家乐福“逆全球化”策略有何与众不同？

　　家乐福卖掉哥伦比亚的门店，让投资界吃了一惊。巴黎奥多证券的一位分析师说：“我们从没想过能卖那么多钱！”

　　10月下旬，家乐福以26亿美元的价格将自己在哥伦比亚的业务打包转让给了桑科萨集团（Cencosud），其中包括72个大卖场、16个便利店、4个现金兑换点、900家门店和26处商业中心。而在7月之前，家乐福对自己哥伦比亚业务的报价仅为现在成交价的3/4。

　　就这笔交易来说，家乐福赚了。但从整体上看，家乐福正在卖掉自己的未来。

　　让分析师觉得匪夷所思的一幕，两年前也曾发生。那时家乐福对自己在东南亚的资产进行拍卖，吸引了包括牛奶国际、特易购、永旺和卡西诺在内的逾10家竞购 方。

　　无论是哥伦比亚还是东南亚，家乐福都在新兴市场拥有过让对手垂涎的业务，但这家法国零售巨头竟然都无心持久经营。在中国市场，亦陆续有家乐福要卖掉中国区业务的传闻爆出—其在中国区的大卖场数量约为哥伦比亚的三倍。

　　家乐福新的全球化战略究竟为何如此与众不同？

　　迷失的头羊

　　“如果不能成为领头羊，迟早会出现竞争问题。”这是罗盛中（Lars Olofsson）在担任家乐福CEO时的豪言。在他的任期内，家乐福先后从意大利、葡萄牙、比利时、泰国等地收缩。家乐福对这一策略的态度很坚定，从2000年败走香港开始，家乐福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克、韩国、葡萄牙、瑞士和俄罗斯，且每次给出的解释都是一样：这个世界第二大零售商需要放弃自己没有什么竞争力的“边缘市场”，而把重心放到能够进入市场前三的“核心市场”上。但罗盛中的做法并没有为危机中的家乐福挽回颓势—家乐福去年的利润减少了19%，他本人也被股东们赶下了台。

　　作为继任者，普拉萨特(Georges Plassat)延续了家乐福站在悬崖边上的“逆全球化”策略，且其退出“边缘市场”的动作更加决绝。自他今年5月上任以来，家乐福已经先后退出了新加坡、马来西亚和哥伦比亚，而这些新兴市场正是其他零售商在发达地区经济疲软的情况下急于去攻克的宝地。

　　普拉萨特在零售行业内以成本削减而闻名，他带领的家乐福急需大量资金用于减轻债务并调整自己在欧洲的业务。到2011年底，集团的债务已经达到了69亿欧元，这个庞大的零售巨头去年一年发布了五次盈利预警，可用现金量由2010年的8.39亿欧元减少为7700万欧元。另外的难堪在于，家乐福自己的大本营—占总销售额44%的法国市场，正在被诸如卡斯诺这样的竞争对手蚕 食。

　　根据法国媒体报道，家乐福集团需要融资30亿欧元才可重新振兴其在欧洲开展的大型超市销售业务，类似哥伦比亚那样的交易至少能缓一时之需。有传言称，集团正在考虑继续出售自己在印尼、中国台湾、波兰和土耳其等地的业务，而这将给它带来10亿到30亿欧元的资 金。

　　除了力保自己在欧洲的核心地位，转让业务而来的资金也将被家乐福用于发展他们认为有潜力的市场，比如说巴西、阿根廷和中国大陆。在撤出新加坡和希腊的同月，家乐福在阿根廷收购了连锁超市EKI的129家店意图巩固自己在这一拉美国家的领先优势。而在中国大陆，若家乐福不想退出并在同沃尔玛的竞争中占据上风，也必须用很多资金加速扩张。

　　普拉萨特给家乐福的“逆全球化”带来的强劲作风安抚了不少投资者的心，在7月及8月份的两个月中，家乐福的股票价格上涨了26%，比欧洲零售业市场指数高出9.5%。但这或许仅能从短期改变财报上难看的数字，面对家乐福在新兴市场越来越少的版图，投资者们能长久的安心下去吗？

　　断臂

　　谁都知道欧洲的经济环境比亚洲差太多，但家乐福在亚洲这个全球增长最迅速的地区业务规模并不大，根据家乐福2011年财报，亚洲仅占其销售总额的9%，而饱受经济危机影响的欧洲则占据了它72.4%的业务。随着东南亚门店相继被出售，亚洲在家乐福业务中的比例将继续下滑。

　　在欧债危机让南欧阴云密布的2011年，占据家乐福20%销售额和18%利润的西班牙、意大利和希腊无疑拖累了它该年的发展。而在家乐福计划出售东南亚资产的2010年第二季度，泰国、马来西亚和新加坡的CDP同比增长分别为9.1%、8.9%和17.9%。即使是按照家乐福自己的评定方法—“考量某个国家或地区的体量、规模、消费能力”，将新兴市场评定为没有竞争能力的边缘市场依旧没有十足的说服力。家乐福2012年1至9月的财报显示，亚洲和拉美洲的销售额增长是家乐福所有区域中的第一、二名，分别增长了10.5%和5.3%。

　　一位曾在中国家乐福工作的管理人员告诉《环球企业家》，家乐福撤出新兴市场，关键是它的大卖场业态不被当地居民接受，而没有耐心的股东在短期内看不到盈利，退出市场也就自然而然。

　　特易购的前CEO特瑞·里希曾对家乐福的全球扩张模式嗤之以鼻，前者虽然营收不如家乐福，利润率却是它的两倍。在泰国的零售市场里，特易购发现泰国人要坐好几公里的车才能去大卖场购物，于是便在乡镇开设了小型门店，而家乐福却依旧守着自己的大卖场模式，向消费者摆出了一副“要么接受，要么拒绝”的姿态，最终让特易购在泰国抢走了自己的风头。

　　就算在欧洲大本营，家乐福的业态也在经受着考验—人们越来越喜欢足不出户的网上购物，他们会在网上购买家电、书籍、音像电子产品，唯有食品还有让消费者驱车前往郊区买足一周用量的可能。然而家乐福过去过分依赖于前者的销量；对于后者，根据摩根大通嘉诚的数据，其价格比竞争者中的最低价高出了8.8%。

　　作为欧洲最大、世界第二大的零售商，家乐福完全有能力在对外扩张时调整业态以加强本地化，并实行有力的减价策略，但是这绝非一朝一夕的事情。对于急于见到盈利的股东来说，他们等不及—出售“边缘市场”貌似才是最立竿见影的做法。

　　2007年，法国酩悦轩尼诗-路易威登集团（LVMH）和美国私募基金柯罗尼资本（Colony Capital）组成的“蓝色资本（Blue Capital）”投资家乐福，至今蓝色资本已经持有家乐福16%的股份和22%的投票权，成为了家乐福的第一大股东，然而家乐福的股价已从每股45欧元降到了20欧元。正是因为大股东对家乐福近年来糟糕的业绩忍无可忍，家乐福才出现了四年三次换帅的大变动。而任何让集团的短期利润蒙受损失的举动，都可能招致他们的不快。如今普拉萨特快刀斩乱麻般地砍掉业务让集团迎来了久违的股价上涨，显然是两家公司更乐意看到的事。但这显然是无谓的断臂求生。