但是只能解决行动的问题,解决不了思想的问题。就好象足球比赛一样解决不了不能越位问题,但是解决不了临门一脚问题。临门一脚要靠绩效的引导。最近广州恒大表现让我非常关注,到现在18轮还没有败绩,12轮9胜3平,18轮没有败绩,广州恒大赢一场球奖500万,平一场奖200万,输一场罚500万。所以到现在从来没有败过,我有效激励机制可以激发内心思想,临门一脚没有规定这个球一定要踢下去。第二个就是能力,如果我参加广州恒大队,给我一千万一个亿也赢不了球,因为我能力不够。对于企业来说能力和管理体系同样重要。第三个就是企业的文化。对于企业家来说怎么样保证我的高度,怎么样看待我们企业的思路,我希望能够对大家有一些启发。

  注重品牌营销 提高企业的核心竞争力

  在这个高度上面实际上我们在分析企业真正的商业模式的设计,根本的原因还是要解决一个企业的核心竞争力的问题。核心竞争力总结了四个方面:一个叫资源垄断,第二个产品领先,卓越运营和贴近客户。资源垄断对于我们民营企业来说,很难具备这样一些优势,对于好多国有企业来说也不一定能做到。而且它跟管理无关,所以我今天就不说它了。

  我重点谈一下另外三个核心竞争力,可以举服装行业三个例子分别阐述一下我们对核心竞争力理解。为什么举服装行业呢?因为服装行业在我们所有的行业里面,它的管理水平相对来说是比较高的,还有就是快消品。第一个Zarou(音),就是同样的周期,可能投入产出比比别人质量更好,就是卓越运营。他一看市场上流行什么东西,两周之后可以加到他的产品,不需要做大量的堵或者积压。当然带来另外一个好处就是打折率很低,他的打折率18%,其他企业一般最低做到32%,已经相当不错了。这就是它的卓越运营的方式。而且在这里面基本上其他人都是把服装加工放在亚洲的国家,而他放在西班牙,人工成本虽然很高,但是放在那儿实现这种卓越运营核心竞争力的塑造。有的时候从部门,或者从某一个角度看价值最大化做法,对于公司整体来说不一定是最大化的做法。我们在思考企业未来战略定位的时候,有的时候并不是各个部门自发创新出来的。包括这个模式对我这个部门很有利,对于公司来说不一定是价值最大化做法。

  第二个就是贴近客户,这里面例子是百丽,女同志非常熟悉这个品牌,全国城市里面女鞋销售额71%是通过百货商场一层女鞋专柜卖出去的。全国有上万家终端,比较知名商场大概三分之一到二分之一专柜,女鞋里面的专柜三分之一到二分之一都是百丽的,只不过用不同品牌形象出现,转来转去还是买的百丽的鞋子。

  最后一个就是产品领先。中国动向,说到它的产品非常熟悉是Kapa背靠背。当时几个所有者花了3500万人民币代价买下了中国动向的企业,这个业务。因为李宁代理Kapa服装,他认为这块业务做不大,就把它拆分出去了,可是08年之后就上市了,上市之后市值是300亿人民币,3500万到300亿只花三年时间。拆分之后做了三件事从摩根史丹利融资3800万美元,到帐第二天,他就直接汇给Kapa意大利总部,买断在中国永久经营权,把自己变成不是保姆了,这一块业务就是我的了。第二个,他做了一个调研,发现穿Kapa服装的人很多都是白领,Kapa原来是运动服。白领喜欢运动,但是很少有人真去运动。所以定义客户群为喜欢运动感觉的人,而不是喜欢运动的人。这种定位可以说是一针见血,因为喜欢运动的感觉和喜欢运动是完全不同的定位。所以它对它的服装进行重新的设计。包括原来服装都是讲究宽松,讲究透气,它不是,它讲究时尚。现在穿Kapa运动服基本上在休闲场合比较多。它的盈利是多少呢?在08年的时候500个人创造了13亿净利润,在收购日本公司之前五百人创造13亿利润,净利润42%。一个把产品链重新分析定位,又分析哪些是最核心的东西。只做两个东西,第一个品牌,第二个服装设计,其他的所有的加工制造,所有的零售终端全部由合作伙伴来做。全国五十多加代理商帮他做这些。他抓住整个价值链比较增值部分,可以用比较少人实现比较高的盈利。

  我想讲这几个故事,跟大家分享一下未来我们所在企业核心竞争力到底是什么?这是第一个,高度决定视野,第二个方向决定道路。这里方向是指什么?是指我们思考问题的角度。今天中午我们在吃饭的时候,也在探讨,很多企业站在自己的角度思考未来企业转型的时候,思考我们企业未来战略定位的时候,思考的客户,或者作为领导思考我的员工时候,有些时候很难看清楚,但是换位思考,当作自己企业客户,作为客户希望企业给你提供什么服务的时候,实际上一切问题更加清楚。你可以看得更明白。

  站在客户的角度思考企业的价值

  在企业管理来说,客户关系管理,不是站在企业角度看客户,而是站在客户角度去思考企业。为什么今天上午白博士提到七姓瑶,为什么是不可阻挡的公司,因为完全站在客户的角度考虑,同时看我怎么样响应客户的需求。

  第一个,可能在座以前有些同事见过,我主要想通过这个题引发大家一些思考。这个题叫:红帽子,白帽子故事。未来观察市场的时候,可能更多需要换位思考。有一个国王下面有十个囚犯,关在十个牢房,是围成一圈。国王说今天心情好给你们一个机会在你们每个牢房外挂一顶帽子,里面有红色,有白色的。我过一个小时的时候,就来问你们,看有没有人判断出来自己帽子是红色的,如果挂的是红色帽子,而且正确判断出来自己是红色帽子,可以把你放掉,如果判断不出来,对不起直接杀头。因为我今天不是想耍大家给大家帽子至少有一顶是红色的。假设你是其中一个人的话,你怎么样来看待这个话题?怎么样正确判断出来自己帽子到底是不是红色的?如果从自己角度来说,我觉得这个问题没有答案,只能是赌,我赌我这个是红色的,我冒险,冒险成功被释放,冒险不成功就被杀头。做企业有时候是需要赌的,但是绝对不是盲目赌,我们要有一些判断。这个题当你换了一个角度的时候,实际上不需要做任何的赌,可以清晰到出来正确答案。问题的答案是这样,第一个小时如果没有人判断出来的话,我就再等一个小时,第二个小时再来判断,还没有一直等下去这时国王给他们的一个条件。因为每个人可以看到别人帽子的颜色,唯独看不到自己帽子颜色。这时候发现别人都是白帽子,那很容易可以第一个小时结束的时候,非常自信的说,我的是红帽子,那恭喜你,你就被释放了。但是如果你发现别人也有红帽子,怎么判断自己帽子颜色呢?就看第一个小时有没有跳出来,如果他跳出来说明只有他一顶红帽子,如果没有跳出来,肯定看到另外一顶红帽子,这一顶红帽子就是你。如果你发现别人有一顶红帽子,第一个小时结束这个人还没有跳出来,第二个小时可以和这个人一起跳出来,你们两个都是红帽子。以此类推,如果外面有两顶红帽子,第二个小时时候这两个人都会跳出来,如果这两个人没有跳出来,说明你是第三顶红帽子。当你站在别人角度看问题的时候,可以找着更准确的答案。我从客户角度看我企业应该提供什么价值的时候,我比从企业角度思考自己的产品,更容易找到正确的答案。

