王健林：哪天不玩了 卖10个购物中心能套几百亿

　　顺势而为

　　对于并购AMC，外界普遍不看好，认为这是一个不赚钱或者难以赚到钱的生意。因为美国的院线竞争颇为激烈，已经步入夕阳产业，这与万达院线在中国的快速发展有所不同，因为院线在中国还属于朝阳产业。

　　那么王健林为何还要出手并购AMC呢？精通财务和善

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于把控现金流的王健林其实是不会轻率下决定的。

　　并购之前，万达团队已经跟踪AMC有两年之久，对于美国前五大院线都做了调研，而得出的结论是AMC是最适合的目标。首先因为AMC规模较大，排名第二；其次，不是上市公司，利于并购操作；再次，AMC院线位于大中城市核心地段，与万达院线的定位类似。此后万达就开始与AMC进行接触。

　　2010财年，AMC实现了6979万美元的盈利，当时万达提出以12亿-13亿美元的价格收购AMC的全部股权，但被AMC股东拒绝，因为其股东认为AMC在2011年时候情况会更好，可以再次冲击IPO。结果2011年的情况不仅没有好转，反而亏损1.23亿美元。股价掉了一半。最后收购的时候，股权只值7亿美元。

　　虽然外界披露万达26亿美元并购了AMC，但是据王健林透露：“其中账面有3亿多美元现金，同时还持有美国最大的上市电影广告公司的股票，大概价值2亿多美元，实际购买股权和债券总计20亿美元左右。而对应其拥有的5034块屏幕，其单块屏幕价格仅为250万元，对应国内每块屏幕400万的成本，相当划算。何况你怎么可能同时占有386个这种地段和资源呢？”

　　而在万达并购的过程中，有一个很关键的步骤，就是在征得了股东同意之后，先与AMC的42个管理核心人员洽谈管理合同，这在后来被证明是非常明智的。

　　首先万达要求管理层接受万达的财务模型。因为美国的财务指标主要是看EBITDA(息税前利润)，但是在万达的财务模型中，是以净利润为目标。同时，将财务周期调整为中国的财务报表时间。这两条实际上是为未来在国内或香港打包上市做前提准备。

　　其次，是要求管理层树立目标责任制，对未来几年的盈利目标进行反复测算。“你得给我分析清楚人员成本，每个月，每个影城的盈利状况，最后让我看到盈利是切实可行的。最后终于把前面四年的目标责任制全都签完了。”

　　王健林在要求外籍管理层接受万达文化的同时，也做出了一定让步：万达对管理层承诺不再卖出AMC，同时跟管理层签订4—5年的长期合同，同时只派一个董事长和一个副财务总监加入管理层，并且把税后利润的10%留给管理人员作为奖金。

　　在今年10月，万达为AMC专门研发的管理软件上线了，远在万里之外，王健林就可以看到每个影城，每周的财务情况，其管控精细程度可见一斑。

　　“本来今年我们允许亏损3000万美元左右，但是不但这3000万抹平，说不定要盈利一两千万美元。”王健林说到此处，对老外管理层的工作业绩很是满意。

　　而对于AMC的大量负债，万达采取了还一部分高息债，低息债继续持有的方式来降低财务成本。

　　在万达宣布并购AMC之后，债券价格全部上升，评级上调，这极大地刺激了债权人继续持有合约的愿望，所有债权人均放弃提前赎回的要求。

　　在与美国债权人谈判的过程中，由于手握国内诸多大银行50亿美元的授信额度，万达强势尽显，“谈也行，不谈也行，但就一条，附加条件不会有，同意签个字，不同意也赶快签个字。”在美国债权人面前，王健林底气十足。

　　那么AMC会在万达手中爆发吗？王健林并没抱有太大幻想。

　　“我看中的是规模，就算每年5000万美元的利润去美国上市，可能也就把我的投资拿回来，挣不了多少钱。但是如果我把它装在中国或香港的资本市场，可能就完全不一样了。假如有3亿元人民币的利润，中国市场股权价值就过百亿了，香港也能有七八十亿元，相对我投资的40多亿元，就有钱赚了。况且我不是圈完钱就跑，我拿融资的钱再去改造影院，盈利能力还能提升。我们承诺未来三年还会再借给他三亿美元用于院线改造，目前，首批5000万美元已经到位。”王健林预计100家影城改造完成后，在2016年会有利润大提升。

