工行出海：申请设立纽约分行花了11年

　　2008年8月7日凌晨，中国工商银行股份有限公司董事长姜建清接到了一个来自纽约的越洋电话，他被告知工行纽约分行终于申设成功。电话那头，时任工行纽约代表处首席代表的吴斌在汇报情况时，仍然控制不住激动的心情，尽管距他知道这个消息已经过去了整整5个小时。

　　这是一个等了很久的好消息。自1997年设立纽约代表处以来，工行用了11年才被批准在美设立分行。

　　当日，时任美国总统的乔治·布什来到北京，参加将于第二天举行的奥运会开幕式。用吴斌的话说：“布什是带着礼物来到中国的，工行纽约分行申设获批就是个大礼包。”

　　进入美国市场，到世界上金融业最发达的国家开银行，是工行国际化的重要节点。

　　一直以来，美国银行业市场准入条件严格，甚至可以用苛刻形容，中资银行要想迈过双线多头的监管体系这道门槛，并非易事。

　　2007年4月，工行递交了纽约分行设立申请，几个月后，他们接到了沟通质询的会谈通知。那天，来自纽联储和纽约州银行厅的近20位官员来到现场，听取工行纽约代表处的情况说明和汇报。

　　其后，州银行厅对申报材料进行了仔细审核，包括每一个细节。他们多次发函询问：“为何你们的报表中有工业企业？”根据美国《银行控股公司法案》规定，银行禁止参与非银行业务。

　　这样的质询与书面回复进行了很多轮。从2007年年底开始，州银行厅已不再主动和纽约代表处联系。此后，代表处多次询问进度，得到的答复是：in processing(处于审批中)。

　　接下来，工行迎来了一个“漫长”的等待期—申设资料可能已布满尘土，但因种种原因，他们仍需等待来自华盛顿的消息。

　　8个月后，美联储公告，工行纽约分行申设获批。

　　2008年9月16日，纽约州银行厅向工行颁发执照，厅长当着吴斌的面，在批复文件上签上了自己的名字：Richard Neiman。

　　在这份批复文件中，美国监管机构谨慎地使用了“exceptional”(特例)一词。这个词语想说明的问题是，美国银行业监管机构尚未认可中国银行业已具备CCS(母国综合并表监管标准)监管要求，美国市场的大门并未就此对中资金融机构完全敞开。从说法上，他们把主动权把握在了自己手中。

　　这更凸显了进入美国市场的不易。工行纽约分行设立申请得到批准的背后，是中国银行业改革与发展的大背景。

　　十几年前，在西方媒体看来，中国银行业已“资不抵债”。1997年10月，美国《商业周刊》在一篇报道中这样写道：“四大银行有至少900亿美元不良资产，由此，在技术上已经破产。”那时，工行刚在美国设立代表处，工农中建四大银行开始启动股份制改革。

　　几个月后，英国《经济学家》杂志则用“按照西方标准，中国国有银行已破产3遍以上”来描述他们对中国银行业的看法。当时，中国大型商业银行报告的不良资产率为25%，而市场的估计基本在35%至40%。

　　“当时，纽约州银行厅根本不接收中资银行递交的分行设立申请。他们认为中资银行离美国市场准入条件还有十分遥远的距离。”吴斌告诉《第一财经周刊》。那时，工行纽约代表处只是个联络处，无权开展经营活动。

　　一年多后，四大资产管理公司成立，剥离了大型商业银行及国开行近1.4万亿元不良资产。2005年，工行改制为股份制有限公司。第二年，工行上市，在上海与香港同日挂牌。2008年，工行实现了自2003年以来连续6年的高增长，税后利润复合增长率为37.5%，成为全球市值最大的银行。正是在这一年，他们拿到了美国市场的准入资格。

　　“中国银行业在美申设成功与否，将主要取决于银行素质、监管机构跨国监管能力以及中美关系。”吴斌说。

　　现在吴斌在北京复兴门内大街的工行总部对《第一财经周刊》说：“工行将在全球60个最主要的国家和地区开展业务，直面汇丰、花旗、摩根大通等大型跨国金融机构的竞争。”现在他的身份已经是工行国际部总经理。

