风神对标通用：朱福寿论东风“自主集权”

　　东风汽车的大自主、大协同战略步入深水区，但关于效果的质疑一直没有停止过。3月11日，东风乘用车公司党委书记、副总经理李春荣破例拿出一份长达30页的PPT文稿，详尽展示初衷、整合路径和目标。

　　为了弄清楚东风大自主、大协同采取何种路径 才有胜算，东风汽车去年花费1200万元，邀请一家国际咨询机构，为其进行全方位市场调研。

　　东风最终确定模仿通用模式，差异化定位旗下自主品牌，东风风行、东风风神、郑州日产三个子品牌在品牌定位上分别对标通用的子品牌。而可能左右东风大自主、大协同未来路径的，将是商品研发、规划的源头东风技术中心，这个独立于东风乘用车公司的机构，将决定三大子品牌未来将有何种产品。

　　东风公司总经理朱福寿坦承困惑犹存，难题就是“如何发挥整体管控、整体规划的优势，又要发挥各个载体面向市场的敏感度”，由此产生了在具体实施过程中的矛盾。

　　兼任东风自主品牌乘用车网络渠道协同小组组长李春荣也说：“三个品牌协同的第一步，协同店的推进并不是特别快，在实际运行当中确实碰到了难题，正在逐步研究解决。”

　　差异化品牌定位路径

　　2011年12月10日，东风公司发布乾D300计划，拉开了旗下自主品牌大自主、大协同序幕。去年9月19日，东风乘用车品牌统一标识，推进逐步进入深水区。

　　东风整合旗下品牌第一个难题是，如何定位已经发展数年的三家子公司，他们有各自的产品体系和品牌诉求，比如风神和风行两家公司完全不同，差异化和资源优化整合将触及两家公司的核心利益。

　　东风汽车不得不在实际操作中探索具体的整合方式，找到战略执行的市场依据。和其他自主品牌不同的是，东风很舍得在前期调研上投入，去年由东风技术中心牵头耗资1200万元请了一家国际咨询公司，对东风三大子品牌所处的市场环境和相互之间的关系进行了调研。

　　通过全方位的调研，东风公司希望找到对整合三个子品牌以及扩容后的东风乘用车公司进行定位，要求体现包括技术、历史、品质、质量、外观、安全性等9大差异化功能。

　　据李春荣介绍，支撑这一内涵的是通过对市场的细分和子品牌对标，确立了三个子品牌的主攻市场和次要进攻市场，“目的是实现协同与差异的统一，协同的最后确立了东风乘用车的品牌口号，三个子品牌形成一个整体性的定位，最终确定口号为"自豪"。”

　　在汽车消费市场，不同的消费者对品牌信息感知的情感特点各有侧重，东风乘用车公司确定的子品牌定位侧重点为：东风风行为关爱家庭，东风风神为时尚科技，郑州日产为专业信赖。

　　此前，风神倾向于家轿，而风行突出以MPV为代表的商务车，郑州日产定位为LCV产品（轻型商用车）。东风乘用车最新的定位巧妙地避开了原来形成的品牌意识，没有形成正面冲突，以避免整合中的阻力。

　　子品牌共用七个平台

　　东风的市场调研确立了品牌整合的路径，进而确立研发方向，产品布局，而在具体推进过程中，又以技术中心的商品规划为源头，反推子品牌发展。

　　“品牌确定的核心价值，不只是为了宣传进行定位，而是指导商品研发。”李春荣说，东风技术中心目前已经拥有了7000人的研发团队。

　　东风技术中心商品企划部部长李瑾南说：“东风子品牌的定位确定之后，技术中心的研发模式也基本定型。”此外，东风技术模式制定也参考了竞争企业，比如一汽以掌握核心技术为原则，上汽采用内外结合，长安力求聚集全球人才，而东风则认为可以依据大协同确定技术模块化、资源国家化两大最主要优势。

　　东风技术模块化的核心方式为平台共用，具体推进将实现“一车多款和一机（发动机）多车”。事实上，平台模块化已经成为近年国际车企巨头的发展潮流，其中大众、PSA、本田、沃尔沃等都在推进这一项计划，目的即为资源整合以降低成本。

　　东风技术中心确立了中期商品计划，目前确立了七个车型平台项目，包括BF平台、F平台、DF1平台、DF2平台、DF3平台、高端车平台和EV平台，其中在2013年已经有7款车在不同平台上立项。按照东风的规划，未来三个子公司的车型，大部分将来自这些平台。据其内部一份商品规划显示，其车型项目已经规划到了2017年。

　　目前中国车市的微增长形势，使得东风乘用车在抢占市场上累积了更多压力。按照东风的大自主计划，到2016年，东风乘用车要形成100万辆的规模，其中郑州日产和东风柳汽各30万辆，留给东风风神的缺口很大。东风力图把风神由生力军提高到主力军的位置，过去两年它由2.6万辆的销量提高到了6万辆，但其最新的目标是到2017年销量达到56.6万辆，其必须保持远远高于市场平均增长速度的幅度增长。

　　效益最优化疑问

　　按照朱福寿的规划，未来5-10年东风将形成通用一样的品牌组合。具体为东风风神类似于通用中的别克，东风风行类似于雪佛兰，郑州日产类似于GMC。

　　这个类比远比文字定位容易理解得多，按照通用目前的品牌布局，可以清晰理解为风神将是东风的中高端品牌，而风行则更倾向于大众化。

　　东风高层对整合面临的困难心知肚明，首先是风神品牌前期投入巨大与成长性存在多种可能，“风神短期内盈利不乐观，去年没有盈利，今年、明年也还不能盈利。”李春荣说，风神去年销量达到6万辆，今年预计可以达到10万辆。

　　效益低的原因就是目前自主品牌在其所属的价格区间内竞争激烈，李认为风神需要时间，“如果你一上来就赚钱，说明这个行业竞争不激烈。”

　　风神使得东风乘用车在子品牌结构上面临一个巨大的投入缺口。目前，风行在规模和效益上占有绝对统治地位，去年其销量达到了13.6万辆，为风神的两倍多。而东风乘用车目前确定的主力军为风神，未来其投资回报率是东风高层必须考虑的问题，它或将影响东风大自主的推进过程。

　　东风公司对标的通用汽车也曾遇到过类似难题，上世纪20年代至50年代通用总裁小艾尔弗雷德·斯隆认为，各个事业部在分配资源时争抢投资是很自然的事，问题是要知道将钱投在哪里才能带来最大收益。

　　斯隆的解决方案是，成立委员会形成适合事业部业务往来的规则和规定，确立了任何业务的战略目标都是在为资本获取回报的原则。李春荣认为，东风有能力也有财力去完成整合，预计“要步入正常的轨道，还有一两年的关键时期。你必须要看得远，得有决断力，才能做事。”

　　作者：周开平