人参与)凡客CEO陈年推出的“老人做新事”成功案例吸引了外界对李红义的注意，作为凡客核心成员之一，如风达总经理，李红义10万元起家，短短3年时间搭建起了一个3000人的快递队伍，并快速成为快递行业的标杆。李红义和他背后的如风达有着不一般的故事。
一直处于幕后的李红义近日走向台前，向人们讲述了一个外界不了解的世界。在李红义的如风达，更强调的是军事化管理，强调的是执行，如风达制定了一套“天条”，包括货款处置、对客户的态度，一旦违规就是零容忍，员工会立马扫地出门。
另一方面，李红义强调给员工关怀，会经常下分站请员工一起吃饭谈心，同时给发展空间，并对员工进行培训，每次会议会有专门摄像机录下视频传达到各个分站学习。或许军事化的管理+给员工希望是李红义如风达成功的关键。
招聘孝为先 违反“天条”将被扫地出门
作为快递行业，对员工学历要求并不高，如风达也一样，很多员工仅仅只有初中水平。如风达考核人员有一个原则，那就是员工在家要有孝心，要有好人品。如果不孝顺就进不了如风达。
李红义说，如果在家对父母孝顺，基本上这个人不会有太大问题，如果连父母都不孝顺就会出现很多种可能性。一旦有人举报内部员工对父母不好，并且情况属实，这样的员工就会马上被开除。“快递行业最主要的就是人品，这个行业每天收款都收上万，进公司不是一个好人品，货品就很危险。”
实际上，李红义对员工人品有刻骨铭心的记忆。08年李红义主管凡客物流，由于过于对手下人信任，忽略对人品格考察，导致重大失误，当时，凡客上海仓库监守自盗，损失巨大，陈年一怒之下将李红义贬去负责快递业务。而快递业务当时仅仅是凡客物流的一个小部门，只有几十号人。
李红义是跟随陈年多年的卓越老部下，也是凡客核心初创成员之一，这对李红义来说无疑是巨大打击。李红义坦言，陈总是公司老板，肯定也要惩罚分明，但没想后果那么严重。10万元启动资金下，李红义带着如风达艰难起步。好在血泪史如今变成了光荣史，李红义也成为陈年“老人做新事”成功案例。
有了这样一层记忆，李红义对员工人品的考察自然严格。在管理中，如风达还制定了“天条”，这些天条包括货款处置、对客户的态度，一旦违反员工会立即清除出快递队伍，甚至整个站点会被“一窝端”。李红义称，对待违反天条的事情不能有任何含糊，比如说今天原谅这个人，明天那个人又该犯了，必须有一些标准才能保证整个公司服务提升。
给员工成长空间 还一个买房梦
当大城市的白领被高房价压迫得喘不过气来的时候，如风达也给了快递员相同的梦想，不同的地方在于，快递员是在自己所在城市购买。如风达这边员工计件算钱，大家送得多就挣得多，比如说高的时候也有五六千。一般时候也有三四千，这在同行中处于中上水平。
李红义说，最近跟一个高管聊天，对方告知自己，一个配送员说就指望在如风达买房子，这并非玩笑话。打一个比方，这个快递员是石家庄某一个县的，一个月在北京挣五六千，几年后完全可以在那边买一个房子。如风达很多员工都是出来打工的，最终都是要回去。
目前如风达80%员工都是快递员，办公室人员占到15%。李红义每天更多的时间是跟各个部门和凡客沟通，按照他的话说，基本是抓抓大事情，抓抓小事情。当然，还会不定期去各个分站找下面的员工吃饭喝酒，联络一下大家的感情。
管理3000人的队伍很难。李红义坦言，“快递行业是一个高风险的行业，每天大家骑着电动车外面跑很危险，各带各的货，不到一小时人都不见了，你也看不到他在哪里，这个是最难管理的。因为每天都看不到人，我经常提心吊胆的。”
为此，如风达给所有员工上保险，甚至有点还夸张的上两份。在定公司愿景时口号是给员工发展，李红义说，目前如风达70%的管理层都是从最底层一步一步做起来，只要干得好，甚至可以获得破格提升。
此外，如风达还建立了一个11233的弹性制度，要求每一个区域总监必须对所有站点站长进行一对一沟通，比如一个总监辖区有50个站点，就必须跟50个员工沟通，站长则和快递员沟通。这种沟通的方式在于排解员工心理压力问题。
比如有用户试衣服试半个小时，快递员得等在门外，那半个小时都是煎熬，因为还有很多货品等着送出去，再比如有用户订很便宜的东西还主动要求退货。腾讯科技曾亲身体验过送货历程，一个女用户在网上订阅了5块钱的货品，最后还要求退货，当时特别感到无语。
所以快递员心态也需要重点梳理，不然稍微急躁一点的快递员肯定无法长期忍受这种处境，更何况还要对用户笑脸相迎。面对这种情况，李红义的解决办法就是培训，说面对这种情况时如何调节。如风达有很多级培训，对配送员培训，站长培训、主管培训，这些负责培训的人就是如风达的“政委”，不断给大家做思想工作。“实际上我们这方面的培训成本很高。”
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