任正非：华为战无不胜的基因

　　中国标杆公司的自我革命之旅。曾经战无不胜的基因，能否帮助它成为拜用户教信徒。

　　“脑子简直进水了。不是研究生、博士生，搞不明白这个（产品设计）的逻辑。”华为终端公司董事长余承东说的是华为即将亮相的Emotion UI，“今天夜里还得和团队再开个会，不能把用户体验搞得非常复杂，搞得功能强大但很难用，消费产品要懂人性，要讲体验，体验是真正打动消费者心灵的力量。”

　　余承东并不介意员工们称他为“余疯子”，他抓住机会就充满激情地长篇大论，关键词是：意识，意识！他不止一次提及，精品意识、消费者意识，在他看来这是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。他还说，长期做运营商定制手机，这个基因是华为终端最大的挑战。

　　的确，华为的手机业务屡屡遭受市场修理。既有的运营商定制市场随着更多杀价者进入，利润空间已大大缩减，而自有品牌市场，利润九成以上集中在苹果和三星两家。

　　作为中国最出色的高科技公司，华为已成为业界标杆，其创始人任正非更是华人商业世界中的“经营之神”，他所创建的这家公司，辉煌而神秘—即使和任正非说上一句话，也足够一个电信记者夸耀半年。无数的企业家对任顶礼膜拜，离开华为的普通员工都会成为炙手可热的人才资源。

　　2011年华为实现销售收入2039亿元人民币，折合324亿美元，距离电信设备老大、来自瑞典的爱立信（336亿美元）仅有一步之遥。华为即将面临登顶时刻。而在国内同行中，它早已无人比肩。在全国工商联公布的中国民营企业500强榜单中，它登上了榜首。

　　任何公司从优秀到卓越的关键一刻，都会面临“成功者的诅咒”，曾经的优势，会成为未来的包袱，华为也不例外。2011年，华为将公司分成了三大业务集团（BG），分别面向运营商、企业和消费者，并希望以此带动公司继续高速成长，实现1000亿美元的目标。这既是它的主动转型，也是外界的压力所致：目前的运营商市场留给华为的空间已经极为有限。

　　它开始尝试从电信运营商背后跳到大众消费者面前。有时候，它的动作显得突兀而笨拙，在《非诚勿扰》等热门电视节目的广告中，曾出现这样一则广告：一位白衣哲人向一匹疾驰的白马跑去，两者毫无悬念的激烈碰撞，然后出现了一部纯白色手机。这是华为新近推出的Ascend P1智能手机，这也是第一款不依靠电信运营商、完全走社会渠道销售的新产品。

　　该广告推出后恶评如潮，就连余承东也承认“不够满意”。面向消费者的营销和面向大行业的营销概念完全不同，过去极少有一家公司能够在两者之间自由切换：IBM专注于企业市场，砍掉了面向消费者的PC业务；三星能够给消费者带来巨大惊喜，却不能够感动讲求性价比的企业客户。

　　而任正非，这位前军人，却希望在一家公司内将两种基因混合在一起，制造一个新物种。

　　但是，对任正非而言，最大的挑战就是革自己的命，华为最强悍的基因就是他一手植入的，华为就是任正非，任正非就是华为。任强调集体主义和执行力，这正是他在军队中学到的，华为人也信奉集团冲锋，不攻下山头誓不罢休的精神。他们亦认同集体主义，华为各BG员工虽然干的活不同，薪酬却是统一标准。

　　用任正非的话来说，在中国经济的上行区间，华为“误打误撞进入了电信行业”，这也恰恰是最利于华为发挥原有基因的行业。直销、讲究性价比、不用炒作、满足少量客户多方面的需求这都让华为如鱼得水。

　　然而世界变了，从运营商级市场到消费者级市场，从低成本策略到消费体验驱动，从工程师文化到消费者文化，成了华为内外部热烈讨论的内容。他们最大的疑问是，一个讲了20多年的好故事，需要加入哪些新桥段？

　　壹

　　中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化。华为公司二十年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳跃。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。

　　——在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，任正非，2009年1月16日

　　一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌，余承东横冲进去把桌子一掀，来，我们重新玩。当然，他不会真这么做，这只是一位华为同事对余操作欧洲业务时风格的比喻。任正非选中余承东的原因之一，或许正在于他胆大、凶悍，不按常理出牌。在苹果和三星以绝对优势控制的市场，任正非寄望余承东能带领团队打出新机会。

　　2011年初，华为最高管理层齐聚意大利西西里岛，经过激烈的讨论终于统一认识，决定大力拓展运营商之外的市场，还提出了未来几年内将销售收入做到1000亿美元的目标，这也意味着未来几年华为必须保持不低于20%的高速增长。此时，华为的“老师”IBM规模也在1000亿美元左右。此后不久，华为组建了另外两个面向不同客户的业务集团（BG），分别是企业BG和消费者BG。