  第二个逆向思维,逆向思维里面有这样一个故事,给大家提供一些启发。五个海盗在海上抢了一百颗钻石,大家想怎么分这个钻石?他们确定了一个分配的原则。先写五个号,又抓到一号海盗提分配方案,大家举手表决,如果超过半数人同意的话,就按照这个方案分,如果没有超过半数人同意把一号扔到海里由二号来分。假设你是一号海盗怎么分才可以既不被扔到海里,又可以做到利益最大化。既要追求最大化又有效控制风险。当时看了这个问题,我就一片迷茫,哪怕自己一颗不要,都分给别人,别人不一定同意把我扔下去四个人分肯定比五个人分更好。当时这个问题没有头绪,没有办法解答,企业里面经常也会碰到这样的问题。这时候怎么来看待这个问题?正确的答案先告诉大家,正确答案是你给自己分97颗,给三号海盗分一颗,给五号海盗分两颗。大家客观的判断自己的局势的情况下,这个分配方案就可以被通过。这个结果如果没有接触到这个题的同事一定会觉得非常意外。我们来分析一下,我们用换位思考和逆向思维方式分析一下。

  从你的角度永远找不着正确答案,从反着来,假设只剩五号海盗一个人,他得一百,如果剩四五号海盗,四号提分配方案,这时候四号怎么分五号都不同意,没有超过一半人同意四号海盗会被扔下来,四号海盗非常不愿意见到自己分钻石状况出现。自己分的时候只能把一百颗给五号。如果三号分,把四号一条拉过来,就有一半人同意,只需要给四号海盗一颗钻石,他绝对支持他的方案,给自己留99颗,五号海盗放弃这一票。如果剩二三四五,二号海盗怎么分,怎么分三号海盗都不会同意,他会放弃三号海盗争取四五号海盗,三号海盗分的时候四号可以得一颗,我来分的时候给四号两颗,四号一定支持他。三号分的时候五号是一颗得不到的,所以给你一颗钻石,五号海盗就会支持我。一定从这里面选择成本最低的两个人,三号海盗成本最低零颗,五号成本第二低是一颗。我的分配方案3号一颗,5号2颗,1号97颗,2号和4号都是零颗。我怎么样理解我的对方的思考,这个是在做企业管理转型的时候必须要关注的一个重点。方向决定道路,我走什么样的方向,我怎么样去换位思考会决定了企业未来转型的道路。

  首先看我差距在哪,量化分析之后,经验得出的判断有时候差距是非常非常大的。比如给大家一页纸让大家对折51次,这页纸能够有多厚。当时我想可能得到房顶这么厚了,但是实际上准确的答案是多少呢?是地球到太阳的距离。一页纸厚度是0.07毫米,乘以二的五十一次方,得出1.5亿公里,就是地球到太阳的距离。所以对于我们企业家来说,我们企业越成功可能更愿意一号一些感觉做一些事情,有的时候跟真实的情况会有很大差距。我们非常希望通过一些信息化手段给大家一些客观分析,帮助大家进行决策支持。

  这里面我原来想讲一个故事,这是原来在一个企业里面做的一个非常真是的案例。我分析资金的费用,这家企业进行资金集中管理,但是一直没有成效,我帮他分析的这个案例。因为时间原因不展开说了。

  企业应该把管理和信息化结合起来

  金蝶希望把管理和信息化结合起来,这是对企业最有价值的。包括进行信息化会有几个关注纬度和方式,不同企业根据客观条件不同跟未来管理目标不同,我们进行细化方式也不同。这一条线下面一部分企业需要把管理咨询和信息化结合起来,一起来提供未来的管理转型,这是我们比较正确的途径。

  最终的结束语,转型应该关注冰山下面的部分。我们视野能看到只是露在外面的一个表面现象。这张图是真实的照片,上个世纪七十年代一个船长在阳光明媚照下来真实的冰山照片,实际上企业转型过程中里面也是这样,我需要转型绝对不是冰山上面一部分,我们还需要转下面一部分,而下面一部分更多需要用思考,需要用智慧,需要我们的“道”来解决,我的介绍就这些。谢谢大家。

  【主持人】:下面有请北京东方博融管理咨询有限公司董事长苏文忠先生。演讲卓越企业的管控,谢谢大家。

  苏文忠:集团要打造最佳运作效率的管理体系

  【苏文忠】:

  民营企业应注重公司治理

  非常高兴能在这里跟大家交流,希望各位老师各位专家给批评指导。今天下午给大家讲的题目是集团管控,这个题目现在很热。咱们前十年中国的管理咨询也好,企业管理的课题也好,集中在战略文化组织考核这一环比较多一点。通过这几年实践,我们对今后中国的发展,中国企业的将来管理有四大课题,或者四大趋势。我们认为第一个趋势,就是公司治理。有人提出今后十年是中国企业治理十年,无论是国有企业还是民营企业,我国有企业现在有些人提出了国有企业不改革就是死路一条,今后国有企业不加强治理就是死路一条。国有企业治理难度很大,现在中央各部委对国有企业提出了很多管控治理原则,民营企业将来十年不搞公司治理民营企业照样死路一条,好多人认为民营企业有了好的机制,民营企业容易长足发展,如果过去从计划经济看,从历史上看,民营企业好象有了新的机制,有了一种活力,它可以焕发出一种生机。但是民营企业体制决定了民营企业老板思想更换难度更大,如果不加强治理的话,民营企业发展后续无力,可持续发展难度很大。今后十年是公司治理的十年,或者更长一段时间。

