私银“招行模式”——保值增值是硬道理

　　招商银行总行零售金融总部常务副总裁兼私人银行部总经理刘建军一直对如何开展私人银行业务有着自己的想法。

　　回首2007年，他带领着一队人马从零起步，组建专业团队、搭建业务平台、构建专业系统、摸索服务模式，五年时光弹指一挥间，招行私人银行拥有了遍及全国的27家私人银行中心和约2万名私人银行客户，客户数量和管理总资产连续5年保持30%以上增长。

　　事实上，此间关于私人银行最大的争论集中于模式的探索，究竟是大零售、事业部制还是合资形式，各家银行选择了不同的路径，现在断论孰优孰劣或许为时尚早，但是招行显然从选择的大零售模式中尝到了甜头。

　　刘建军感慨到：“在中国银行业现有的组织结构和管理模式下，我认为我们做的最正确的一件事就是选对了这种模式，实践证明现在很多银行都在借鉴招行模式。”

　　大零售链条论

　　在招商银行，私人银行的门槛不算低，需要日均资产余额达到1000万元人民币，但是这样针对顶端人群的金融服务却不是浮于整个银行业务之上的“空中楼阁”，用刘建军的话说，私人银行服务是个人客户服务链条上的一部分。

　　2007年招行私人银行成立的时候，大零售模式就已经是一个确定的方向，一卡通客户、金卡客户、金葵花客户、钻石客户和私人银行五个逐级递增的服务层级逐渐搭建，客户输送链条更加清晰。

　　金葵花客户的门槛是50万，钻石客户的门槛是500万，当客户资产增长到1000万的时候，会被自动升级到私人银行，由支行移交到私人银行中心专门服务。 “把私人银行放在零售金融的单元内，而不是独立出去，其实是遵循了客户成长和传承的规律，这是一个由浅到深的服务过程，通过我们的零售专业服务，使客户的资产向我行转移。”刘建军这样介绍他的大零售链条。

　　事实上，大零售链条最大的优势，在于把私人银行与分行之间的竞争关系转变为合作关系。在招行，私人银行从属于分行业务和利润范围之内，刘建军称，“分行对私人银行中心负有管理职责，私人银行的业务、利润都在分行，分行自然会积极主动投入资源开展这块业务。

　　的确，无法突破与分行的竞争关系是事业部制模式最大的矛盾，大零售模式下这一情况得到好转，但却称不上完美。

　　一位在曾经施行事业部制后来又向大零售模式倾斜的私银部门负责人称，大零售模式对客户规模的迅速提升要远远优于事业部制，但是仔细考察就会发现，分行治下私人银行中心的专业性和人员素质不如以前的事业部制，“不是每个分行长都懂私人银行，都能真正领会私人银行的模式和精髓，具体推行起来同样会有一些问题无法控制，所以各个分行这块业务会发展的良莠不齐。”

　　招行同样会面对这个问题。招商银行总行零售银行部副总经理兼私人银行部常务副总经理王菁也谈到一直以来两派争论的焦点，私银如果不独立出来，就有服务标准不统一的问题，各分行理解不同，各干各的，专业性上难以被称为真正的私人银行。“我们5年来工作的最大的挑战就是在如何大零售的模式之下实现总行对分行的统一管理，包括统一的人员管理、统一的机构管理、统一的考核评价、统一的专业指导和统一品牌和客户活动管理，这样就可以扬长避短，形成一个完整的服务体系。”

　　五年时间，招行从来没有过事业部制的经历，虽然刘建军一直坚决认为大多数施行事业部制的银行会回归大零售“主干道”，但是如何让散落于各个一二线城市的27家私人银行中心既有开疆扩土的冲动，又能突破传统银行的分支行模式，构建私人银行的专业服务能力，也是一个不能忽视的问题。

　　对此，王菁表示，为了构建私人银行的专业性和统一服务，总行层面致力于强化私人银行业务条限的垂直管理。这包括总行直接对各私人银行中心负责人、投资顾问和客户经理的培训、日常监督和工作的过程管理，还包括对私人银行中心考核的指导等。