　　在他看来，这既是全球各大银行国际化进程的目标，也是工行国际化的必由之路。而要实现这一目标，将主要通过自主申设与海外并购的方式来进行。

　　吴斌是工行国际化进程的见证者。近十年来，工行国际化进程逐步提速，用数字来表达的话，可以是这样：境外机构总资产从2000年的36亿美元增加至2011年的1247亿美元，增长了35倍；利润从3400万美元增至近10亿美元，增长了29倍。除个别当年新设机构外，境外机构全部实现盈利。在衡量银行盈利能力的重要指标“净资产收益率”上，超过许多欧美银行，2011年为12.4%。

　　事实上，银行国际化，就是把资源分布到全球，摆脱对单一市场的依赖，也分散风险。

　　如今，工行在全球34个国家和地区开展业务，有252家境外机构。一个对比数据是，汇丰在全球超80个国家和地区开展业务。不过，汇丰的全球分支呈递减趋势，而工行的网络布点却在稳步增加，银行业国际化格局正在发生变化。

　　不过，工行还得面对新问题—全新的市场、迥异的文化。比如，连最基础的员工面试都须慎之又慎。它正在融入其中，加速这种变革。当然，这背后是中国金融机构实力的提升，甚至是国际政治的变局。

　　纽约是世界金融中心，和全球同行一样，纽约分行正式营运要解决很多问题。比如，营业场所选址、业务布局、IT系统建设、现金库房准备及人员招聘等。

　　最令中资银行头疼的，莫过于复杂的合规性要求。多重监管的反洗钱法、双线多头监管体系，都使得编写业务合规手册成为一大难题。

　　你能想象，在纽约曼哈顿开银行与在北京长安街开店的房租是差不多的么？的确是这样。前者总成本大约为后者的1.5倍，因为纽约人工十分昂贵。在美国开银行，最昂贵也最重要的就是人力配置，工行总行对此很谨慎。

　　吴斌的故事或许可以作为一个样本。2007年中，时任卢森堡分行总经理的吴斌接到总行通知，派他去美国筹建纽约分行。在这个平静的欧洲国家生活和工作了8年的吴斌感到很突然，也很不情愿。卢森堡分支的各项工作已步入正轨，业务经营日渐成熟，“突然离开非常不舍”。

　　纽约、伦敦、香港这样的国际金融中心，是银行国际化的必经之地。在各项准入条件都基本具备时，即使不情愿，吴斌还是赴任了。

　　当时，纽约代表处加上吴斌一共3人，他经常在晚上11点和凌晨5点接到电话，因为这个时间点正好对应国内的上午11点和下午5点。

　　“在纽约工作非常辛苦。在欧洲时，与国内也有时差，但有半天重叠，与总行的沟通在那半天就搞定了。但在纽约不行，两地的白天与晚上整个是颠倒的。”吴斌说。

　　分行开业时，总行调派了11名具有国际化工作经验的同事前往纽约。吴斌又在当地招聘了11名员工，组成了纽约分行的经营团队。

　　“HR、合规官以及法律顾问，一定要在当地请，他们熟悉运作规则与法律法规。美国法律注重保护员工利益，小疏忽就可能引起诉讼案，得不偿失。”吴斌说。

　　在纽约，面试提问都要非常小心，不能问任何带有歧视性质的问题，比如“哪年中学毕业”，这意味着可能在试探面试者的年龄，面试者就能以此理由起诉公司。

　　在美国，有关血统、民族、国籍、年龄、生育计划、毕业时间、宗教等问题，都是面试官询问时的禁忌。换句话说，面试的原则是这个问题是否与工作密切相关，是否能判断面试者技术水平、工作能力，这和中国的招聘文化截然不同。

　　目前，工行纽约分行员工总数已超过50人，约3/4是在当地招聘的，幸运的是没有发生员工起诉的事情。

　　工行纽约分行所处的特朗普大厦位置离中央公园不远，背后是索尼大厦，旁边有奢侈品品牌Tiffany和Gucci专卖店，游人如织。特朗普大厦大堂与最初几层都是咖啡馆，二楼有家星巴克，人来人往，行色匆匆。