  资产重组是将来企业的必然趋势

  第二个课题就是兼并重组的十年,中国企业发展到今天,在中国经济转轨过程中,从国家管理市场,从市场本身发育过程中是不规范的。整体经济爆发式增长,给每个企业提供了机会。但是一个市场的成熟,一个企业的成熟是相互关联,随着中国市场经济成熟,企业必须成熟。不可能所有企业有机会发展,一定将来在中国企业界当中,企业的集中度会提高,会出现国际化代表中国参加国际竞争大的巨额的中国大企业,代表国家参与和世界竞争的国家级的世界级大企业。我们企业以战略咨询为主导,我们做的好多成功案例,有些人听说之后找到我们说给我们搞战略,我问很多企业老板搞战略目的是什么?一句话搞世界五百强,我说世界五百强不行,他说中国五百强,我说不行,他说搞民营企业五百强。我告诉你不用搞了,只有中国过了二三十年,世界五百强120到170家是中国企业,占到二分之一或者三分之一的时候还是中国这些小企业吗,会兼并重组,无论是市场内在动力推动,将来企业重组是必然趋势。今天企业面临着不把别人重组,就被别人重组。

  企业要懂资本经营

  第三个问题资本经营的十年,或者二十年,三十年。我们中国市场经济改革开放到了今天,宏观上就是要建立市场经济体制。资本主义说白了就是资本为主体的经济制度,未来中国企业家如果不懂得资本经营,还是搞产品经营,实体经营,就会被远远甩在后面。中国企业家坐在咖啡厅里面谈天说地说这个企业今年增长10%几,40%几,50%几明年企业规模扩大多少,过了多少年谈这些话题就像谈原始社会落伍了,要谈企业资本价值多少,通过资本整合发展到什么程度?亚洲第一首富李嘉诚,总结自己经营之道,一天赚一千港币奠定他在亚洲的基础,就是和德国搞一个资本经营。中国将来没有资本经营的大师,我们大多数企业不懂资本经营,说中国企业是强国,是富国,这是空话。三年前跟发改委一些领导交流不要用GDP这个词,GDP是过去资本家剥削工人阶级矛盾突出,后来人类矛盾缓解了阶级矛盾突出了,现在发达国家剥削发展中国家标准中国要崛起这么大一个国家,要去剥削谁啊?首先解决不被别人剥削。我们得采用新的标准。

  公司治理也好,资产重组兼并也好,还是资本经营也好,这三者有一点都是集团管控的最核心、最基础的内容。如果要完成集团管控系统化、体系化,离开下一个发展趋势管理和信息的融合,管理和咨询一体化,管理和信息华的一体化是一个必然的发展趋势。正是看到这个发展趋势,我们中企联指导和帮助下,我们公司和金蝶赵总达成了战略合作同盟,签了战略合作框架协议。如果是信息化,不和管理咨询结合好,信息化是一个工具,如果管理咨询不和信息化结合好,管理咨询给企业提供的一套方法一套思想,一套管理理念,但是不能保证这套东西完全落地,更不能保证这个企业不断的升级。所以未来的十年二十年,或者更长一段时间,中国管理的发展趋势是大课题。

  中国企业集团管控方面最突出问题,归纳为六个方面。

  企业集团化要量力而行

  第一个方面被集团化,九十年代中期以韩国为主导中国要搞集团化,提出集团这个词就很热,跨地区,跨部门,跨行业搞集团。当时朱镕基同志搞集团有一个很重要的政治目的,就是要好企业带动其他弱势企业,强化中央企业资源的充分利用,把国有企业从困境中带出来,国有企业困难怎么解决呢?最有效的办法,好企业把铑企业兼并掉。很多企业不具备搞集团条件下,也去搞集团,好多是被集团化。现在遇到很多企业,一个组织下面很多分公司也叫集团,很多地方集团不够注册条件,弄了一个社团法人集团,搞得乱七八糟。我们搞集团真正目的是降低风险,提高协同作用,充分利用资源。有些地方明确要求企业成立集团必须社团发展,好多企业弄一个章程社团理事会,有些地方要求必须五个子公司,五千万资产才能注册一个集团。而有些地方政府支持企业发展,是企业都可以叫集团,现在搞得集团比较乱。有些地方搞了集团之后反而效率下降,摊子大了填不满,我见过企业上面叫个集团,中间集团里面有各个部门,为了加强集团管理,集团的各个部门主要领导,凡是有能耐,真正有水平放到各个部门里面去。集团下面搞各个事业部,事业部又是独立运行小集团,事业部人要不强的话,又做不起来,集团人能力不强管控管不起来。总共集团事业部加在一块,这个企业人员盘点上就那十几个有本事的人,放在事业部,还是放在集团各部门,结果一分,本来一个人在一块,大家知道团队很重要。几个人到一块一协同一加一大于二,结果一分到下面,就把集团打散了,效率打低了,风险加大了,效率下滑了。这是集团第一个问题。

  集团需要掌握核心企业

  第二个问题,集而不团。有的企业叫集团但是不是一家,挂的牌子,管理风格管理模式不是一回事。集而不团,没有管控中心,到底整个集团里面谁是旗舰,谁掌控这个集团,核心能力,核心力量,核心控制队伍不突出。就好象一个舰队一样,一个航空母舰有它的编队,没有航空母舰。今天上午有嘉宾讲,要把众多小船打造成大集团舰队,打造成航空母舰不可能的,小船就是小船,对管理理念不是你兼并一大堆小企业就把企业做大了。一个集团真正穿到一块三到关系完全具备,第一种关系投资关系,我管你,给你定业务定方向定目标就得听我的。第二种关系就是依附关联关系,钢铁厂,焦化厂,分电厂等等,就得听我的,你的原料供给我,我是你的下家,来我这儿组装,有这门业务关系。那么母公司集团就能管控分公司。第三种情况人的关系,很多民营企业成立,这个是亲戚,这个是同学。三者都不具备叫集团是空谈。

  内部竞争,我们成立集团根本目的是干什么?协同作用。加大抵御风险能力,钢铁公司跟铁矿搞一个集团,煤炭价格提升了,钢铁价格提升了,煤炭赚了钱我的整体利益是什么,煤炭如果供应特别紧,煤炭企业是集团内部的,煤炭供应保证了,风险下降了。但是我们中国企业存在什么问题呢?盲目的多元化,同质化的多元化,多元化的结果导致什么呢?抢资源,集团内部企业之间在竞争,争资源,争指标,这样把集团最后搞垮了。

  企业要理顺投资关系

  第三个投资关系不顺,很多企业最害怕的,民营企业超过了50%,某些省份超过80%企业反向控制,什么是反向控制呢?我们知道先有父母后有孩子,但是在我们好多企业发展过程中,先有子公司,后有母公司,先有儿子后有妈妈。好多企业集团,集团投资从哪来?来自于子公司,子公司投资成立的集团,那么集团你凭什么管理下面?应该子公司管集团,很简单的道理。但是很多民营企业是集团管子公司,儿子在管爸爸。一旦将来出现问题,法律上风险根本无法规避。如果民营企业一旦速度发展快,企业膨胀了,外面进来很多,外部资源进来很多了,人事风险,经济风险,法律风险一下子爆发。

