理事会做主：温州剧院改革样本

　　3月底，温州大剧院管理处理事会成立。理事会成立后，在具体运营层面，引入社会力量参与，购买社会服务将成为普遍模式。

　　温州大剧院最近出名了。

　　原因很简单，温州大剧院管理处给自己找了个“头儿”设立理事会。

　　理事会揭牌迄今一个多月，已召开了一次理事会 ，确立了理事会的章程和四项制度，并将13名理事分成3组，“选举产生了我这名副理事长。”温州大剧院管理处主任项延夫笑称。

　　今后他的工作不只是“拍板子”，更要悉心“听意见”了。

　　“说实在的，刚开始接到试点任务时，我心里一点底都没有。” 作为温州市首家事业单位法人治理结构试点单位，3月底，温州大剧院管理处理事会揭牌成立。同被选为试点的，还有温州市医院和温州华侨职业中等专业学校（华侨中学）。

　　项回忆道，运行一个月后一些问题引起了他的思索。首先就是如何建立一个长效机制，保证理事的积极性，“否则职权不匹配，如同虚设。”

　　事业单位若干项改革，关系重大，但路径是个问题。2009年启动的山西、浙江等五省市试点事业单位养老保险改革，一直没有开始正式实施。

　　在种种困局下，法人治理结构先走一步，探索管办分离，在温州市编办事业单位登记管理局局长胡忠华看来，是大势所趋。

　　然而，试点地区建立问责机制，不让理事会流于形式，还要一段路要走。

　　这不仅决定温州3000多家事业单位，22253名事业编制工作人员的“命运”，更可能影响到全国126万个事业单位，3000多万正式职工的将来。

　　理事会做主：温州剧院改革样本

　　给自己找个“头儿”

　　作为温州首家法人治理结构，大剧院管理处的做法很有点“自讨苦吃”。

　　3月30日，理事会成立。其中，温州市文化广电新闻出版局副调研员李果行任理事长，项延夫任副理事长，其余11名理事分别由审计局、财政局、监事室、职工代表、社会人士担任，任期三年。

　　挂牌后不久，理事会召开第一次全体会议。

　　正是在这次会上，项延夫被选举为副理事长。他全程参与了此次试点法人治理结构的核心《温州大剧院管理处章程》的讨论，并完成理事会内部咨询、监事和综合三个小组的设立，以及落实决策失误追究、年度工作报告、重要信息公开、绩效评价“四项”制度的草拟。相关制度无疑将给领导层的决策带上“紧箍咒”。

　　“举个极端的例子。在以前管理处主任如果心术不正，就失去监督了。”项延夫坦言，现在“一言堂”行不通了，重大决策需经理事会表决，来自大剧院之外的理事会成员，作为利益相关方坐在一起共同商议，相互制约。

　　项告诉本报，理事会主要承担决策和监督职责。如果运行顺利，明年初的预算方案，管理处也考虑报理事会讨论，形成会议纪要报上级部门。

　　这样的监督，是自己既当裁判员又当运动员，还是真正把钱用到实处，有赖于上述“四项”制度的确定。但眼下，这些制度还在讨论商议过程中，温州大剧院暂未透露更多信息。

　　这种给自己下套的事，管理处为什么要做？

　　直观来说，“单就财政部门看，之前他们少有空来，现在有这样一种沟通渠道后，对大剧院了解多了，支持可能也就多了。” 温州市编办事业单位登记管理局局长胡忠华强调，有了财政的支持，大剧院能为公众提供更丰富的公益节目，社会声誉自然就提高了。

　　从政府其他部门的角度看，参与理事会，也对钱的用处多了一重监管保障。

　　理事会成立后，在具体运营层面，事业单位引入社会力量参与，通过集体决策形式敲定财政拨款的支出，购买其他企业或社会组织的服务，已成为大势所趋。

　　此前先期进行改革的深圳，即是如此。2011年6月，深圳市启动第二轮事业单位改革，设法人治理结构，组建理事会、管理层及职工大会。对于可由社会提供的公共服务，政府将采用“购买服务”的方式，由有资质的社会组织完成。

　　同时，针对提供公共服务的事业单位，实行由编办等部门界定单位承担符合公共财政承担的职能和事项，由财政“以事定费”和“购买服务”。这样分开后的事业单位不再是政府的下属或者附属机构，同时又将财政资源盘活了，单位的整体发展也更好。

　　温州当地一名有十多年工龄的编制内中学老师告诉记者，实行绩效工资后，她的国发工资上升一倍，校发工资却减少2/3，工资总数由过去一年的十几万，下降到眼下的七八万，福利也严重缩水，“工作量更大了，但收入却少了，工作积极性都没有了”。