　　纽约分行占据了这座大厦20楼的一整层，既是营业场所，也是总部所在地。

　　2008年10月15日，纽约分行开业，纽约最高建筑帝国大厦为其点亮了极具中国意韵的红色与黄色彩灯，这是它第一次为一家企业亮灯，也是工行品牌在美国的首次亮相。当日，美国地产大亨、电视名人唐纳德·特朗普(纽约分行的房东)，专门在大堂迎接姜建清，并为他做导游。随后，姜建清还专门前往《华尔街日报》总部所在地，出席专访午餐会。

　　纽约分行的开张仪式非常热闹，但设立的时机难言多么恰逢其时，当时正值美国次贷危机肆虐。2008年3月，贝尔斯登被摩根大通收购，交易价为每股2美元。大约半年前，它的股价是120美元。

　　“每天上下班都要路过雷曼兄弟大楼，突然有一天，它的牌就被摘了，换成了巴克莱的标志。”吴斌回忆起当时的状况，“州银行厅厅长奈曼在给我们颁发牌照时说，这是他近期听到的少数好消息之一。”

　　和美国银行一起抵抗金融危机，是监管机构放低门槛、准许中资银行进入美国市场的重要原因之一，不过也意味着纽约分行在业务开拓上的大环境并不理想。

　　拿下美国金融市场准入资格，对于吴斌和工行来说还只是一个开始，落地之后能否生根是他们接下来要面临的问题。

　　开业初，纽约分行确定了市场定位：做中国人的生意。以中资公司在海外分公司、子公司为主要目标，利用地处美国的优势，开展美元清算业务。

　　和其他市场自主申设一样，这个目标在来纽约前已定好，这是中资银行海外机构惯用的办法。先期进入纽约市场的中行和交行，服务对象就包括社区侨胞、中资机构以及中小企业，这意味着新来的工行难免要与它们产生同质化竞争，竞争力难以体现。当时，在美经营多年的中行和交行，也很难成为当地的主流银行。

　　纽约分行获批前，工总行已做了几年调研，并提供了一本书厚厚的客户名录表，上面全是中资机构在美分支的信息。总行还特意安排，把美国公司在国内开展的国际业务资源也划拨给纽约分行，目的是确保他们有业务可以做。

　　因历史原因，1981年，中行在纽约开设分行。十年后，交行进入美国市场。紧接着，美国颁布《外资银行强化监管法案》。此后，一直到2008年，工、建、农、招各大行纽约代表换了数任，但无一获准在美开设分行。

　　工行董事长姜建清说，银行国际化未来将面临的挑战，是如何争取本地客户群，积极介入当地主流市场，与目标客户建立稳固的银企关系。也就是说，工行能否在纽约生根发芽，最终还是要指望美国的客户，做中资公司生意体量不大，也不符合国际化的最终目标。

　　2008年开始的金融危机反而给工行提供了一个进入的机会。当时，美国市场上银行同业拆息飙涨，金融机构惜贷如金，市场不断传来世界500强企业花血本融资的消息。

　　辉瑞制药就是其中之一，它也是当时全球不到十家还保持标准普尔3A评级中的一家。

　　2009年1月26日，市场传出消息，辉瑞准备收购惠氏制药，总交易额680亿美元，由美国银行和高盛牵头组建银团贷款，在市场开出的融资价码为Libor+600点以上(银行同业拆息加600个基点)，高出当时市场利率水平数百个基点。也就是说，从同业间拆借，再贷出去，可以赚几百个基点。

　　听到这个消息后，吴斌团队约见了美国银行相关负责人，表达参与银团贷款的意愿。这位负责人听说过工行纽约分行，但对其参贷能力持怀疑态度。经过吴斌团队不断游说，最终，对方答应给他们一个机会。

　　接下来三天，纽约分行团队解读银团贷款、评估并购风险、翻译银团贷款关键条款，主持分行贷审会，准备上报总行报告。分行副总经理毕明强还专程飞赴北京，向总行贷审会汇报详情，并提出参贷申请，经过仔细审查，获批参贷3.25亿美元。