  投资失控、股权结构、多级投资管理不到位,层级太多。有些企业没有分核心的业务,最核心的子公司,公司的支撑点,我要全资或者绝对控股,他是所有公司都控股。都控股带来什么问题,资源分散,管理无力,平均分配资源。好多企业不是资金不够用,是资源不够用。层级混乱,集团成立子公司,子公司又去投资,子公司反向往母公司,往上级公司又去投,新闻联播报道红会问题,红会股权关系谁给他们设计的。我给大家讲一个故事,新疆德隆是民营企业管理典范,新疆德隆是民营企业发展必然之路,德隆为什么出问题,这方面出了问题,投资上出了问题?北京家一家娱乐公司出了名,这个公司很厉害,我是受特殊关系之托给他搞一个子公司,这个子公司在北京昌平,生产什么呢?防爆直播车,电视直播车,市场特别好。企业三大业务,跟无线电有关系,跟卫星转播有关系。当时是北京市最好录音棚在他那儿,好多明星,什么那英就在他们那录音,数字影院,数据通过卫星各个地方只要想放电影,打开密码可以放电影。但是这个企业要死,当时请我们去,弄了三个月,我搞这么多管理咨询,两个失败案例,这个企业就是其中之一。就差一千万资金进去,然后把领导风险规避掉,把生产工艺调整,市场单子,我们好多企业是没单子,他的单子是供不应求,他生产不出来。把生产瓶颈突破就这么一个简单的课题,我一看太简单了,拍着胸脯,结果实际运作不行。就这个问题出问题,就是娱乐公司出的问题。集团有问题,集团下面成立各个子公司,如果投资关系搞好了话,娱乐公司是他孙子辈公司,孙子辈公司出问题破产不就完了,不行,孙子公司各个银行一上门逼债,孙子公司的投资人,控股方是上级一个子公司,那你必须把上级子公司帐号给我封了。上级子公司一封,下面管着16家企业,这个企业集团有四家上市公司,两家融资平台,净资产超过一千亿,这么大一个企业。就这一个小河沟问题把整个集团拖垮。一个三级公司出了问题,把整个集团帝国大厦全部推翻。就是投资关系理不顺带来的问题。另外缺乏防火墙的建立。

  企业发展战略的精确定位

  第四个:集团战略管理缺失,为什么成立集团?集团的战略特别重要,我们一个企业成立集团的话,建设集团的目的是干什么?你是为了宏观资源,你还是为了加快发展?还是为了强化协同作用,还是为了提升整体效应,好多集团光成立集团没有发展战略。如果一个集团成立没有发展战略,这个集团就像飘在太平洋一个航空母舰舰队,没有作战目标,没有战略目的,不知道自己作战向哪,先在中国发展的,还是维护南海利益,还是控制中国台湾利益的。我们一个集团就相当于太平洋上一个航母舰队,如果没有舰队遇到风浪不知道停靠,这是太害怕了。

  集团战略方面出现什么,很多企业一搞集团,好像吃了唐僧肉能长生不老,盲目扩张,重复建设,小规模同业兼并。很多企业是发展很快,我们总结一句话,不发展不成立集团好一点,因为没有明确战略。成立了集团自己去银行贷款,好象融资多了,自己找的人也多了,自己兵强马壮,队伍壮大了。盲目扩张,无目的扩张,在自杀不归路上拼命奔跑,别人拉都拉不回来。

  总公司与分公司 母公司与子公司,上级集团和下级集团关系搞不清楚,分公司是企业扩张很好的一种组织形式,但是往往中国法律规定,分公司代表总公司,分公司如果发展业务,他要带集团,总公司要对分公司承担所有的风险。但是很多集团在分公司风险管控上不够。一个分公司带来的风险足以把若干个分公司创造的价值一并吞掉,这就是总公司与分公司的发展。集团事业部问题,上级集团和下级集团关系,一个舰队里面哪个是驱逐舰,哪是扫雷舰,哪个是护卫舰,各自担任什么职能搞不清楚。有的集团反受子公司的限制,这个舰队各个公司位置定位不清晰,战略支撑和战略保障能力不行。

  公司治理要严格

  第五个问题治理不严。董事会级董事权利和责任失衡、外派人员管理乱。所有法律都在研究责任和权利的平衡、对等,我们中国一部公司法修改两次了,把企业命运全部给了董事会,董事会成员可以不担责任,董事们可以不承担责任,这个太要命了。在中国一个国有公司,一个民营企业,国有企业一般党委改为董事会,或者党委书记兼董事长,他担什么责任。民营企业搞不好老板忘记民营企业不搞股权多元化,股权机构的合理将来都要出问题。董事会不是投资人就不能进董事会了吗?这个跟当时立法背景有关系,或者跟立法人知识有关系,或者立法人在企业当过董事长,没当过老板立法,这个法律上漏洞给我们带来很大麻烦。我们要搞公司治理、集团管控这个课题,每个企业把董事会这个东西,董事责任怎么追究和责任要搞得特别细,不把这些搞细,公司治理是一句空话。法律环境,我们社会环境公司治理就很差,一个法律环境,还有行业。在西方把董事会,这个协会担责任了,再找工作很难的。北京市现在规定如果不还债,法院判了你,不还债,这个人不能高消费,不能买名牌手表,不能进高档娱乐场所,不能穿名牌,要穿就把你抓进去。现在要公布一个黑名单,这个中国已经是进步了。

  给大家讲一个小故事我们如果是企业董事会给一个总裁班子规定今年年底完成利润两个亿,国有企业可以造假,给党委关系搞好了,年底一审计已经是两亿。民营企业出现问题来了,特别是最近三五年,民营企业蓬勃发展壮大了,民营企业有钱了,带来第一个效应人才缺乏,现在不是民工荒,现在高管人员荒,找猎头招聘,山东民营企业找不到人,他认为拿钱能找到人,我说你试试看吧。三线城市一百万招聘一百人,搞了百万百人队伍大招计划,报纸上、电视上哪都看得到。当时一百万对于他来说是天价,一百万就是找到了,那么董事会对这个经营班子,过去老总,董事长,老板和自己家里面亲自干的时候不要工资的,一个月开两千块钱。到年底假如说还是两个亿利润,出来争不争,说总经理搞审计不行,董事会外派机构来审计,这是审计机构,会计师事务所干什么呢?会计师事务所说白了就是做假账,如果不会做假账要么不成立,要么就死光了,现在活着都是做假账的高手。会计师事务所不会做假账,不会说假话能活下去吗?就环境不好。会计师事务所注册资本五万,十万,五十万,一百万,会计师事务所给你审计两个亿,等两年发现这个老总弄公司快完蛋了,这时候才发现问题,这时候找会计师事务所,注册资本一百万,我们没法去搞。在西方宣布你是违背职业道德操守一辈子不能从事这个行业,中国呢?三台破电脑,一关门,各家马上成立会计师事务所,又成立了。