　　除了万达影院之外，王健林还准备在中国做足几场大“秀”。为了能让万达的演艺水平达到世界一流水准，王健林挖来了一支国际团队。

　　作为北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开、闭幕式艺术总监，马克·费舍尔现在已经与万达签订了15年的“卖身契”，签约期内只能为万达服务。而万达巨资打造的楚河汉街将是他的第一个项目。

　　不仅仅是马克·费舍尔，导演了著名的拉斯维加斯的“O”秀、梦秀和澳门的《水舞间》的弗兰克·德贡及其团队全部挖来，为此，万达成立了演艺公司，分给弗兰克·德贡等人30%的干股，同时保证收入不低于原先水平。为此，弗兰克·德贡需要保证十年之内确保产出不低于五台节目。

　　此外，世界最顶级的主题公园设计公司、加拿大福瑞克公司，与万达签订了排他性的服务协议。

　　如果说王健林26亿美元买下AMC是蓄谋已久，他的好友联想控股董事长柳传志当年并购IBM或许也对他的并购形成了某种潜移默化的影响。

　　国务院发展研究中心企业研究所研究员张政军在接受《英才》记者采访时认为：“联想并购IBM和万达并购AMC有相似性。他们都是在被并购企业亏损、高负债、股东希望出售股份时候寻找到机会，同时实现品牌的国际化，迅速提升了企业的知名度。”

　　除了商业上的共性之外，也有专家认为，联想和万达的国际并购在提升了国际知名度的同时，也提升了对于国内市场和政府的影响力，同时跟国家的政策导向相吻合。联想走出去之时，正值中国政府倡导提升制造业水平，发展高科技企业的契机，而万达并购AMC则正好顺应了国家鼓励开拓国际文化市场，创新文化“走出去”，提升国家软实力的大势。

　　今年9月，成立了万达文化产业集团，北京市政府给予了非常优厚的政策，比如融资、土地和进京指标等。该集团目前旗下包括10家企业：万达院线、AMC、影视传媒、演艺、大歌星、电影乐园、主题公园、《华夏时报》、商业经典、文化旅游城，涵盖7个行业，2012年预计收入将突破200亿元。

　　而在这200亿元的收入中，美国第二大院线AMC2011年的收入就有约25亿美元，今年或将达到140亿元，可见并购AMC对万达文化产业集团的分量。

　　“这公司一注册，年产值就是200多亿。那就意味着中国最大的文化航母现在已经在北京了”王健林对媒体谈及商道时说，做企业一定要顺势而为，看准国家的经济大势。

　　终极模式

　　随着王健林把产业从商业地产，逐渐延伸至文化产业、旅游投资、零售消费，以高速扩张闻名的万达模式或许又要被赋予新的含义。

　　在《英才》记者日前对苏宁集团董事长张近东的采访中发现，曾经以家电连锁为主要业态的苏宁，也在向商业地产、百货零售、电子商务等领域进军。

　　据媒体报道苏宁在全国的土地储备超过3000万平方米，而截至2012年上半年，万达的土地储备达到3900万平方米，其中新增土地储备550万平方米。

　　同时，两家公司集中拿地的时期也都是在2008年以后。

　　苏宁置地在2008年经过增资之后，土地储备扩张迅速。目前，在商业地产方面，苏宁置业已涉足北京、上海、南京、天津等全国众多一二线城市，储备了80余座苏宁广场、苏宁电器广场。

　　显然，2008年的金融危机给万达和苏宁等企业以千载难逢的良机。据王健林介绍：万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目，2009年初又是十几个，土地的价格低得惊人。在上海和南京这样的城市，万达拿到的土地价格也就每平米1000多，2009年开盘价格是地价的十几倍。

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