马云赛马：大公司“小”运营

　　马云应对大公司病的策略就是不断分拆

　　● 在这种框架下，谁将担任阿里巴巴集团CEO反而是不那么重要的问题了

　　谁敢于在公司大规模重组后不到半年就再次大动干戈？马云敢。1月10日，他宣布对阿里巴巴集团进行“组织、文化变革”，将刚刚组建不久的7大事业群进一步拆分成25个事业部。5天之后他又进一步宣布：5月10日起自己将不再担任阿里巴巴集团CEO一职。

　　这是争强好胜的Jack Ma组织的一场赛马，也是一场带着多重任务的选拔赛：既要选拔出各大事业部的领头人，还要找到阿里的接班人，更要赛出独特的平台竞争力。

　　“把大公司拆成小公司运营，我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。”在关于组织变革的电子邮件中，马云写道，“我们希望阿里人一起努力把每一个事业部变成小而美、对生态发展有重大作用和价值的群体。”

　　马云要解决的问题，其实也是所有功成名就的互联网大公司所面临的难题：如何面对新出现的挑战，并在规模和灵活之间找到平衡？他要面对的挑战，其实就是哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所说的“创新者的窘境”：在面对破坏性创新的时候，几乎所有的大公司都束手无策，直至被这种创新毁灭。之所以会出现这种情况，就是因为大公司无法克服组织上的缺陷，无法调动更多的资源应对那些初看并不起眼的破坏性创新。

　　在创新层出不穷的互联网行业，这种颠覆也更为常见，以至于每过几年，不可一世的老霸主就会被新的毛头小伙所取代：雅虎取代了AOL，谷歌又将雅虎赶下了舞台；如今，Facebook又在野心勃勃地挑战谷歌。

　　如何应对破坏性创新？克里斯坦森给出的解决方案是从大组织中分拆出独立运营的小组织，马云就是实践者。阿里巴巴最早做黄页起家，但很快就发现B2B领域的巨大商机并切入，一跃成为这个领域的领头羊。2003年C2C大潮来临，阿里又组建了新团队并推出淘宝，凭借免费策略一举击败了国际巨头eBay。

　　此时的阿里已经成为中国电子商务领域的老大，但也开始面临更多的挑战，马云的应对之策就是不断分拆。他意识到网上支付是个大难题，于是在2004年底成立了支付宝并从淘宝中独立出来；2008年B2C来势汹汹，京东商城等竞争对手开始崛起，淘宝又分出专门的淘宝商城（后更名为天猫）；2011年淘宝又进一步分拆出了一淘（购物搜索）和聚划算（团购）。

　　历次分拆当中，淘宝成了新业务的孵化器。而在最近的这次组织变革之后，新组织架构中已看不到淘宝的身影，因为淘宝已被彻底分拆成了更多的事业部。新组建的航旅、无线、旺旺和客户端、音乐、本地生活等事业部，其实也代表了阿里下一步在电子商务领域的努力方向：马云不仅仅满足于阿里成为实物和PC电子商务的王者，还希望阿里成为无线、虚拟物品、O2O、本地化生活等细分电子商务领域的领头羊。

　　马云给了高管们每人一匹赛马，至于马到底能跑多远，就要看阿里“骑士”们各自的技艺了。分拆的好处是显而易见的：团队规模更小，更容易交流，也更聚焦于核心产品和业务。如果分拆业务能够独立上市，也能够给业务骨干们带来更大的物质利益。2008年天猫从淘宝分拆出来之后，很快就在B2C领域站稳了脚跟，发展了6万多家商户。2012年“双十一”购物节，天猫的交易额达到了132亿元，继续稳坐B2C老大的位置。在中国互联网行业，分拆成功的例子也不少：早在2004年，搜狐就开始做搜索引擎并在公司内部成立了搜狗，但是由于与搜狐媒体业务冲突一直发展得不好。而当2010年8月搜狗分拆成独立公司之后，立即迸发出强烈的进取心，迄今为止已经实现连续9个季度的高速增长。为了更好地发展微博业务，新浪也在新年伊始将微博与传统门户业务彻底分开。

　　从这个角度来看，马云是中国互联网行业中战略眼光最好，同时也最善于行军布阵的领导者。在他带领下，阿里没有错过中国电子商务领域的任何一次大机会，无论是B2B、C2C、B2C，抑或是未来的C2B，阿里均站在了最前面。此外，马云还通过支付宝、阿里金融、阿里云等分拆出来的公司，进一步深入到了金融和大数据等更广阔的新领域。

　　但是，如果没有搭建好技术和运营的基础平台，没有在企业的核心价值观和企业文化上达成真正的共识，所谓的分拆就会变成各个事业部自行其是，就像一盘散沙，无法形成合力。例如，盛大集团将各大业务分拆成了独立的子公司，却没有收到很好的效果。

　　为了避免这种现象的出现，阿里努力打通淘宝和阿里巴巴B2B之间的技术平台，做到真正的用户共享。在这次组织变革完成之后，仍然担任阿里董事局主席的马云也给自己布置了几件最重要的事情，分别是战略决策、组织文化、人才培养、公益事业。

　　“你看今天，把淘宝解散了，淘宝反而增长得更快，发展得更加舒服。我们又出了三丰（姜鹏）、张勇（微博）、吴泳铭，一大批人，雨后春笋般在公司出来。三丰一个人的业务就抵过了当时老陆（陆兆禧）在淘宝管的业务，这样人才就起来了。”马云曾如此说，他最注重的当然还是高管人才的培养。在阿里内部，每位高管都需要培养自己的继任人，这样才能够算是合格的管理者，他还专门在年轻的管理者中开设了培训班，培养第三代乃至更年轻的接班人。

　　目前，“骑士”的选拔工作还没有完成，阿里旗下的25家事业部仍然由集团战略管理执行委员会的9位高管分管。不过，这显然并不是最终状态。未来，每家事业部显然还会选拨出各自的负责人，而他们将是更年轻的阿里人。

　　在不知不觉之中，阿里新老交替将顺利完成，至于谁将担任阿里巴巴集团CEO，反而是不那么重要的问题了。经过此次组织变革之后，25家事业部将会享有更充分的决策权，同时也会被压上更沉重的担子。集团CEO会将更多权力下放给事业部的年轻人，给他们更大的发挥空间，而自己的主要职责则变成给前方提供资源和做好监督管理，这已经不是过去CEO马云治下的那种意义下的CEO了。

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