中企在德国：修身才能平天下

　　在欧债危机久拖不决的当下，一些资金相对充裕的中国企业，开始希望赴欧投资，以获得珍贵的品牌、技术和市场渠道。

　　与中国制造业极为互补、对华技术输出最多且投资环境相对开放的德国无疑是一个很好的选择。德国驻华大使施明贤在今年“中德建交40周年企业座谈会”披 露的一组数据中，也可以看出中国企业赴德投资的潜力所在。

　　施明贤说，现在仅有约800家中国企业在德国进行投资，但德国在中国进行投资的企业超过5000家。从金额上说，2010年，德国在中国的投资就达到260亿欧元，而中国在德国的投资还不到10亿欧元，这样的不平衡应该予以进一步的解决。

　　事实上，中国对美欧发达经济体的投资增加趋势，已经成为并将持续成为未来一个阶段的亮点。

　　中国正逐渐加快对欧美的投资步伐，中国企业去年在欧洲的投资为前一年的三倍。根据8月15日发布的《毕马威中国经济全球化观察》，1~6月，按累计交易金额排序，美国遥遥领先，是吸引中国企业海外并购金额最大的国家，共宣布16起并购业务，累计金额57亿美元；欧洲紧随其后，共宣布36起并购业务，累计金额近53亿美元，中国对欧美的投资金额已超过总额的50%。

　　然而，从现在鲜有成功的案例来说，要在欧债危机背景下获得赴欧投资突破的企业，至少有理解外部政策以及修炼自身内功两方面的关卡需要突破。

　　欧洲人的矛盾心理

　　分析中德经济现状可以发现，两国近乎互补：中国需要的是技术，德国需要的是市场。德国的制造业在GDP中所占的比重是比较高的，其制造业优势主要体现在高端制造业。

　　中国商务部研究院研究员、北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐指出，目前中国企业赴德的少数成功案例中，有两个案例需要为双方投资人士重点关注：上工申贝收购德国百年老店，也是行业龙头，叫DA公司；以及北京第一机床厂（下称“北一”）收购了德国在机床行业的老大阿尔道夫·瓦德里希科堡公司，也是百年老店。

　　描述这起第一个赴德国吃螃蟹的案例，曾经成功收购德国企业的上工申贝（集团）股份有限公司董事长张敏告诉《第一财经日报》记者，“八年合作，收购合作后，应该说是酸甜苦辣，千辛万苦。”

　　上市公司上工申贝于2005年完成了这项受到两国总理高度关注的收购，被收购方DA是一个百年老店，做工业自动化的缝制设备，总部位于德国西北部城市比勒菲尔。它在罗马尼亚、捷克，包括上海、苏州都有生产基地。

　　张敏说，2004年10月29日签约以后，经营权交给中方了。“我们通过大量的重组，很荣幸能够在接手以后，结束了长达四年的长期亏损。在2006年的时候，德国的两家银行都提出来，中资银行的流动资金贷款担保不需要了，这个企业已经安全了。到2006年至2008年，这个企业持续盈利，直到2008年下半年，金融危机来了，这个企业没有幸免，在2009年出现了大额亏损。”

　　“2009年金融危机，中方总部调用大量现金去救它，豁免它很多的债务，恢复银行对其的贷款功能，帮助它进行业务重组。卖掉了一些分支的子公司及非核心业务。终于在2010年又恢复了盈利，顺利地度过了危机。2011年利润有很大的增长，可喜的是今年上半年，德国厂利润是去年的两倍，创了企业历史新高。”张敏说。

　　去德国投资，首先法律很健全，比如二元公司治理结构（监事会和董事会）很合理，地方政府有非常直接的关心支持，员工素质高，工会强硬但比较文明，张敏在谈到德国投资环境时说，“在德国中介服务体系非常健全，就是贵了一点。作为一个制造业，你在德国要什么有什么，当然东西也是很贵的。”

　　上工申贝在德国完成收购后，就赶上金融危机，德国政府鼓励企业不要裁员，由企业发一半工资，剩下一半由政府来补贴。在2009年最困难的一年，德国政府一共补贴了这家被收购企业210万欧元，以当时的汇率来算，差不多是2000多万元人民币。

　　王志乐评价说，这样的做法，是把中国投资的企业完全当做本土企业，享受国民待遇。“所以，德国的投资环境相对来讲确实是比较开放的，给外资企业以国民待遇，其他的欧洲国家也这样就更好了。”他说。

　　但即便如此，中国企业面临的德国乃至整个欧盟的民众心态与政策瓶颈，仍需很长时间去突破。

　　巴斯夫中国公司的代表伍德克一向以尖锐坦率著称。他坦诚地点出了中国企业在欧盟普遍面临的第一道心理障碍：很多人都把中国当成一个威胁。有很多人觉得，中国的强大，更多的中国人到德国去，意味着欧洲自己的失业率可能会越来越高。