  本来董事会应该决定战略,决定年度经营任务,年度预算。实际上很多企业董事会是虚职,虚化的,发现很多企业搞流程特别明细,公司战略怎么制定?董事会决定明年干什么,公司今年发展两个亿利润,明年根据资源配置,根据战略需要,明年需要五个亿利润,只要资源具备,董事会这个决策假设是正确的,跟总裁班谈,能完成吗?完不成换人。中国不是这样,最后搞总裁班子先入为主,董事会如果不同意他的方案,好像董事会你不懂。

  集团要进行管理控制

  第六个方面管控方法,现在太格式化。

  集团核心关注是什么呢?第一个集团组织形式的选择,第二个管控模式选择,第三个发展模式盈利模式的选择。集团的组织形式是什么?好多企业一说集团管控就是一套模式要出来,不对。集团的形式有三种,一种是管理型,第二个是投资型,集团就是投资成立公司,以投资收益的。第三种母子型,到底一个集团采用什么样组织形式需要认真研究的。管控目的是什么?集团影响力和控制力,然后降低风险,加大协同,加快发展。

  管理型集团它的核心是什么?投资决策机制,包括融资的决策机制、公司治理,母子集团决定母公司的定位,然后各个业务之间的业务价值链,业务链定位,子公司,分公司,分几类,然后管控的模式确定,对于不同的分公司、不同的子公司采取不同的管控模式。

  不对的地方请大家批评指导,谢谢大家。

  【主持人】:非常感谢苏总精彩演讲,下面有请金蝶集团咨询服务事业部战略咨询总监 郑翔洲先生,来为大家讲解品牌转型与商业模式创新。

  郑翔洲:商业创新要与品牌的有机结合

  【郑翔洲】:尊敬的赵总,各位嘉宾,各位老板,今天由我跟大家分享商业模式和品牌的一些规划。着重还是跟大家分享商业模式,一个一流的企业,一定是从理想启蒙,从来没有理想化,是从自我启程,又一直在追逐着,既有感性的盈利,又不失理性的回归。这就是为什么如今民营企业老板既是最优秀,又是最苦难的,既是最可爱,又是最可怜的。在这样一种计划经济,综合权利背景下,我们是运动员,我们不是裁判员,我们是卖鲜鱼的,不是卖咸鱼的。

  商业模式的创新可以实现价值的最大化

  实现企业价值最大化,也就是利益链的分配。中国奥运代表队08年之所以得到51牌金牌,不是运动健儿更加努力,不是国家投入经费更多,而是商业模式创新的结果。以前是苏联模式,后来改了学的美国模式。大家积极性起来了,运动员成名以后可以获得巨大的商业利益。比如说可以拍广告,可以出席商业活动,比如刘翔打五百万广告,那么其中50%归刘翔,15%归刘翔的教练,20%归地方体育局,15%归中国田径协会。一个教练员他培养五十个运动员有一到两个成名,他自己后面就赚了。这就是模式创新,运动员、教练员、体育局、教练协会全部有了积极性。利益链一改正以后大家积极性全部起来了,这就是模式的创新。对国家体育总局来说叫做机制的创新,

  人是生的好,企业是产业好,中国的国有企业,中国改革开放三十多年以来,我们完成了野蛮生长,创造了世界工厂。那么中国经济得以腾飞,但是现在中国已经面临各种内忧外患,所以中国在转型。中国的企业也在转型,我们精力也在转型,很多民营企业也在进行转型。中国改革开放三十年,中国首富大概四百亿人民币,俄罗斯首富400亿美金,凭什么人家首富比我们多七倍,因为他们产业模式好,我们全部是下游的,俄罗斯矿藏、石油、能源全部在民营企业里面,而中国这些都是在国有企业里面。人是生的好,企业是产业好。传统意义上金榜提名时,他乡遇故知对我们来说一去不复返,生得好,活得长的时代到来。

  给大家分享索马里海盗商业模式,之所以全球海军都在对他进行围剿,但是可以在夹缝中进行生存,不是说人家海军战斗力有多强,而是他们有一种与众不同的模式。他们在一年有三千到四千万美金收入,住豪宅,玩游艇,包二奶,所有大学生毕业找不到工作加入海盗,海盗告诉你想快一点致富,如果快一点请加入海盗。不是乌合之众,对内有檄文,对外有宣言。索马里海盗成立海盗公司,所有人都可以入股,不一定用钱,可以用物资,物料,出人出力都可以,比如帮助看守抢来的商船都可以入股。入股以后,抢劫来的商船按照以前的比例来进行分成,如果下次要做,那么继续重组。所以说他们就带动了整个索马里海盗的老百姓富起来了,他们说让一部分人先富起来,然后少富带动多富,最终走向共同富裕,这是索马里海盗长盛不衰的机制。

  长期目标和短期目标结合是利益分配最佳机制

  我们中国古罗马经济一直国力在进行强盛,古罗马战斗力不是特别强,但是为什么打败波斯,打败希腊,三万五千人打败波斯一百万人,是因为他们有与众不同的模式。因为古罗马打仗的都是什么人,很多都是贫民老百姓,古罗马规定只要你打胜仗可以从奴隶变成奴隶主,打胜仗可以拥有很多奴隶。很多贫民为了改变自己和自己家族的命运,就拼命给你打。这样的士气提升起来了,所以说我们要了解现在的美国社会,一定要了解古罗马。古罗马他的与众不同模式,包括共产党为什么打赢国民党就是这种模式,打赢可以分田地打败没有田地分,长期目标和短期目标结合才是利益分配最佳机制。

  有一家降落伞公司,每次检查合格率一千个总是有一个不合格,这样给美军造成巨大的心理负担,用了很多考核办法,用了很多质量监控还是解决不了。最后美军想出一个办法,凡是我们要用这一千套降落伞,降落伞公司老板随便抽一套,从飞机上跳下去,如果没有事,就用这一千套。

  山西晋商之所以长生不衰,就是身股和财股的制度。身股就是掌柜,现在所谓的职业经理人。财股是东家。东家股份可以传承的,掌柜股份是不能传承的,东家后代如果不能干怎么办,没关系,他占60%股份,可以只分25%红都可以。这样的模式就让山西的晋商长盛不衰,所以说中国家族企业要传承,学学中国的管理,中国管理两千年,美国管理不过才两百年,我们靠财富致富可以传三代以上,靠道德文化传承可以传七代以上。靠风水可以传到十一代以上,靠文化加风水可以传到20代以上。所以说很多时候需要用各种自然的力量,来帮助我们。