　　相对于企业业务，华为消费者业务进入更晚。“2003年我们搞手机事业部时，来的大部分都是无线不要的人。”一位华为终端公司老员工回忆起当年情景颇多感慨。他认为，任正非一开始并没有寄望于手机业务能单独做起来，而是要通过手机阻击当时如日中天的UT斯达康和中兴通讯，这两家公司当时依靠小灵通业务赚得盆满钵满。

　　华为迅速与京瓷公司达成合作协议杀入小灵通市场，通过价格战一举击溃了UT斯达康，遏制住中兴的扩张势头。不过，终端一直都没有成为华为的主流业务。从第一任董事长郭平开始，终端公司坚持走运营商定制市场，虽然规模并不大，却也保持着一定利润。

　　2011年，华为将旗下所有面向消费者的业务如手机、其它终端设备、互联网以及芯片业务（主要由华为控股的海思公司承担）整合在一起，组成了消费者BG。同年，余承东从战略与Marketing部门调任到终端公司，他为华为手机制定了新思路：做精品、做品牌，构筑长期发展核心能力。当然，核心产品还是智能手机。余承东立下军令状：去年完成2000万部智能手机销售目标的基础上，今年华为必须完成6000万部智能手机的任务。

　　这意味着华为的客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。据彭博通讯社报道，华为第二季度有望跻身全球第三大智能手机厂商。但按照余的预期，华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商，手机（包括数据卡、家庭网关和机顶盒等其它终端）营收需要达到300亿美元—这几乎相当于今天华为运营商网络销售的体量，而华为终端今年营收预计仅有80多亿美元。在这个巨量目标前，他要和一些典型的华为式习惯做抗争。2012年初，他对终端体系进行了人事调整。中国区总裁调离，副总裁一名退休，一名调离，还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。当时，华为对外界的解释是“轮岗”，但余则难免会承受“权力斗争”的流言，何况调整还伴随着余承东提出的那些宏大的口号。

　　因为在微博上称华为终端今年年底要出一款“iPhone 5骑马都赶不上”的手机，余承东被网友亲切地称为“余大嘴”

　　自从和手机发生联系，余承东就被苦恼情绪包围着，“现在团队方向一致，进取拼命团结，不扯皮，不制造部门墙，不会有太强的自我防护意识。可过去有一段时间我感觉像跑接力赛，跑完了把棒子一扔，接不住是别人的事，没有很好的合作精神，难以发挥出团队的战斗力。”有人透露，当时中国区负责人主要负责运营商定制渠道销售，他认为其它渠道开拓力度增大，会影响运营商定制市场，在很长时间内华为内部不能就此达成一致，明星机型“荣耀”因此错过了最佳上市时机。那段时间往往是余承东一个人使劲，得不到响应。

　　他曾经在微博上写道，“我们一些主管很不开放，水平很低却很自负。”

　　“我就是想把工作做好，但肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，说话容易得罪人，而且有什么问题直接说，虽说对事不对人，但事情和问题总是与人有关的，一不小心可能就树敌了。”余承东如此自省。

　　几天前，余承东刚刚因为微博的内容“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评（在余承东的微博上，不乏有评价运营商政策，评价竞争对手产品的犀利之语）。他的微博被认为“搞文化大革命”、“像凤姐（哗众取宠）”。“并非每个人都想出名，我更喜欢安静的生活方式，发微博只是宣传华为手机终端产品。假如你出门坐个飞机，还有人要过来找你合影，你会喜欢吗？这起码不是我想要的生活。”余说道。

　　他受到的类似批评已数不清了，今年在巴塞罗那世界移动大会，华为用3500台手机模型搭建了一座高达6米的飞马雕像。这件为外界称道的策划，华为内部再次有声音斥之为“过于张扬”，还激起了一些运营商BG员工不满，向总部投诉说搞了个什么乱七八糟的动物，倒是企业BG站出来“挺”消费者BG，认为西方用动物来传播品牌形象早就司空见惯，况且实际效果相当不错，最后才不了了之。

　　不同观念之间的冲突和碰撞，已影响到具体业务进展。今年5月4日，奇虎360董事长周鸿祎在新浪微博上宣布将与多家手机厂商合作推出360用户特供机。几天之后，周鸿祎宣布第一家合作厂商是华为，这也得到了余承东承认。但直到7月底，奇虎360与TCL阿尔卡特和海尔合作的两款手机已先后上市，华为的那款手机却仍然遥遥无期，公开说法是此款手机采用的联发科芯片要到8月才批量出货，实际原因则是由于和奇虎360合作，余承东在华为内部受到了批评。

　　“这本来是华为终端突破自我的一个好机会。”一位华为内部人士遗憾地说，“通过这次合作，华为能够以最小代价获得与消费者打交道的经验，还能够打通电商渠道。虽然目前电商在手机渠道中所占的比例还不高，但电商卖的大部分是智能手机，而且增速非常快，它是华为手机的未来。”一直到现在，华为手机仍然在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决。