　　她的同事中近期有数人因此离职。

　　除却绩效工资，人事制度更是不能触碰的“警戒线”，但温州试点在此处迈出了一步。

　　根据温州市中医院理事会的章程，医院副职跟过去一样先竞争上岗，定下人选后，经理事会讨论通过，再由主管部门发文任命。三年任期满后，可以续聘，也可以重新竞岗。过程中，院长可以有优先建议权。

　　这个过程，有待9名理事组成的理事会来运作，任期四年。这种做法，有知情者称，至少有隐性的约束力，“举办单位在定人选的时候会考虑理事会的立场”。

　　但要产生实效，长期来看，还需举办单位完全放权，更需人事、财政配套制度的松绑。

　　因此，如何处理好事业单位改革过程中，人财物的分流，是各“主刀”单位闭口不谈的“敏感问题”，也是设立法人治理结构的核心考虑。

　　人财物的安排

　　作为温州市首家事业单位法人治理结构试点单位，能够进展如此顺利，有赖于大剧院的人事、财务制度相对独立于管理处，并已提前引入社会化运营。

　　胡忠华透露，此前市里根据规模较大、领导班子较强、与市民生活较密切的原则，在文化系统中一开始选择的是温州市图书馆，但由于其内部关系复杂，文化局提出调整，并推荐大剧院。

　　项延夫也清楚，之所以最后一个被选为试点，却最先挂牌成立，大剧院管理处有其特殊性，“人员结构相对简单，仅6个编制成员。”

　　更重要的是，大剧院结合文化体制改革，此前已初步探索“管办分离”的运营模式，打下了事业单位法人治理结构改革的基础。

　　2009年，温州大剧院成立，同时设管理处，隶属市文广新局，当时在文广新局的项为法定代表人，并任管理处主任。

　　同时，大剧院委托温州保利大剧院管理有限公司经营管理，“除去票房收入，保利公司产生的运营成本，由财政部门拨款到管理处，管理处再根据当年经营管理考核情况，酌情将财政补贴划到保利公司帐户。”项告诉本报。

　　具体事务，如人员聘用等，管理处并不插手。这样做的好处是，既有专业管理，又不失去公益性。

　　“要拿到财政补贴，我们有具体要求，同时保利公司也承诺一年的利润（政府补贴+票房收入-成本）在80万左右。高出部分必须在财政补贴不变的情况下，继续采购演出项目。”项延夫告诉本报，对保利公司来说，80万养80名员工，其实不划算。

　　但正如他所想，作为一家大型央企，保利公司并不靠文化产业养活自己，“做文化，就是为了社会效应”。

　　在温州，与大剧院管理处一同被选为试点的，还有温州中医院、温州华侨中学。

　　但由于人财物分流的“阻滞”，法人治理结构在这两个单位并未实质性展开。尤其与医改、人事、财政等密切相关的绩效工资，在医院和学校都收获了不少怨言。

　　摸着石头过河

　　“改革就是一个探索的过程，有难处是肯定的，都在意料之中。”想起开始酝酿这几个月来，胡忠华颇有感慨。

　　2011年11月温州市事业单位法人治理结构试点实施方案确定，从市本级教育、文化、卫生系统的事业单位（共30多家）中选择三家试点单位，于2011年12月正式启动，为期一年。

　　2012年1月，事管局会同试点单位有关负责人一起到有先行经验的嘉兴调研，考察过后，他们心里依旧不确定，也意识到，试点的启动只是“考验”的开始。

　　除却章程反复修改不说，已经挂牌成立的管理处理事会，也让项延夫有些烦恼，“理事们都有本职工作在忙，开会凑不到一起就是个问题。”

　　但这也确是情有可原。

　　他细述，基本所有的事业单位都牵涉到财政、纪委、监察等部门，温州市本级的事业单位正常运行的有300多家，即便是试点其中几家，这些部门都要派人兼任理事，工作量必然大增，“即使主管部门也忙不过来”。

　　因此，他建议，事业单位成立理事会的标准需要明确。

　　与公司董事会不同的是，理事的工作是无偿的，并没有跟自身利益挂钩起来，积极性就很难保证，“最简单的，大老远的跑来开会，自己还得掏交通费”。

　　他认为，政府部门委派的理事，可以将其履行理事的职责纳入其工作职责范围，并做年度考核指标；社会代表则应该有一定的劳务补贴；整个开会的运行费用可以纳入当年的专项费用。

　　胡忠华还正打算探索“问责机制”。

　　以年末确定招投标项目为例，按章程，标书需经理事会通过，由管理处具体承办。如果管理处擅自做主，越权执行，“要根据干部管理权限来处分”。项指出。

　　但事先的制约机制并不强，只因理事会决策是对内的，其它政府部门，也只认管理处的章，“今后还需健全监督管理机制，加大相关部门综合监管力度。”胡忠华说。

　　接下来能否扩大试点，都有待这些方面进一步的探索，特别是问责机制的保障，“现在我们也都是在摸着石头过河。” (来源：21世纪网)