　　精耕细作

　　搭好了框架，还需要能让系统保持正常高效的专业化运转的机制，这就是 “1+N”服务模式。简单地说，“1”指的是直接与客户对接的一位客户经理，而N则是这位客户经理背后的总分行投资顾问和产品专家团队，即完成了前台和中后台的搭配，在这种模式下，每个客户经理前面面对几十位客户，背后有系统和投资顾问的支持体系。

　　为了配合1+N体系，招行私人银行还为客户提供一套覆盖全球市场产品配置的GAAS(Global Assets Allocation System)模型。

　　举例来讲，王浩（化名）是招行私人银行中心的客户经理，经过长期接触了解到客户的财富目标和风险偏好等，他在专业投资顾问的协助下出具一套资产配置方案，把这个方案录入到系统里，GAAS模拟测算资产组合的未来收益和潜在下行风险，帮助客户在充分理解和认知投资风险和收益前提下，作出理性的资产配置和投资决策。当然，真正实现这套方案的是系统背后的投资顾问团队，投资顾问强项各不相同，覆盖PE、法律、税务、财务规划等领域。

　　资产配置方案出具之后，王浩需要再与客户沟通，听取客户意见并修改， 在方案实施的过程中，也要定期检视产品表现或根据市场环境的变化而及时调整。1+N的体系是不少银行比较推崇的服务模式，但招行私人银行将1个客户经理服务的客户数限定在70人以内，难免让人质疑其“多而不精”。

　　对此，王菁认为，最需要花费精力的是方案开始制定的时候，方案一旦确定是不需要天天修改的，但要定期做检视。在市场剧烈变化或者客户有需求时及时调整。“随着客户经理对客户的了解越来越深，没有变化就延续，有变化就调整。”她认为，如今每年35%的客户增速有赖于一整套高效和完善的系统支持。

　　而螺旋提升四步工作法则是针对客户经理工作流程的另一项解决方案，具体到每个客户经理，仔细倾听，掌握客户需求是第一步，给出建议是否合理是第二步，实施效果监控是第三步，最后每季度给客户的财富计划检视和调整是第四步。“每一套流程做完，就开始下一个循环，就像螺旋一样不断提升，也是我们员工考核的一项重要内容”。王菁说。

　　私人银行“黄埔军校”

　　“私人银行的本质是以客户为中心的财富管理。”刘建军认为，私人银行依靠的是人的专业知识和技能，“一家私人银行的人才素质基本上决定了竞争力”。

　　在招行私人银行，客户经理要经过名目繁多的国内外培训，总行为每位客户经理建立了专门培训档案，接受过的培训、考取的执业证书、甚至考证时间都要记录在册，从入职培训到四步工作法的强化进阶，所有的分析程序、客户服务流程，甚至包括奢侈品牌，就分布在不同的课程里。

　　事实上，国内最早涉足私人银行领域的金融机构为这个行业培养了很多优秀人才，其中招商银行在业内被称作“私银黄埔军校”，不少人才逐渐在这个行业暂露头角。一位分行私人银行负责人不无忧虑，手下的人才在市场上“销路”很好，作为管理者现在面临最大的问题恐怕是如何留住人才，防止青黄不接的状况。

　　对待这样的问题，“事业留人”是刘建军凝聚团队的核心要素，“优质的平台和自我价值的实现是很多人留下来的原因”，另一方面，招行也对私人银行团队设置了专门的职业生涯通道，从普通客户经理到高级再到资深再到首席客户经理，为员工划定了一条长期可持续发展的职业通道。

　　即便如此，王菁称，500人的私钻团队客户经理虽然耗费了大量的培训成本，淘汰率却并不低，每年5%左右的不适合从事私人银行岗位的人员，会被轮换到行内其他的岗位上。

　　招行总部还面向全球招聘了一大批海外优秀人才加入了投资顾问团队，他们大多已有多年海外投资和高端服务经验，原本的职位和薪酬就相当高，所以“花了很多钱”，刘建军笑称，“但是物超所值”。