　　如果没有任正非扮演调停者角色，给予余承东宽容、信任和机会，他难以度过信任危机。“任总给我挡过很多箭，否则我可能没有今天的机会。我有时做些出格的事，任总有气度，有胸怀，能包容我。”任正非对终端业务很重视，2011年8月还曾视察终端业务，这在华为终端历史上是第一次。不久前，任正非曾和余承东通过一次电话，两个人就互联网是怎么回事，华为的终端云该朝什么方向进行过一番沟通。余承东不愿透露任正非的想法，“他老人家还是有远见、有眼光的人，他看的远度和深度，一般人可能都看不到。”

　　终端已习惯了运营商定制模式，运营商也习惯将华为视作贴牌手机提供商，而不希望看到某一天贴牌手机上面同时印着华为LOGO。转变，不仅意味着成本增加，还面临着丢失客户的风险。终端和电信设备往往一起捆绑，成为华为向运营商提供的产品，打自主品牌甚至还有可能影响华为的固有业务。华为向运营商公布转型之后，果然沃达丰、法国电信等全球大型运营商撤销了华为订单。而且华为终端公司内部机制和流程也都按照运营商定制来制定，员工和主管们也形成了只为运营商低成本定制的思维习惯，对最终消费者理解和把握上有欠缺。

　　2012年华为在CES消费电子展上发布了最薄的双核智能机，一个多月后，华为又发布“全球最快”D Quad四核智能机。业界惊叹，西班牙巴塞罗那电信展上要求进入华为演讲现场的全球媒体远超过预期。可这已经不是仅靠产品包打天下的时代，仅追求硬件的极致，已经让一群半路杀来的互联网厂商搞得完全没有利润。余承东自信，苹果打通硬件、软件的模式，华为同样也能做好，甚至做得更好。可是当关注重点从硬件和性能设计，转向软件用户体验和ID工业设计等其它环节，对于一向只擅长技术性能的华为来说，并不是一道可以轻易跨越的天堑。

　　去年10月Android4.0操作系统发布，Emotion UI团队陷入恐慌之中。华为内部技术背景的工程师，包括余承东都感觉此版本很好，“没有太大改进空间和必要”。前UI设计部部长杨宁回忆，“微博上有不少消费者反馈安卓4.0还有点复杂，不够易用之后，余总自己也去做了普通消费者调研，才感觉普通消费者的接受能力和思维习惯是更简单。他决定项目继续，而且要求在考虑易用性和情感体验上做更为大胆的改进。”

　　余承东总让人想起约翰·伯恩在《蓝血十杰》中对利斯的描述。当时，通用汽车公司是福特正面对抗难以取胜的对手。利斯不以为意，为福特制定了一个策略，做出真正“美国人梦想的机器”来赢得这场对抗。除了彻底的成功之外，他不会想还会发生其它事情。遗憾的是他创造的水星厂大道巡弋（Turnpike C11Jiser）成为汽车史上最著名的失败。

　　余承东不会允许类似的命运降临在他和团队身上，过去一年他全心全意地投入手机创造，只是在这一年多时间里，“上市的每款主要机型都有试错的成本”。余坦承，“现在很多机制和流程以及支撑体系还没有很好地建立起来。”

　　在华为终端公司，这样的标语，抬头即见

　　最初设计P1手机时，为解决现有智能手机普遍待机时间短的问题，P1电池容量比现有规格要高。但设计图确定，等到看到开模的机器，却是采用了小容量电池规格，只好又一次修改为大容量电池，可信息到采购环节又缺失了，几十万订单订购了小容量电池。

　　P1对于华为终端是有战略意义的一款产品，这是其精品路线的最好承载体，也标志着华为开始转为消费者品牌。其2999元的价位，是华为在价格上第一次突破2500元的尝试。当试销期上市的2000台一售而空时，余承东几乎梦想成真，他宣称，“P1生命周期不降价。”这是明星产品的待遇。不过仅一个多月后，销量就急剧下滑。一位坚持匿名的经销商透露，P1的销售激励空间太低，“除了苹果雷打不动只有8%的空间，一般品牌都有30%左右，但华为才只有15%左右。”对于还未成为强势品牌的华为，渠道商明显更具话语权。经销商和促销人员对P1的热情大大降低是销量急剧下降的主要原因。

　　“当时，华为打包了包括P1在内三款机器给经销商，三款在一起，利润空间是足够的，P1的空间我们想由其它的产品补齐。”加入团队不到四个月时间的华为终端中国区总裁王伟军解释。

　　目前华为还没有和渠道议价抗衡的能力。不久前，它上市了另外一款重要机型D1。因为P1还在销售期，渠道如果继续销售这款机器无疑是左右互搏，于是传统渠道拒绝了D1，D1只能转为寻求网络渠道。这两款机器一个属于高端，一个属于中高端，如果华为已是强势品牌，就不会出现类似尴尬局面。

　　余承东原来一直强调渠道的重要性，如今他改口说，“渠道都是逐利的，渠道空间要留足。我们只要做好产品，做好品牌，他自然会来找你，品牌显得更为重要。”