  企业要有经营焦点

  世界上不缺乏好的策略,只是缺乏形成好策略的规律而已。也就是第一个步骤就是要聚焦,这是最难的一步。因为它和常人的思维不相符合,如果你的公司飞速增长,要砍掉产品品类,减少你的服务,说得通吗?可是符合逻辑做法不一定是正确。麦当劳是聚焦产品里面最成功,麦当劳菜单不超过20种,可是麦当劳利润全世界没有几家公司比得了,因为它聚焦。全世界餐厅没有几个是在40种以下,可是又有哪种餐厅有麦当劳利润和规模。最赚钱不是汉堡包,不是薯条,而是可口可乐,按照中国人思想,既然可口那么赚钱,就自己来做。如果什么都自己做,麦当劳不可能有今天的规模,肥水不落外人田,可口可乐公司也是一样,就是三个产品,可口可乐,芬达,雪碧,可以畅销全世界。以前有一个护肤品公司,叫做桑纳纳,以前30个产品,砍掉29个只做一个,目标客户群只做中学生,只做青春痘。杨澜的阳光卫视,因为失去了聚焦的焦点,什么人都采访,失去了经营的焦点,所以要聚焦。很多地方都是靠聚焦的东西来成功。

  德国阿尔迪公司,成为德国的首富阿尔迪销售额大概五百亿,REWE只有600亿,可是阿尔迪有800种产品品类,REWE有1.2万种,这意味着对消费者没有选择。人生之所以有痛苦因为选择太多。贾宝玉为什么走不出大观园最后疯了,出家了,因为选择太多。身边有一朵花叫美丽,身边一片花叫惊喜,身边处处是花就是折磨。路太多就没有选择。选择就是放弃,自由就是枷锁,适度的舍得可以达到有效的发展,适度的撤退可以达到理想的进步。阿尔迪只有八百种,平均采购量大概可以达到6000种,而REWE只有两到三百种,采购量比较大,结果阿尔迪占到采购商70%,它的采购商面对REWE很不在乎。这就是聚焦产品,不仅可以聚焦产品,还可以聚焦产品品类,同样脱颖而出。

  比如卖电器,卖软件比卖硬件更赚钱,结果出现了微软。卖电池比卖电器更赚钱,结果出现了金霸王,卖眼镜片比卖眼镜更赚钱,结果出现伊视诺。利润最大化和效率最大化两者不可兼得,一般客户满意度在80%时候,我们利润是最高的。百分之百时候反而还不是。很多企业花了很多的精力,全部去满足消费者,比如提高质量,学摩托罗拉,又进行创新,学3M有优秀品牌形象,所有东西全部加在一起,如果能够做到这一切当然是好事,当然这一切的一切都是成本。以利润为导向的公司不是无限度的满足消费者需求,而是向消费者提供他们愿意为之接受的产品。世界上最好的汽车是劳斯莱斯,可是劳斯莱斯它亏钱,为什么,因为它太完美了,满足了所有消费者的需求。

  专业领域要有自我定位

  聚焦市场,假如说生活在一百人小村庄里,发现什么样商店,一定是镜子、梳子,袜子,油盐都卖的商店。但是在一百万人城市,发现什么商店,有鞋垫男鞋垫,女鞋垫,休闲鞋垫,市场越大,企业专业性越高,当中国面临全球市场应该是多元化,还是专一化,应该专一化。结果很多全球企业走的多元化,走得头破血流,比如海尔。诺基亚以前在芬兰什么都做,可是他面对全球市场只做一样东西叫手机,万科在深圳什么房地产都做,商务地产,码头地产,但是面向全国市场只做住宅市场,市场越大,企业专业性越高。

  玩具反斗城,以前是贩卖玩具起家,后来给这个公司去了名字叫做儿童超市,问题就来了。一家儿童超市应该如何获得增长?获得销量的增长?一般人认为那一定是增加儿童尿布,儿童服饰,儿童鞋子,可是查尔斯不这样做,他只做玩具,放弃了所有和儿童相关的东西。结果他开了一家更大的公司,最高时候市场份额占到30%。查尔斯被福布斯杂志多次评为当代最有智慧零售业者,查尔斯开拓这种模式,就是零售业能够脱颖而出一种商业模式。但是在做这一件事情之前,必须要聚焦。

  广泛进货形成规模经济

  第二步就是广泛的进货,一般百货公司一周进的玩具大概三千种,可是玩具反斗城一周进货量达到1.5万种。普通的咖啡厅咖啡可能十几种,可是星巴克咖啡多达三十几种,普通咖啡店冰淇淋可能只有三四种,可是哈根达斯多达几十种。零售业能够发展,专业店能够发展最重要原因就是广泛进货,但是做这个步骤之前一定要聚焦,否则根本做不到广泛进货。

  为什么说一流的企业是做模式,做标准二流企业做品牌、做资本,三流企业做产品、做项目。一流企业家只做人不做事,二流企业家先做人后做事,三流企业家先做事后做人。一流职业经理人只管人不管事,二流职业经理人既管人又管事,三流职业经理人管事不管人的。这是廉价买进。

  廉价卖出可以打败竞争对手

  廉价卖出,玩具反斗城有两家竞争对手,Kidde和didiworld,薄利多销前提是什么?一定要聚焦,如果不聚焦根本做不到薄利多销。

  取得市场主导权是终极策略

  海飞丝等于去屑,易中天等于三国专家,没有说厦门美学系教授,李嘉诚亚洲首富,没有说他是股票大王。金蝶企业管理专家,这是管理咨询界自我定位,如果没有一个字眼的话,很难进行持续性的成功。通用领导品牌是雪佛兰,雪佛兰难道知名度不大吗?可是雪佛兰品牌没有价值,什么是雪佛兰?可以是大车,可以是小车可以是卡车,可以贵车,可以是便宜的车,如果把一个品牌应用在全部产品之上,这个品牌本身就失去了价值。一个品牌跟你的字眼特别有关系,我们要有所为有所不为,老子曰多者或,少者鸣。所有红星美凯龙,百丽,最后麦当劳都是做地产,他是全世界最大的房地产商。因为麦当劳商业模式很多人都在讲,我就不讲了。