　　这是纽约分行参与的第一笔信贷业务。从申请到获批及至贷款终止，历时3个月，他们从中纯赚120万美元(辉瑞用这些钱买了一个贷款的承诺，并未提款)。

　　就这样，辉瑞制药成为了工行客户。2010年，辉瑞还邀请他们参加新的循环银团贷款。

　　吴斌团队参贷辉瑞是这样考虑的：银行是经营风险的，在这些大公司困难时，管控好风险，给它们提供融资便利。两级贷审会总行与分行已仔细权衡收益与风险。给辉瑞贷款，就像在中国给中石油贷款，如果这样的企业也破产了，美国经济就完了。

　　一个偶然的机会，纽约分行走上了高端路线，市场定位也转变为“做世界500强企业客户群生意”。

　　此后，他的团队开始拜访世界500强企业，GE便是其中一家。

　　2009年，GE与其他企业一样遭遇现金流危机。集团CFO Keith S. Sherin找到工行纽约分行商谈贷款事宜。经过几次分行贷审会与三轮总行贷审会，贷款申请获得工行批准。

　　一个有趣的小插曲是，Keith S. Sherin拿出一份标准贷款合同，合同约定：“贷款期限内，GE有权提前还款，且不用交违约金。”借款人提前还款需交纳违约金是银行贷款合同的惯用条款，因为提前收回的贷款资金面临再投资风险。

　　Keith S. Sherin接着说：“其他条款也不会更改。我们与所有贷款行均使用同一份合同，变更条款对其他银行不公平。”

　　吴斌的团队有些为难，和其他公司谈合同条款时几乎没有遇到过这样的情况。

　　不过，纽约分行还是与GE达成了协定，回报是相对较高的资金价码。

　　签署协议时，Keith S. Sherin说：“GE(集团层面)百年历史上，你们是我们的第一个中资贷款行，我们从未从中国的银行手里借过钱。”

　　今年，那笔贷款将到期，GE并未行使提前还款权。后来，Keith S. Sherin还把大笔资金也存放在了工行纽约分行。

　　中资银行不但代表了雄厚的资本，也意味着背后广阔的中国市场，很多跨国公司找上门正是冲着中国市场来的。沃尔玛就是其中之一，它是在工行纽约分行开户的第一个当地公司。

　　2008年年底，时任沃尔玛CFO的 Thomas M. Schoewe来到工行纽约分行。那天下午，特朗普大厦20楼沸腾了，连新招聘的本地员工Vito Ferrara都相当诧异：沃尔玛总公司到这个只有20多名员工的新设分行开户！

　　吴斌解释说：“沃尔玛公司与工行在中国有很好的业务合作。为了延续和加强在全球范围内的业务合作，才找到我们。”

　　在美国市场推销工总行与中国市场，纽约分行慢慢摸索出了一条差异化经营的发展道路。开业后半年，纽约分行的客户结构已初步形成。贷款客户中，90%是美国大公司。

　　在美国，与监管官员打交道很简单，按规矩来就行了，对方不喜欢surprise。纽约分行申设审批关键时期，恰逢美国圣诞节，代表处准备了一款总价几十美元的红酒配果篮送给监管机构。第二天，监管官员打来电话：“谢谢好意，快把果篮拿走。”为了防止果篮变质，代表处只好派专人去取。

　　美国监管机构每年要对银行进行一次例行检查，监管官员不接受宴请，即使偶尔一起吃饭，还一定要AA制。

　　这种监管文化不但有对监管人员的严格管理，更有对银行运营的细致审查。监管官员曾问吴斌的同事：“工行总行是不是搬过几次家？”

　　吴斌的同事一头雾水。

　　监管官员摆上一堆年报，指着上面的地址问：“(复兴门内)Dajie、(复兴门内)Street与(复兴门内)Avenue，明明是三个地址。”

　　这三个在中国不同年代的翻译引起了监管官员的注意。在他看来，Avenue是主干道，Street是支线道路，Dajie可能是专指遥远北京的某个胡同。

　　任何小小的改动，都逃不过他们的“法眼”。

　　取道美国进入美洲市场，只是工行国际化的一个缩影。不同市场需要不同的经营策略，在东南亚可多做与边境贸易配套的贸易融资、结算；卢森堡保密法与税法有特色，适合开展基金托管、理财业务；美国资本和货币市场活跃，可多做资产业务。