　　而在零售终端环节，这家500强企业采用的是最为原始的方式—手抄统计销量法。“华为现在没有完善IT工具监控终端进货、销售和库存，以及产品分布、周转。”王伟军承认，业界每家采用的IT工具不一样，华为有不同诉求，“第一，我们要和运营商和国包商对接；第二，我们希望终端零售人员能够有工具实时输入某天某个时间点的销量，还有竞争对手的销售数。通过末端数据，能很快感知市场上消费者的需求，其它品牌的市场，价格水平，以及库存这些重要信息。华为希望这套工具要更细致，更灵敏。”据他介绍，这套IT工具在华为内部已经研发了两年时间。

　　如今的消费者BG必须用短跑的速度跑马拉松，余承东的最大考验或许是在冲刺中完成自我修炼，他虽然也常陷入工程师思维，可只有他才能充当消费者BG中最有话语权的产品经理。不论对研发还是外观设计，余都必须保持着强势地位（他的强势还体现在交谈方式上，当你不在他思维的轨道上，他就根本听不到你在说什么，在华为内部，和余承东交流也可看作一种能力的体现）。

　　某次部门会议上，UI设计专家潘颀业发现手机模型上有一个以华为LOGO作为Home按键的设计，华为人觉得很酷，可潘则直接指出“丑到爆”，这个机器卖到国外可能不会被接受。他说完之后发现大家都拼命忍着笑，原来这正是余承东的建议。余承东认真看了一眼手机，问在场的外籍员工，得到同样的答复之后，这个设计未被采纳。

　　余对此不否认：“我们需要提升对时尚的鉴赏、理解能力。但更重要的是，我们的主管都要有开放的心态，能从外面找到更好、更优秀的人才进来。”并且决策要有最终消费者市场调研的数据和结果来支撑，不能仅靠领导拍脑袋。如果领导的鉴赏力水平低，就容易做出错误的判断。”

　　他初到终端时只有6000余人，现在已经超过19000人。同样，华为另外的企业BG也处于快速扩张阶段，管理人才极度紧缺。某次，余承东找到任正非，希望从运营商平台上调一个人过来。任正非拒绝了，半开玩笑说，“我给你推荐两个优秀人才吧。一个是普京，一个是梅德韦杰夫。”

　　他必须将目光转向华为之外，只是，要炼成真正的“华为人”，是个耗费时间与火候的工程。

　　叁

　　我们的目标是要成为网络设备的业界最佳。质量好、服务好、内部运作成本低、优先满足客户需求是我们达到这一目标的四大策略。

　　——2008年新年祝词，任正非，2008年1月2日

　　20年前那个靠2万元起家的深圳小厂，早已经成为中国第一，它在全球有15万受过高等教育的员工，且年产值达400多亿元在世界五大洲140多个国家拥有分公司，70%的产品销售在中国之外，超过爱立信指日可待。

　　可如今不是华为上位的好时机，全球前五大电信设备商没有一个日子好过的。5月，诺基亚西门子由于持续亏损宣布全球大裁员17000人；7月，阿尔卡特朗讯表示无法实现全年业绩目标，爱立信宣布第二季度净利润下滑64%，中兴通讯宣称今年上半年净利润将下降60%－80%。

　　电信运营商市场就像阳光下的冰激凌，正在快速融化中。正如拉里·博西迪和拉姆·查兰在《转型》中描述的那样，电信运营商行业其实是一个“结构上有缺陷的行业”：“在这些行业里的公司，从长期的角度看都无力赚取足够的钱来获得经济上的成功，无论他们的战略有多么高明、执行起来有多么认真。因为他们所在的行业商业模式已经失败，无法修复。”随着互联网的猛烈冲击，电信运营商过去赖以生存的语音业务收入将会迅速瓦解，而庞大的设备投资却只能换来有限的管道业务收入。

　　过去十年，全球电信设备行业的市场规模一直维持在1200亿美元左右，几乎没有增长。2011年华为在这个市场上的销售收入（扣除企业和消费者市场的收入）大约为240亿美元，已经占到了20%的市场份额。再往前走，华为遇到了紧闭的大门，门上写着“低价”和“政治”。这曾经是华为在本土、非洲和欧洲纵横捭阖的利器，如今却成它获得更大步成功的阻碍。

　　今年6月7日，已经71岁的中兴通讯董事长侯为贵奔赴印度，正准备去拜会当地首富、信实工业董事长穆克什·安巴尼（Mukesh Ambani），争取印度目前唯一覆盖全国的4G/LTE设备订单。“这个单子本来我们已经把中兴屏蔽掉了。”当听到此消息时，一位参与该项目的华为员工懊丧地说道。

　　从前年年底开始，拿到了4G频段的信实工业准备上马TD-LTE项目，该项目投资额至少10亿美元，首期项目将覆盖德里和孟买两大城市。

　　首批入选的设备供应商是爱立信、华为和阿尔卡特朗讯。为进一步打开这个全球增长最快的市场，华为对该项目给予了高度重视，将其列为公司级战略项目，无论是印度地区部和孟买代表处等销售线，还是无线产品线、服务支持线都投入了巨大的精力，甚至开发了只有该项目才用得上的定制功能。结果在给客户做技术方案演示的时候，华为获得了最高分。客户表示，华为的方案至少领先爱立信半年。