  零售业国美电器,所有家电超市怎么赚钱,一千块钱一台彩电,家电商赚两百块,家电超市赚四块,那么卖一万台家电商可以赚四万,卖一百万台才赚四百万。那国美电器怎么成为中国首富的?靠这种形式是不可能赚得了钱。他是靠压榨供应商的钱,而家电超市周期一般两三个月,压榨供应商钱很容易实现一个资产只有十亿,却出现四十亿现金流状况。家电超市拿着钱干什么,去买地。所以说鹏润北京国美要做房地产,然后提高股价以后,用左手钱买右手货,买消化用不完用地。家电超市是建立在股市、超市、楼市上面。如果只是靠零售不怎么赚钱的。

  大家知道北宋年间,杨家将打败寮国,可是在攻破天阵的时候遇到一个瓶颈。后来发现只有穆桂英家族才能破得了这个阵,而穆桂英当时是土匪,这个时候怎么办?后来杨六郎想了半天,一看宝贝儿子,绝对派他的宝贝儿子去巡山,巡山以后被穆桂英活捉,活捉以后太阳没有落山两人进洞房了。穆桂英三岁进深山,一待18年,最大的需求找一个男朋友,这时候她发现了这个需求。他儿子意志力非常低,武功非常差,可是杨六郎让他儿子征服了穆桂英。如果用一个人优点把工作推动了,那叫智慧。如果用一个人缺点把工作同样推动了,那叫做大智慧,那叫做超水平。第二天穆桂英把杨宗保放回来了,你被捕还好意思回来,这时候穆桂英很着急。你救他,要帮我打破天门阵,还要签军令状,我把我身家性命全部压在这上面。什么叫做似水柔情,让一个女人脑袋进了水的柔情叫做似水柔情。我们要理性而不感性,知足而不满足,认真而不叫真。我们昔日的苦难是我们终身进步的阶梯,也是我们不断进取的动力,也是走向相对性成功必由之路。当今天受到人们赏识和呵护,才会让我们变得既聪明又才干,又听话。这叫稻子熟了也要低头了。在赏识中成长,在谴责中成熟。我们需要在妥协中前行,委屈中平衡,虚怀中充实,谦卑中完善。遇到小人让我们成熟,训练让我们成长,磨炼让我们成熟,结婚让我们成长,离婚让我们成熟。

  【主持人】:下面有请乐成集团副总裁陈李翔先生,为我们分享集团企业战略转型实践分享。

  陈李翔:在资本市场中推进股权多元化

  【陈李翔】:上周两家刚刚签完战略合作协议,然后就赶上这样一个活动,希望把乐成一些事情跟大家分享。乐成大家可能没有听说过,说明乐成在整体事业上来讲,目前在市场当中还是一个小兄弟,我们无论从任何角度来讲,我们可能都是这样一个小兄弟。

  企业的精准定位

  乐成是干吗的?在座的多数人可能不太知道,刚才这位先生讲了很多关于集团的问题,我们是一个集团,但是我们不太大。我们或多或少可能也存在他讲到的一些问题,我们也在试图去解决它。小企业发展愿望很大,希望通过自己努力为社会做点贡献。所以给自己定的使命叫:乐人达己,成就社会。

  从前乐成是一个地产企业,做过一些房子,我们最后一个项目在离光华路不太远在双井,你们看到乐成公馆,乐成国际,都是我们在本世纪初的作品。现在在整个市场就房子本身而言,在市场当中反响还不错。但是今天已经不再做这个事儿,我们今天在干嘛?我们今天是叫做两件事一个平台。我们基本上只做两件事,第一件事,就是我们所有人的归属,因为我们每个人都要老,那么我们在做养老。我们第二件事差不多是我们人生的开始,我们在做教育,而且做的基础教育。我们基础教育的第一家学校也在双井,叫做北京乐成国际学校,从幼儿园开始。我们用了15年时间,从一个地产企业完成一个服务升级。

  养老服务和教育服务都是现代服务当中的一部分,我们做的养老不是慈善企业,我们是从一开始进入这个行业的时候,给自己定位就是一个商业化,现代服务业的业态的一个部分,不是社会慈善的一部分。一个平台很简单,就是一个投资平台。希望在未来我们的两个核心事宜嫁接在整体投资平台上。

  我们给自己定的两个字叫“人生”,从小孩到你老,两头的事儿。我们卖什么?我们卖生活方式。不是卖我的生活方式,而是卖你的生活方式。我们希望用我们的服务来成就你自己的生活方式。从我们转型过程中,我们找到一些基本的给自己定的逻辑吧。

  我们养老产业实际上刚刚开始,1999年开始有志于在养老服务行业当中发展,而真正发力2005年。到2007年开始形成投资,基本就是这么一个过程。在这个过程当中,也就是2007年之前我们其实事业业务全部在地产,那个时代蕴含着一种东西。今天从产品这个角度来讲,基本上已经摒弃掉了原有的所有产品。但是我们沉积了一点,我们原来做房子时候给自己一个定位,我们的房子希望能够成就你的生活方式的一部分。

  管理模式与定位的转型

  我们在转型当中找到了自己那些不变的东西,我们希望把我们的养老给自己找了一个定位,叫做“人人向往”。“老”是很恐怖的一件事,佛教七苦其中就用“老苦”。人总是要老的,我们希望能够找到一种方式,让你的晚年这一段也是你的人生可以向往的一段。怎么实现它,我们有一个产品恭和苑,七星级老年健康生活中心,明年春节后第一家这样的恭和苑在双井起来。今天看到所有养老中心都在郊外,山清水秀,这跟我们选择人群有关系,我们选择人群是75岁以上,生活开始出现状况,需要有专一服务介入的这样的人群。这个人群有一个基本的心态,希望离自己的家更近,希望离自己的子女更近,希望离曾经生活工作过的地方更近。我们决定在城市中心为这样一部分特定群体的老年人提供他们所希望的服务。

  最早的时候乐成不存在这样一个产业,但是我们学校成立有七年了,建立了一家由中国人投资的第一家国内的国际学校。按照法律规定国人不可以举办国际学校,我们有一个机会能够做这样的事情。这个事情在六年当中有了一个很好的成长,今年在整个中国国际教育界开始有我们,我们作为他们一分子被受到尊重。因为前两天我们在开会分享的时候,我们最后有一个结论。就这个学校本身而言,最后大家说这间学校成功的经验是什么?第一条就是钱,第二条叫不管。但是今天作为整个乐成教育事业的基础的时候,显然这两条基础都不存在了。这间学校其实从前不是一个产业的组成部分,是投资人的个人兴趣和社会责任感的一部分。今天它开始作为我整个产业的一个部分,它的未来可能有一些变化,这是我们内部的一个转型。

  在这个基础之上,依托这样一间学校从去年开始,现在又在拓展另一个业务,很多人都说这间学校不错,提供的教育资源和我们所看到的教育无论从教育的内容,到教育的方式,以及受教育的结果都会有很多的不同。有些东西我们国内教育能否借鉴它呢?在这样一个状态推动下,去年发展第二个业务就是乐成教育国际化发展中心,依托我们国际教育来为中国本土的基础教育提供专业知识,我们也开始介入到一个特定的咨询行业,就是教育咨询行业。