　　工行出海从20年前在新加坡设立代表处开始。截至目前，通过自主申设，工行已进入了29个国家和地区。今年上半年，工行中东分行税前利润3600万美元，较去年同期增长了157%。同期，工行全资子公司工银欧洲在波兰开设分行申请得到了波兰金融监管局正式批准，成为第一家获准在波兰营业的中资银行。

　　申设不是唯一的的手段，有些海外市场，因政策原因而难以申设分支，或者很难快速进入主流。此时，并购便是实现海外扩张经营策略的重要手段。截至目前，工行共成功进行了11次收购，快速实现或强化了对重点目标市场的覆盖，在战略性市场进入了主流银行行列。

　　工行进入非洲市场，就是通过并购南非标准银行来实现的，这家银行是非洲最大的商业银行。对南非标准银行的收购，创下中国企业境外投资单笔金额纪录，同时也是南非收到的单笔最大外商投资。

　　2007年10月25日，工行与南非标准银行签署协议，出资54.6亿美元(约367亿南非兰特)收购其20%股份，成为该行第一大股东。

　　这不是件容易的事。双方发表收购转让公告的4天后，花旗南非银行业分析师Henry Hall发表了一份名为《我们不会对每股136兰特的协议转让投赞成票》的研究报告，内容直指南非标准银行贱卖股权。

　　这份报告搅乱了部分标准银行股东的心情，引起舆论哗然。

　　央行副行长、曾任工行董事会秘书兼战略管理与投资者关系部总经理的潘功胜在《大行蝶变》一书中分析，Henry Hall发表该报告的原因之一，可能与商业利益有关。

　　当时，花旗集团在非洲势力强大，若收购达成，会对花旗全球战略、尤其是非洲业务造成较大威胁。

　　据知情人士透露，这件事最终以姜建清到访南非，进行政府公关，才得以划上句号。

　　近几年，标准银行与工行的关系更加紧密。2011年，标准银行把阿根廷分行80%的股份卖给了工行。

　　潘功胜分析，经验就是保密很重要，股价、竞购者干扰等因素，都将直接影响并购结果。

　　事实也是如此。工行放弃香港永隆银行的并购，原因之一就在于消息在市场传出。

　　2008年3月，在香港已经营75年的永隆银行准备出售股权，工行当即介入并购。竞购共三轮，工行在第一轮胜出。但由于市场传出永隆出售控股权的消息，一时间对永隆的出价水涨船高，国内外买家纷纷介入。进入第二轮时，在第一轮出局的招行重返竞购，报出的收购价格远超工行与澳新银行。随后，工行退出竞标。

　　这宗并购案最终以招行出价156.5港元/股成交。据知情人士透露，工行董事会对并购的最终授权价格为153港元，工行与永隆失之交臂。

　　通过战略性收购一举进入主流市场是工银在香港的首选发展策略。2000年，工行收购友联银行后更名为工银亚洲；2003年，收购华比富通银行；两年后，收购华商银行，正是通过一系列收购，工银亚洲跻身香港第六大本地上市银行。

　　退出永隆并购后，工行将工银亚洲私有化并退市，以全行资本实力支持工银亚洲的发展。2011年，工银亚洲在香港银行业的综合排名上升至第5位。在所有海外版块中，工银亚洲的资产与盈利额均居首位。

　　工银亚洲董事总经理兼行政总裁(CEO)陈爱平表示，工银亚洲已进入第二个发展阶段，即从2009 年至今的内涵式发展阶段。此前是借船出海，现在是灵活获取工总行经营管理资源，实现更有效的业务联动与整合。

　　目前，工银亚洲总资产已超3000亿港元，存贷款余额双双突破2000亿港元，年净利润30亿港元。与2000年相比，资产规模增长了10多倍，盈利水平提升超过15倍。

　　“无论在境内境外还是哪里经营银行业务，首要的任务是了解客户需求。成熟市场和新兴市场客户需求差异很大，这决定了不同的市场会采取不同的经营模式。比如香港的外部环境很好、基础设施完善、拥有高素质的人力资源，但竞争非常激烈，这些都必须充分考虑。”陈爱平对《第一财经周刊》表示。