　　可是，当招标进入商务谈判阶段之后，形势急转直下。本来没有进入“小名单”的三星突然杀了进来，报出了超低价格，一下子赢得了喜欢砍价的印度人的欢心。此时重新看到了机会的中兴也卷土重来，准备与华为再较高下。

　　过去擅于打价格战的华为，如今却遇到了难题：如果跟随三星等厂商打价格战，华为即使拿到了项目，也会无利可图。从2010年开始，华为已严格收紧了价格审批权限，不再打无利润之战；可是，印度又是一个如此重要的市场。

　　除了价格战之外，政治也成了华为前进路上的拦路虎，这也使得华为一直被占据了全球将近三分之一份额的北美市场拒之门外。已是老故事，2010年历经千辛万苦，华为终于拿到了美国第三大电信运营商Sprint Nextel价值50亿美元的网络升级合同的投标资格，却在最后关头由于美国政府的“关心”功败垂成。

　　无法摆脱的背影，成为华为在北美的噩梦。其它国际电信设备商均有很深的北美血缘：爱立信收购了加拿大的北电网络，诺基亚西门子收购了美国本土厂商摩托罗拉的网络设备业务，阿尔卡特朗讯本来就是法国阿尔卡特和美国朗讯合并的产物，作为搅局者的三星在政治血缘上也与美国非常亲近这也使得他们在设备招标中占据了先机。

　　如今，全球电信行业的最大热点是LTE（3G与4G技术之间的一个过渡），美国运营商引领了LTE潮流，采购了全球将近一半设备，而华为却只能站在门外干着急。“LTE这一轮下来，爱立信已经遥遥领先，阿尔卡特朗讯紧随其后，华为的市场份额也就比诺基亚西门子和中兴好一点。”一位电信业资深内人士透露。

　　这是《大象也能跳舞》的中文版，华为的转身也显得非常沉重。2004年，当《转型》这本书还没有中文版的时候，华为就专门找人翻译成中文，并拿到战略与客户常务委员会（SCSC）上讨论。每年有那么一两次、每次用两天时间，华为所有一级部门领导都会集中讨论公司未来的战略问题，“给脑子松松土”。

　　“我当时印象最深的就是后来讨论到了柯达。柯达是众多数码专利的持有者，历任领导人的脑子也不笨，但是就是没办法成功转型。这就像一个人，他的脑子早就决定转身了，但是身子却僵在了那里，这到底是为什么？”一位参加了当年SCSC讨论的华为高层反思。

　　以企业BG为例，华为对于拓展企业渠道已经略显生疏。

　　2003年11月，华为与昔日美国企业设备巨头3Com成立合资公司华为3Com（H3C），将几乎全部面向企业的产品和资产都注入合资公司，从此开始联合拓展之路。在原华为“悍将”郑树生领导下，合资公司有声有色，不仅在中国击败了思科，还帮助华为灭掉了原华为常务副总裁李一男创办的港湾网络。由此，H3C成了日趋没落的3Com公司的“宝贝”，并在2007年3月成为其全资子公司。2008年2月，在美国政界阻挠下，华为收购3Com失败，失去了在企业市场落脚点。

　　华为却囿于与3Com的竞业禁止协议，没有在这个市场上有所作为。但是从运营商走向企业市场，对于华为势所必然。未来能够提供信息服务者，早就不局限于传统意义上的电信运营商，腾讯、谷歌、微软等能够提供虚拟运营服务，微信、QQ、Skype在很大程度上已能够替代传统的短信、彩信甚至语音业务，不进军这个更广阔的市场，无异于丢失未来。

　　2008年6月，收购3Com失败的华为就开始考虑进军企业市场。最初研发团队开发了一些也能够用在企业网的数据通信产品，拿给运营商试用之后反响还不错。2009年年初，华为成立了一个跨部门的项目部，专门研究进军企业市场的战略，并决定由华为人自己做。

　　由于过去3Com给了华为很大帮助，任正非一时还下不了与3Com正面冲突的决心。惠普的出现打破了僵局。2009年11月，项目组得知惠普即将收购3Com的消息。大家高兴极了，因为他们知道大规模进军企业市场的最后障碍即将扫除，据说当晚喝酒庆祝了一番。几天之后，一份早已修改多次的进军企业市场的方案就递交给了华为EMT（执行管理团队，华为的最高决策层）并获得批准。

　　真正的转身才刚开始。2011年年底，企业BG已有1万名员工。2012年，随着2000多名云计算/核心网产品线员工加盟，加上回归华为的4000多名华为赛门铁克员工，企业BG员工数量将在年底前突破2万人。不过，由于成熟的总代理都由思科和H3C招安，华为费了九牛二虎之力才找到了北京中建创业科技有限公司这家总代理。“渠道到底怎么玩，都是我们手把手教会华为的。”一位中建创业高层自豪地说。