　　精英虽多，刘建军在招人的时候还是带着一把“标尺”，“我们尽量选择台湾、香港或亚洲人，一方面他们了解国际金融市场，另一方面，他们又了解中国，比纯粹的外国人对业务和客户的把握更加顺畅，这样一来我们之间磨合的成本就会降低。”现在，招行已组建了一支约60人的投资顾问团队，为近500名客户经理做后台支持。

　　保值增值是硬道理

　　现在的财富管理市场如此诱人，各路金融机构也在使出浑身解数讨好客户，红酒、艺术品、高尔夫已不再新鲜，飞机游艇、出国旅游方兴未艾。

　　这一点刘建军并不“动心”，“我们的核心竞争力，就是我们专业的投资顾问的服务能力，为客户管理好财富”，也就是投资产品的综合回报率，增值服务只能锦上添花，真金白银的入账才是留住客户的根本。

　　的确，目前的市场条件下，私人银行最有底气的就是以产品的综合回报率说话。在招行，私人银行产品实行的开放式产品体系，产品篮子里，招行自主开发的占比12%，而通过开放的产品平台，招行则大量与PE、基金、信托、保险等合作，提供各种产品供客户挑选配置。刘建军也坦言：“产品的领先优势是很短的，产品很容易同质化，但投资顾问根据市场和客户需求配置产品、提高组合收益的能力，是我们所强调的。”

　　以2011年的市场为例，多数权益类投资的收益率都是很低的。因此在给客户的大类资产配置中，招行建议私人银行客户多配置固定收益类产品。从去年四季度开始，私人银行投资团队在客户的资产配比中增加了债券类产品，这些投资都获得了比较好的收益。“现在，因为调息预期已经在债券价格中显现，未来收益率的空间变小，所以我们也在逐渐降低这部分配置比例，然后分批为客户增加权益类资产的配置。”王菁表示。

　　面对越来越多移民人群对海外资产管理的需求，招行私人银行在香港永隆银行建立了私人财富管理中心，以便充分利用永隆银行的海外平台，再加上香港分行、招银国际等平台，境内客户可借助香港的平台参与全球金融市场及产品的投资，从而实现客户境内外一体化的资产管理平台。

　　另一方面，有些客户不仅仅需要个人的资产管理，还会延伸出公司服务的需求，例如融资、IPO、并购等投行需求。

　　“其实私人银行发展到一定程度之后，是对一家商业银行资源整合的考验，比如瑞士信贷银行，集全行之力为客户提供服务，我们这些年也在努力打造这样的流程，为高端客户提供ONE BANK的整合金融服务。”刘建军表示。

　　前不久，某银行私银部门屡屡爆出巨额亏损，官司缠身，刘建军就此事谈到：“只有以客户为中心才能帮助客户实现长期价值。”

　　然而，即使在西方成熟的监管模式下，以客户为中心也是不容易做到的，在中国也不例外。一个非常现实的问题就是，基层的客户经理和销售人员必须接受业绩考核，产品销售是无法绕过的障碍，目前私人银行的利润来源主要来自传统的存贷利差以及产品销售手续费收入，追逐高手续费，同时缺乏有效监管，难免出现客户经理无视客户资金安全兜售产品的行为，靠职业操守约束客户经理难度不小。“在客户经理的绩效考核上，我们以客户资产的整体收益率和客户总资产的增长为考核内容；客户经理的收入还和客户收益、客户流失、客户满意度等挂钩。” 王菁说，“如果能够改变我们的收费方式和盈利模式，从客户的收益中提取业绩提成，就能更好地实现银行和客户利益的一致化，从根本上解决这个问题。”

　　王菁提到的按收益考核绩效的模式，例如银行管理一千万客户资产，通过产品配置最终为客户实现盈利，银行从盈利的部分按比例收取费用。这样可以从只重视产品销售规模，转向考察盈利能力，从而从根本上将“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。刘建军提出，如果监管允许，招行希望能模仿境外推出选择性付费模式，客户可以自由选择付费方式，或者以总资产规模按比例支付咨询费，或者按单笔交易支付费用，“让客户自由选择”。