　　在毗邻香港的澳门，过往的游客随处可以看到标有“ICBC”Logo的柜员机，这要归因于工行对赌王何鸿燊旗下澳门诚兴银行的并购。

　　对诚兴银行的并购，使得工行在亚洲市场的布局更加完善，同时借助诚兴银行的网络，顺利将触角延伸到葡语系国家。工银澳门成为澳门最大本地注册银行，在全部27家银行中的排名由第12位上升至第2位。

　　20年里，工行还进行了如下并购：并购印尼Halim银行—这是中国银行业首次跨国并购；收购泰国ACL银行迅速进入泰国市场；以捆绑交易方式收购东亚银行(加拿大)，完善北美布局；收购东亚银行(美国)使北美零售业务破冰……

　　工行董事长姜建清对海外并购定下了两年内实现盈利的目标。定下这个目标，除了匹配收购与发展策略，还有一个重要因素是工行自主开发了一套全球通连的系统—FOVA系统(境外机构综合业务处理系统)。

　　这是一个多币种、多语言、跨时区的全球一体化科技平台。通过这个平台，工行可以在全球范围内提供统一标准的金融服务，也可以为境外机构产品创新提供系统支持，还可以控制提高境外机构风险管理能力。

　　换句话说，这个系统可以实现客户、业务、技术和信息资源的共享传递。新并购或申设的分支，只要与这个系统对接，便可顺利实现业务整合与资源共享。

　　举例来说，一个总部在海外的跨国公司客户，如果与工行签订了现金管理业务的协议，只要在工行与跨国公司都有分支的地方，总公司便可以瞬间看到这些分支的现金余额，只需一个指令，现金可以迅速被归集到某一个分支。

　　对内部来说，工行的全球分支，也可以看到客户公司在全球的现金流情况(现金流通常是银行提供贷款与否的重要参考依据之一)。

　　2012年年初，FOVA系统又进行了一次升级，工银亚洲成为了最后一个接入FOVA系统的海外分支。至此，工行境外分支机构都并入了这个系统。吴斌说：“中资银行里只有我们能够做到全球系统统一。开发类似系统，最少需3至5年，耗资非常巨大。”

　　除了技术和资金上的提升，人才培养一直是工行国际化过程中的短板。起初，海外分支更注重在海外本地市场招聘员工，只从总部外派总经理和副总经理等极少数高管。当新设海外分支，需要用人时，在其他市场培养起来的人，很少愿意前往，导致人力配备紧张。

　　工行吸取经验，增加了外派人数，从1992年到2011年，共派出5700名员工，平均来算，每个国家或地区的外派员工数为168人。

　　工行的国际化进行了20年，触角延伸到的国家和地区，已几近追平远早于他们起步的中行。中行2011年年报披露，已在中国内地、香港、澳门、台湾及32个国家开展业务。中行与工行的海外分布，已将其他中资行较远地甩在其后。如今，工行的网络覆盖34个国家和地区，但离他们定下的60个的目标还有很大差距。

　　不过，他们还需要考虑，有那么一天，海外市场不能只停留在依靠总行雄厚资金开展传统的利差业务，在资本市场、财富管理等非利差市场的金融业务上，工行将要和汇丰、花旗、渣打等巨头同行在世界各地相遇。吴斌说，全球资本市场将是中资银行接下来要专注发展的领域，这将是继续赢得未来之前需要做好的准备。

　　接下来，在速度与效益的选择中，工行将追求后者。

　　“在一些西方同行看来，工行的海外扩张在加速，但显得比较谨慎。在我们看来，小步徐行与过山车之间，我们必然选择前者。”吴斌告诉《第一财经周刊》。

　　海外开拓并不总是鲜花与掌声，中国银行纽约分行就曾经发生过“违规经营”之事，最终被中美两国金融监管机构共同罚款2000万美元。

　　在未来的金融市场上，中国将是一个不可被忽略的角色，而在国际性银行的缔造进程中，工行将注定是主要角色之一。

　　当然，它会面对越来越多的竞争者以及新的挑战。