　　2010年2月，华为企业BG在三亚希尔顿酒店召开了第一次渠道招募大会。会议准备得如此仓促，以至于会议已开始，代理商们还没能在华为网站上看到渠道相关政策。在企业BG EMT的电话会议中，说到建设网站有多重要时，一位刚从运营商BG调过来的高管却直截了当地提出了反对意见，因为“做网站一定要慎重，不要把公司秘密都泄露出去了”，搞得另一位高管直接在电话里斥责他“头脑明显还没有转变过来”。此后不久，总部的机关和研发人员开始下基层见客户，“换脑子”。

　　肆

　　华为没有可依赖的资源，只有人的大森林、大煤矿。华为的快速成长主要是在竞争驱动下不断改善管理，完善激励机制和治理机制，使高素质的劳动者的创造力得到极大的发挥，形成良性循环。

　　——在“欧洲竞争论坛”上讲话，任正非，2012年2月2日

　　华为狮群注定要靠自己的努力才能走出日渐贫瘠的草原了，不过多年来的频繁征战已让狮子们疲态尽显。

　　令“狮王”任正非充满自信的“激励机制”，正显现出一定的负面效应。在华为14万名员工中，有65000名员工参与了“员工持股计划”。在华为成立后20多年时间里，正是这种激励机制鼓舞着他们，让他们奋不顾身、拼死拼活。

　　2000年之前加入华为的老员工，当时不仅能够拿到远高于行业平均水平的工资和奖金，还通过“员工持股计划”拿到了数量不菲的公司“股票”，这些“股票”每年分红比例不少于本金的30%。此外，员工并不需要再掏现金，他们只需要将自己的工资和奖金折成购股款，钱不够还可以找银行贷款。这一系列强力激励机制，使得华为员工能够忍受天底下最高强度的工作，可以每个星期只休息一天，可以整年在疟疾丛生的非洲跑来跑去，可以从早上8点工作到凌晨1点即使是现在的华为，很多员工的工位下面仍然还放着一张床垫，中午或者晚上加班的时候可以睡上一觉。“我们早期跑海外市场的时候，就拿着一本护照和一张公司的信用卡，公司从来也不担心我们卷款潜逃，因为我们还有那么多股票压在那里呢！”谈起当年的拼命劲头，一位开拓海外市场的华为员工深有感触。

　　但要维持这种超常的激励机制，前提是华为必须持续高速增长，每年的分红才能水涨船高。可如今几乎所有对华为有利的外部条件都正在消失：全球经济陷入困局，中国经济高增长已不再，劳动力成本迅速上升，出口不再那么可观2011年，华为“运营商网络”业务销售收入仅仅增长了3%，依靠企业和消费者业务的强力增长才勉强取得了11.7%。净利润情况更是比2010年下降了一半以上。

　　在分红的4月来临之前，几乎所有华为人心里都打起了小九九，猜想今年自己能够拿到多少。一般来说，华为股票每年的分红都会参照去年的每股净利润和年底的每股净资产来确定。理工科出身的华为人甚至捣鼓出了一个公式，专门用来计算每年的分红，“通常误差都在5%以内”。

　　不过，如期而至的分红却让很多华为人既兴奋又意外。1.46元的每股分红虽然比起2011年的2.98元下降了不少，却已经把2011年的净利润分了个精光，这又不符合华为过去的分红原则。“今年按照公式算出来的分红，误差竟然达到了20%！”

　　在华为，公司有统一的人力资源管理平台，余承东的团队一方面遵守人力管理资源政策，另一方面，招人、用人，一定程度上可以由消费者BG自己来。“到终端来，可以根据我们的情况做微调，公司有大的框架，但还是比较放权的。”余说道。

　　采访最后，《中国企业家》问余承东股权激励机制。

　　余承东说道：关于激励这个东西，不是最重要的。

　　“当然是重要的。”

　　“对你来说，不需要关注这个，这是我们的事情。”

　　“你得让外界知道，有些人才会主动加入。”

　　余自问自答地一口气说了如下的话：

　　“华为是个什么公司？华为是一家员工拥有股份的公司。任老板自己的股份非常低，全世界这种胸怀的老板是很少的，自己是创业者、CEO，把股份都分给兄弟们，他自己非常少。我认为任老板到现在还有一个基本精神没有改变，就是艰苦奋斗的精神。第一，关注客户，帮助客户成功，以前的客户是运营商，现在是最终消费者；第二，艰苦奋斗；第三，自我批判精神，开放精神，团队精神。这三点是最重要的

　　“华为挣了钱，有了利润，除了给国家交税，就是给员工了。我们老板最大的担忧就是员工太富裕了，懒了，不肯干了。跟我一起进华为的那些老员工，有些人有钱了，确实失去战斗力了，后来就离开公司了，没有战斗力了不肯干了

