梁允超：试错式创业带来不一样的全球化

　　作为公司的创始人之一兼董事长，除了报销自己的费用及代表董事会定夺年度预算，他已有7、8年不在公司文件上签字。

　　拥有全球20多个国家、100多个顶尖原料供应商，掌握国内近30000个销售终端网络，他却几乎不参加商务谈 判。

　　曾有朋友送来《乔布斯传》，但他一直没看，认同乔布斯的创新理念和执着的精神，但他更追求“工作、生活、家庭、身体”四个人生维度的平衡。他最佩服的企业家是喜欢爬山涉水的万科董事长王石。

　　他，就是中国膳食营养补充剂第一股汤臣倍健（300146.SZ）的董事长梁允超。其以特立独行的风格，把自己性格里自信、执着和不安分的基因注入到了对公司的管理上。通过不断颠覆传统的经营模式，走“不一样的全球化”之路，把公司带上了引人瞩目的位置。2010年登陆创业板，以110元/股的股价傲视群雄；2011年，按其零售额估算，其在非直销领域市场占有率超20%，成为当之无愧的行业龙头；2012年前半年，即使在整体经济增速放缓的背景下，依然保持利润同期翻倍。

　　有人说，保健品和保险是中国最具争议的两个行业。以保健品起家的梁允超就是在这样一个富有争议的领域里，坚持了21年。直到今天，即使华丽转身上市公司董事长，在很多场合，其依然自称“我是做保健品的”。

　　近几年，作为董事长，在公司运营中，梁允超只做三件事：新人、新项目及企业战略。但在汤臣倍健，他依然是无可争议的精神领袖。8月份，梁允超亲自率领管理团队“外出”培训。他告诉《环球企业家》，“我要让每个人知道这艘大船的方向，了解我这个船长是一个什么样的 人。”

　　试错式创业

　　梁允超踏入保健品行业充满戏剧性。

　　1991年，刚刚大学毕业的他被分配到广州一家国有企业，但他对枯燥无味的工作实在提不起多大兴趣。看着在银行、证券等金融机构春风得意的同学，梁允超准备跳 槽。

　　那时恰是中国保健品行业第一个高速发展时期。当时的广东太阳神集团公司不仅是保健品领域的龙头，更是全国最耀眼的明星民营企业之一。于是，梁允超成为1000多名公开招聘报名者中的一个，并成功应聘。

　　梁允超回忆说，当时家人极力反对，但他还是决定去试试。

　　当年“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”弥漫大街小巷。保健品行业第一次达到顶峰。而梁允超也伴随着行业的膨胀，凭借自己的才干，从一名基层人员坐上华东区负责人的位置。

　　1995年，风头正盛的梁却出人意料的再次选择了辞职，他拉上四位同事和朋友要自己开公司。

　　刚创业时，团队尽量避免与老东家同业竞争，推出了一款介于啤酒和白酒之间的保健酒，但不久便以失败收场。随后，他们的经营项目不得不回到传统保健品上来，打造一个蜂王浆产品。而在1995年初—1997年底，中国整个保健品行业进入了停滞期。

　　1998年，梁允超的公司到了最艰难的时刻，几个人怀揣几千块钱，到广州与一大客户谈判。因对方一再拖延时间，他们身上所剩无几，“几乎快撑不住了。”梁允超回忆说。尽管在最后时刻拿到了合同，维持了接下来公司的运转，但整个项目还是无法避免失败的命运。

　　正如梁事后总结，“整个竞争定位、选项都是错的，没有竞争优势，怎么努力都不行，因为方向是错误的。”“我们的企业发展，就像大海航行，一定要知道方向在哪里。”

　　东山再起

　　接二连三的失败让整个团队备受打击，但并未击垮梁允超，他准备重整旗鼓，卷土重来。只是必须换种打 法。

　　机会出现在2002年。彼时，梁到美国陪太太读书。利用这段时间，他走访了很多美国相关企业。在中国保健品行业乱局之外，梁允超看到了一个新的世界。

　　当时，尽管国内保健品市场已经复兴，但“广告+功能”的传统保健品经营模式难以为继，以致出现广告投放量降低，销售量下滑的困境。

　　在美国转了一圈的梁允超发现，从长远来看，这种具备中国特色的发展模式不具备可持续性。他说，“从国内到国外，没有一家大品牌是靠广告砸出来的。”这也决定了倍健（汤臣倍健原名）直到成立5年后的2007年才大量投放广告。营销模式的大逆转背后是梁允超对保健品的重新定位，由单一功能模式回归到营养基础模式，即意味着不再强调产品的治疗功效，而专注做中国膳食营养补充 剂。

　　显然，这种新模式在当时宣称保健品可以治病的国内市场显得格格不入。梁允超回忆，甚至团队内部也有人写了一封长信反对转型，称这是没前途的事情。但他不为所动，像当年两次决绝的辞职一般，义无反顾地投入新的战 斗。

　　梁允超属于那种非常自信和执着的人，决定了的事情就要按部就班的执行。他告诉《环球企业家》，这和他的求学经历有关。

　　成绩优秀的梁允超曾因小升初成绩不理想进入一所普通初中。但这并不影响他的学习，有一次放榜，除了英语成绩排名第二之外了，其他全部第一。“优秀塑造了自信的性格。”多年后，梁允超把自己性格里自信、执着和不安分的基因注入到了对公司的管理上。“不安分”在于他不断颠覆着传统的经营模式，“执着”在于他一旦确定从不动摇。