  第三块就是平台,就是我们的投资平台。我们在十几年发展过程中,我们通过资产运营,但是这不是投资平台本身,投资平台显然在这些资产背后的那些资本运作。你还会看到非常有意思的有一家叫“北京国际金融家俱乐部”。

  上周的时候跟金蝶签订了一个合作,我们乐成养老和金蝶集团希望建立战略合作。希望共同创造今天试图开创的中国现代养老产业的中国管理模式。因为在这个服务业态当中,之前是不存在真正意义上的管理模式,因为这个业态当中传统的成熟的社会福利制度下的养老体系。而我们今天要做的是在那个体系之外的一个市场化,产业化的服务业态。我们希望能够为这样一个服务业态开创一个真正意义上的中国管理模式。这样一个管理模式,实际上在西方,在北美和欧洲是非常成熟的。我们只是希望说我们这样一个方式,因为养老这件事情,中国和欧美差异可就非常大了。

  我们从哪开始的?实际上这次合作从源头开始的。因为我们刚刚才起步。我们希望从整个流程开始,跟金蝶全面合作,试图在乐成养老产业成长中,能够把这样一个管理模式逐步细化。

  融入资本市场 实现战略转型

  用了五年到六年时间完成这个一个转型,上面讲的都是有根有据的,有很多的案例。我这四条纯属个人体会。

  第一条转型的核心在于什么地方?转型最初的基础,你的机会到底是不是真的,到底凭的感觉找到这可能是一个机会,还是说这真的是一个机会。跟机会同样重要的是你的愿望是不是真实的,刚才那位先生说,很多企业说我要成为世界五百强,我要成为中国五百强,我要成为民营企业五百强,你会找很多很多这样的说法。这种说法本身从它一开始不是真实的。其实任何一个行业,任何一家机构,你的存在永远有你的那个第一。我们的真实我们一直在试图找到属于我们自己的那个第一,我们把它做出来,告诉大家我们是要这样做。至于说这样做下来是不是说三年、五年,三十年,我们能不能成为世界五百强?这是另外一件事。我们只是想非常真实的把我们这个愿望实现出来。至于我们要找的那个第一,一定是属于自己的那个第一,而不是人家给你戴的一顶帽子。所以多年来乐成为什么大家不太了解,可能也跟这个有关系,我们始终保持这样一个非常低调和理性的状态,而不希望说更多的让人家给我们戴更多的帽子。最后我红帽子,白帽子,自己分不清了。砍了头还不知道怎么砍的。

  第二我们连支撑这样的机会,和愿望实现的资源是不是真的?有没有这个东西?到底能否拿得到。拿不到事情别去乱翻阅。如果有这个资源,最后一个问题,你的商业模式是否支撑你把这个事情做出来。我和大家想的商业没世不完全是一个概念。你在这种流程当中,在这种项目当中,你的团队是不是真正有效的行动,这种行动可以产生这种价值的。

  第三个,坚持得住还是坚持不住?所有的人只要在企业里做过的,你的第一感觉,你怎么挣钱?从短期现阶段而言,显然是非常长线投资,两个产业都是非常长线投资。这个时期我们企业非多元化,单一股权结构也在很大程度上支持了这个阶段这个定位,将要转型的定位。因为它的单一,它不存在这种碰撞和牵扯。长期来讲一个企业要想真正做大,未来一定要在资本市场当中实现股权多元化,否则不可能有真正的发展。一定要融入整个资本市场当中去,才有可能成为这个社会真正有价值的一部分。这个里面你坚持的东西实际上在做什么,坚持的东西,首先能不能坚持我的使命?我今天一旦遇到一点问题遇到风吹草动的时候,特别当市场环境变得越来越恶化的时候,这些东西到底坚持得住吗?甚至做一些违背自己使命的事情,经常会看到这种现象。但是希望我们团队能够有这样一种坚持。首先能够从使命上能够坚持得下去。

  但是仅仅有使命是不够的,整个系统得保障这个坚持,整个控制系统,整个学习系统,整个系统持续优化是不是保证往那个目标发展,让团队每一步都能够接近我们要做的那个目标,去达成它。坚持一定是动态的,不是死的东西。我们很多时候把坚持看成死的东西,其实是一个动态的东西,需要一个不断优化的东西。

  最后一个,做服务经常容易犯的一个问题,你的服务会越来越多,我们会越来越多,把自己包装得好象一切需求都能满足,其实任何一个企业都做不到。

  对于养老服务业态最后一句话,三个人一件事。养老里面就三个人,子女把老人家托付给我们的护理,三个人一件事。把三个人的事儿整明白了,把三个人的冲突变成了你服务的响应,齐活。加入更多更多更花哨的东西,其实只会妨碍这个行业的发展。使得这个行业变得越来越复杂,越来越不可捉摸。所以大体来讲,我们就是用这样一种方法说,我能让你通过一个实实在在的服务,能够达成你这种向往。我们这种实实在在服务在过程当中控制到一个最简单的状态,你需要什么样的改善,就能够使你这个阶段,比如说你有了一些病痛,在我的养老院通过我的服务可以减轻你的病痛。当你真正老的时候,甚至连病痛成为不可抗拒的时候,老人希望干什么?老人希望能不能保持尊严,有尊严渡过最后的日子。我经常跟我同事说,大象离开现实世界的时候,自己偷偷的离群找一个地方,按我们理解需要找到自己一种尊严,而不是希望看到那么弱的倒在那,哄然倒下,何况是人。人最终的离去也是需要尊严的。

  每一个阶段的时候,能够帮助他,能够改善他,能够让他找到他可以向往的东西。我相信如果我们真的做到了,我们未来应该在这个行业是可以把这个行业做成的。当然我们今天,包括我们自己在内,我们也在拭目以待,希望通过自己的创造和努力,能够为今天这个社会,为我们自己创造一个未来。当我们需要他的时候,我们可以享受的一种成果。谢谢大家。

  【主持人】:非常感谢陈总精彩演讲。在座每一个人都可以看到,如果未来有越来越多乐成的出现,那么在座的各位都会对自己人生,以及这个社会发展更加充满信心,接下来环节进入互动交流阶段,邀请今天出席四位嘉宾到我们上面座位上,跟大家展开一个互动交流。大家结合刚才四位嘉宾现场演讲的部分,以及大家针对这个企业战略转型过程中大家所关心核心问题,和在座四位专家进行深入探讨。

(责任编辑:李智瑛)
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