　　“保持战斗力是人所追求的，境界的问题。如果人生追求的是钱，就可以不干了。如果我现在退休，这辈子钱也够花了。我们看重的不是钱，看重的不是享受生活，看重的是做事业，能奋斗，能给社会做贡献。我有时候也想偷懒，但是看任老板，70岁的人了，父辈人，还拼命，儿子辈懒散地干，好意思吗？！再有是价值观的问题，你追求的是什么，我们以前都说爱祖国，爱人民，要为社会做贡献，怎么做贡献？企业发展得很好，给国家创造收入，创造利润，创造税，多缴税，这就是社会贡献。带动周边的企业，华为有十几万员工，我们带动的产业，养活了几百万、上千万的人；配套的企业，给国家缴的税一年缴几百亿。小时候，我爸讲英雄人物的故事，我觉得这种故事在潜移默化地激励人，改变了人的价值观。就是说男人来到世界上要顶天立地，要做一番丰功伟业，胸怀大志，报效祖国，是这种精神。人要能吃苦，男人要吃大苦，耐大劳，不能贪图安逸享受，要奋斗。活在这个世界上”

　　余的这席肺腑之言，能说服所有和他并肩作战的兄弟吗？

　　贰

　　为了实现我们的远大理想，我们要抛弃狭隘，敞开胸怀，广纳天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设，提升优秀员工的本地化的任职能力。我们自身要英勇奋斗，不怕艰苦勇于牺牲，天将降大任于你们，机会对任何人都是均等的。对内我们要允许不同意见、不同见解的人存在，基层干部要学会善待员工，不要一凶二恶，我们选择更多的有成功实践经验的人，加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮，才会有成绩的伟大。

　　——2010年新年祝词，任正非，2009年12月31日

　　怎样才算一个华为人？潘颀业思考了一会儿。他想起自己刚刚入职两周，某个周六晚上十一点，搭档打电话过来，问他能不能周日早上十点钟过来准备材料，下午要汇报。“我都惊了，不是吧，你怎么确信能找到我，平时晚上我都不接电话的。”潘颀业表情夸张地模仿当时自己的表情，“如果对方认为你手机二十四小时开机，每个电话都会接，那就是华为人。”

　　潘颀业还不是个彻底的华为人，这和他入职时间短有关，和他以“专家”身份引进也有关。出生在香港的潘颀业15岁之后一直在欧洲、新加坡等地生活，七年前进入摩托罗拉中国才首次来到内地。一年前，他和余承东在美国CES展会上认识，之后被引入华为负责Emotion UI。“好多人都劝我，说我一定受不了华为的文化。”后来，在华为见到了自己曾经仰慕的学校师兄，他才下决心加入。

　　华为一直坚持艰苦奋斗为核心的企业文化。入职六个月培训中，新员工还有类似军训一样的训练活动，长达两周的企业文化学习等，对于要在全球范围内招揽人才的华为来说，这种文化或许是种阻力。曾有外国人加入华为海外管理团队，最后以辞职告终。“华为在海外本地化做得还很不够，国内机关（总部）的文件，到我们地区部甚至有时还是中文，外籍员工会感到被挡在门外。更重要的是对于一些高层，在海外要参与招投标合同，而这种合同一般会涉及到很多企业机密，这时候，要中国人不选择子弟兵而相信一个外国人，基本是不可能的。”华为驻非洲某国员工告诉本刊。

　　如今，对于专家，华为采取了柔性管理措施。以专家身份加入，都会有一个华为的老员工组成拍档。专家只负责解决产品问题，华为的人来负责协调资源和对外沟通。与潘颀业合作的是华为前UI设计部部长杨宁。“我俩的分工简单点说，就是我解决如何治病，搭档考虑用什么样的方式和剂量。”杨宁说道。

　　杨是潘颀业和华为公司之间的防火墙。“外部人进入华为一年之内可能最想离开，他的确要适应华为的很多游戏规则，华为工作中可能会经常遇到一些不合理的任务，而华为人不会强调这事儿有多困难，因为他知道这事一定得完成，没其它办法，但刚进入华为的人或者海外员工就不会这么想。华为典型的状况是，明天要交标书，但我们自己觉得质量不好，要求今天晚上改一遍，把所有结构全部改掉。但外籍员工就不干了，他们说这样很好啊。最终，中方员工就说你们走吧我们自己改，可能改到凌晨才把标书交出去。”华为终端CMO邵洋说，“经常会看到员工的KPI考核目标都不合理，但没办法，凭什么有一天能超越前面的对手？这就是不讲理的事。华为干的就是不讲理的事。如果非得总结，华为的基因就是挑战者基因。”

　　如何在大量补充新鲜血液的同时，继续保留华为的完整基因不被冲垮？据说，华为人力资源部门有一份特殊的测试表，之所以特殊，因为它是根据华为现有领导层进行评估、总结，而测试的是新晋员工和这份表格的贴合度，以此尽量保证华为的基因不被稀释。

　　让我们再将视野聚焦到终端，团队配置完整，而真正的挑战才开始。在许多人眼里，这群从无线业务转来终端的“小学生”，熟悉新行业法则的路还长着呢。“你没打过网球，上去能成伟大的网球手吗？不能，但你只要刻苦学习练习，虽未必能成为伟大的网球高手，但总能不断提高。”余承东认为，不论2012年销售5000万、6000万部的目标，还是三年成为世界领先手机终端厂商的口号，都不是最重要的。“华为消费者业务领域要构筑长期核心能力，不仅仅是当前销量、收入和利润，还要构筑核心产品研发能力、设计能力、渠道能力，尤其构筑品牌能力，支撑未来收入利润持续增长的潜力。我希望构筑的长久核心能力一旦力量爆发，有所向披靡的竞争力。遇到多大困难，我们都要有王者之气。”