　　北一总经理邹春生就实际地感受到了这种微妙心理。“当时我们并购以后，德国的媒体反响非常不好，可能中国先前的并购案例给欧美媒体造成这种印象，中国人来了，把这个设备搬走，图纸拿走，工厂关门，最后是这么一个结果。”

　　邹春生对本报记者说，基于德国媒体的这种判断，北一确定了非常明确的管理态度，一定要使这家企业不断地发展壮大，因为无论抱着什么样的目的，首先要使这家企业能继续发展，其他的目的才能实现，如果这家企业最后关门了，所有目的都泡汤。

　　基于这个管理思想，北一建立了一套非常完整的制度。充分尊重双方的意愿，一切行动都要充分考虑双方的利益。

　　“德国这个国家法律非常健全，德国人也是非常尊重纪律的，必须有纪律才能尊重，如果没有纪律就失去了尊重的基础，所以我们建立了一套非常完整的制度，包括企业运营各个方面，日常的业务主要是靠当地的管理团队来管理。”他说。

　　经过七年多的运行，这个企业发展非常成功，营业收入从并购时候不到7000万欧元，发展到2006年是7500万欧元，2007年达到1亿欧元，2008年一直在1.5亿欧元到1.7亿欧元之间，包括金融危机期间也是一直保持这个水平。

　　“从现在在手订单来看，明年保证这个势头一点问题没有。”邹春生预计。

　　而对当地政府而言，贡献最大的是就业机会增加了。并购的时候，这个企业499人，截止到上月底，员工人数是780人，增加了50%以上，学徒工从原来的20多人增加到现在的40多人，未来创造员工就业机会还会持续不断地发展。

　　另外，根据伍德克自身所了解的情况来看，中国赴欧投资有三分之二都是私人投资，并不是如很多报道所言的国家主导型投资。但是比较大型的投资都是由国有企业去做，这些投资一般涉及比较重要的领域，比如石油等资源行业。

　　“这些私人企业，只去找真正能够挣钱的地方，所以并没有先去东欧，而直接进的就是欧洲最发达的国家，进的是德国市场、进的是英国市场。”伍德克说。

　　中资企业的头疼

　　令很多中资企业不解的是，面对自己更高的出价和更诱人的条件，欧盟的很多企业仍然宁愿选择其他地区的收购方。对于中资企业而言，要完成一个成功的并购，钱并不能解决一切，还需先苦修内功。

　　中国进出口银行信贷审批委员会专职审批委员李福胜就曾经历过很多类似的案例。他认为，这些企业首先要明白，自己的收购意图是否真正具有大视野。他表示，在此类案例中，虽然中国的买家出资、报价可能是比较高的，但是从公司品牌的保持和管理连续性来看，还是卖给欧洲自己的公司为好。在这些欧盟公司看来，出售给中国可能带来很好的价格，但是并不能给公司带来很好的价值。

　　“最近的投资案例中，最为瞩目的是中国湖南的三一重工收购世界混凝土巨头德国普茨迈斯特股份有限公司(Putzmeister)，并购行为本身是很成功的，但是现在还难以说项目一定会取得成功。我比较了一下，同类企业中联重科收购的意大利公司，中联重科用了两年的时间才搞清楚被收购的这个公司是怎么回事，到今天为止，才算有了好转。”他说。

　　李福胜分析说，这些企业首先要问自己：为什么要去德国投资？“根据我们的经验，真正的答案是，如果我收购了它，我就成了这个领域的世界老大，为了规模去做。”

　　此外，投资后的整合管理中还应兼容并蓄中德之间的价值观，特别是要善于吸取德国的价值观。

　　李福胜说，最明显的区别是，中国的做法是数量第一、效率优先，有事就要赶快办，这是中国人的特点。德国的企业是按部就班和严谨，在公司治理上不只追求投资回报和股东价值，还要求企业承担社会责任。对待员工的问题上，中国企业喜欢加班加点，德国企业则很注重长远的发展，对工人会进行可持续的投资。

　　这方面也反映在邹春生的成功经验中：并购后，虚心向德国企业学习先进的管理、先进的制造技术，以及员工的严谨态度。

　　他介绍说，北一每年要派具体操作员工去德国企业，一去就是三个月到半年，跟着人家一块干活儿，目标是把“北一”的员工在那儿轮训一遍。通过合作项目，德国的工人也到北一来，指导做一些合作项目。“我们学到他们的先进经验，德国人也看到了中国勤劳的态度。”邹春生说，“我们2006年经过跟德国工会艰苦的谈判，11个月的谈判，达到了什么效果呢？每周无偿提供两个小时工作时间，这在德国是不可想象的，这是双方的互相影响，双方都非常理解。”

　　邹春生提醒说，虽然现在经济危机，很多的国外企业要出售，但是中国企业一定要认清自己的目的，不要太盲目了。特别是操作过程当中，一定要合规，一定要找著名的、有经验的合作者，不要造成并购的时候挺高兴，并购以后麻烦不断。

　　作者：郭丽琴 (来源：第一财经日报)