　　2004年，梁允超提出了“取自全球，健康全家”品牌理念。

　　梁允超表示，从企业竞争的战略层面看现代企业竞争的战略大致分三种：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。国际企业大都执行总成本领先战略，将原料及生产转移至发展中国家，以获取更大的成本竞争优势。汤臣倍健最缺乏的是品牌的厚度与信任，因此执行差异化战略，从全球采购原料，在普遍同质化中形成产品的差异化品质优势，进而去赢取竞争优势。

　　对于当时体量远不如今日的汤臣倍健，“原料取自全球”的战略落地极具挑战。但梁允超坚持了下来，截至2011年年底，其原料进口比例升至73.35%。至今，数十种主要原料和辅料进口自新西兰、巴西、挪威、冰岛、美国、法国、德国、日本、澳大利亚、泰国等十数个国家和地区。 截至2011年底，公司原料进口比例达到73.35%，未来这个比例还在不断扩大中。同时，汤臣倍健与全球20多个国家、100多个顶尖的原料供应商建立了良好的合作关 系。

　　梁允超和他的团队终于找到了正确的项目，确定了正确的竞争定位，沿着这个方向，至今，汤臣倍健已经走了8年。“第一步：全球原料采购；第二步，建立全球专属原料基地；第三步：建立全球有机农场。”这种全球原料三步走的差异化产品战略赢得了未来。他说，“我们看着自己当初的梦想在一步一步实现。”

　　不一样的全球化

　　在中国膳食营养补充剂非直销领域，汤臣倍健已占据龙头地位。但更让梁允超备感自豪的是，上百家同业竞争对手中，无一是汤臣倍健培养出来的。1995年跟着他辞职创业的四位“元老”，除了一位不再担任公司管理职务外，其余三位均身居要位，总经理汤晖，副董事长、副总经理兼董秘梁水生，董事、副总经理陈宏。

　　纵览国内的民营企业，一旦公司规模扩大，创始人之间出现裂痕甚至反目屡见不鲜，更不用说其中一人独占鳌头。但汤臣倍健是个例外，梁允超将其归因于三个方面：激发每个人善的一面；尊重每个人的需求；“诚信比聪明更重要”。“并且一个人出了问题，大家都有责任。”

　　“早期的股权结构意义已经不大，目前的股权结构是上市之前，为匹配公司战略而调整的。”他称，公司需要一个灵魂人物，如果股权分散，发展就可能偏离轨道，而目前的股权设计可以保证公司战略得以持续贯彻。

　　作为最大股东，梁允超并不“霸道”，除了分管的战略与人力外，其他业务概不插手，因此出现了文章开头其7、8年不在公司文件上签字，几乎不参加商务谈判的独特现象。

　　在他的描绘里，未来的汤臣倍健是国际知名保健品龙头“GNC+NBTY+惠氏”的复合体。在汤臣倍健目前的业务格局中，主营业务参照BNTY模式，子公司佰健经营 的营养中心参照GNC连锁店模式，而运营单品牌健力 多的子公司佰嘉则相当于惠氏营养品（善存、钙尔 奇）。

　　上市时，外界曾断言这家公司缺乏核心技术，模仿多于创新。而梁允超表示，“模仿也是一种创新。”他认为，目前公司的核心竞争力还在于品牌和渠道。

　　对品牌的重视从请姚明代言可见一斑。2010年，姚明的商业体量远非汤臣倍健可比，但受乔丹代言耐克大获成功启发的梁允超很坚定，他认为姚明健康、负责任的形象与汤臣倍健非常吻合。“当时我觉得这件事比公司上市还要重要。”梁笑称。

　　公司开始派人到上海与姚明方面接触，期间，久经沙场的梁允超还是感觉到了压力，他不知道结果会如何，未来怎样调配资源匹配这位巨星。前后经过8个月，姚之队还亲自到汤臣倍健的新西兰原料产地考察了一番，最终才签订合同。梁告诉《环球企业家》，“我们是姚明代言的规模最小的公司。”

　　梁允超还制定了不一样的品牌全球化战略。和很多跨国公司“中国的原料、外国的品牌、外国的市场”截然相反，他提出“全球的原料、中国的品牌、中国市场”。“基于中国市场，借力资本市场，不走出去，但买进来”—除了这样的全球原料战略，汤臣倍健还按照与企业能力相匹配的原则，通过并购，逐步将全球同业相关知名品牌纳入自身，既弥补品牌厚度的不足，又承接先进国际研发与技术，寻求发挥更大的协同效应。

　　公司未来几年的战略十分清晰，剩下的就是严格执行。这也为奋斗了20多年，如今实现财务自由的梁允超提供了“游山玩水”的自由度。

　　平时，运动和学习成了梁允超最乐于从事的事情。在他诠释完整人生的四个维度里，除了专注的事业，还要保持良好的家庭关系、保持学习放松的生活状态和健康的身体。“只有事业这一点发光，这不是我想要的人生。”梁允超说。