　　有一些外来者难以坚持到培养出“王者之气”的这一天。3月21日，华为互联网业务总裁朱波登上了前往美国的航班。正准备关机之际，他突然接到了华为常务副总裁徐直军的电话，通知他回深圳总部开互联网业务的会议。“对不起了，小徐总，我已准备辞职。”朱波答道。电话那边的徐直军颇有些意外。这一天，距离朱波加入华为还不到四年。

　　“相当于我在华为上了个大学。”7月8日，坐在深圳福田香格里拉酒店大堂的咖啡厅里，已成为创新谷孵化加速器创始合伙人的朱波已开始新生活。

　　“他本来想改造华为，结果却被华为改造了。”一位华为老员工如此评价他。他惊诧于朱波竟然已经能够大段背诵任正非语录，也领会了华为的“吃饭文化”：有事没事就找上级领导和其它部门领导吃饭。

　　刚加入华为时，朱波信心满满，他准备同时上马Dbank“数据银行”（云存储项目）、爱米网（SNS社区）、爱米Live（本地生活服务）、移动搜索、云阅读、应用商店等十几个项目。不过，他当时手上却只有从业务和软件产品线（华为内部俗称“业软”）划拉过来的50多人的“杂牌军”。由于资源严重不足，他最后决定先做爱米网、Dbank和无线搜索3个项目。

　　业绩压力逼得他很快就放弃了专心做产品的想法，开始四处忙着拿运营商项目。2008年年底，华为运营商部门先参与了英国电信App Store项目投标。2009年6月，这个标最终没拿下来。“运营商应该让正规军去打，我们既没有Marketing，也没有技术支援，最后方案做得痛苦死了。”一位曾参与了该项目的员工说道。接下来，朱波又接了四川电信“天翼空间”应用商店的项目，这个项目总算在2009年年底成功上线。2010年，他又忙着参与上海联通的应用商店项目

　　2010年初，朱波又被调到业软产品线担任CMO，互联网部门撤销。还好业软产品线里有个创新中心，有些预算和人头费，于是他和创新中心主任肖旭商量，接着搞一些互联网项目。直到一年后，华为又准备进军互联网时，这些项目才得以重见天日，并以它们为基础组建了互联网业务部。

　　不过，随着华为组建企业BG和消费者BG后，一开始放到“其它BG”的互联网业务部又引起了华为高层兴趣。对于这块离华为主营业务非常远，但是又代表着未来方向的业务，华为一直都很矛盾。直到2011年年底，华为终于决定将互联网业务并入消费者BG，并由这块业务最初的倡导者徐直军约法三章：华为要搞“华为特色的互联网”，第一是为了促进终端销售，第二是为了终端的全生命周期服务收费，第三才是适当发展精品应用。这一席话，令为互联网业务奋斗了三四年的员工们颇为心冷。

　　这种变化最终促使了朱波的离开，“他虽然站在了围墙里，但是始终是个局外人。”一位华为老员工如此评价朱波，“他至少还知道给产品部门足够的空间，还知道关注每天新发展的用户数”

　　朱波离开同时，独立的互联网业务部再次撤销，一些与消费者无关的业务，如中小企业云剥离，剩下的部分更名为终端云事业部。正如徐直军所言，华为互联网业务之所以存在，就是为了支持华为终端发展。此后，终端云事业部轰轰烈烈地搞起了大平台，成立了统一的规划部门，统一的后台支撑部门，又重新启动了七八条产品线，要做类iMessage、Evernote、UC、MIUI等多项业务，产品线负责人大部分是热情有余的老华为人。

　　“外来的和尚念不了经”的故事在企业BG中也不少见。2010年之后，为了争夺云计算这个高点，企业BG不惜重金从跨国公司挖过来了很多高管和专家人才，如思科中国CTO梁永健、IBM大中华区云计算中心总经理朱近之，还从美国引进了技术专家李三琦担任IT产品线CTO，管理几千人的研发团队。转眼一年过去了，在企业BG重组后的组织结构图中，已找不到李三琦等人的位置。“主要还是执行方面的问题吧在华为要做出业绩，必须有很多内部协调工作，必须有人响应你的要求。外边来的人在华为内部没有根基，很难协调到资源。”一位企业BG的中层含糊地解释。

　　少数来自外部“新鲜血液”的离去和边缘化，使得华为一级部门的负责人又恢复了“华为子弟兵”本色；如今，华为21级以上的高管仍然全部是在华为征战十多年的老兵，各大BG的负责人和华为董事会中更是如此。

　　墙里的局外人如此，墙里的老华为人亦有担心。有时，余承东想过了这段积累期，没准哪天又去其它部门重新学习。他尽量不让自己陷入这样的思维中：如果还待在欧洲会不会干得更好。