证券时报记者 黄兆隆
在光大证券不少员工看来，光大证券管理层分为争与不争两派。
副总裁熊国兵无疑是属于争的一派，即为了利益大胆争取，不惜与他人结怨。有些光大员工对熊国兵的评价是：很强势，很有魄力，像做事的；也有评价说他改革投行的举措过于急躁，步子迈得太快，没有平衡好各方利益，使得投行内部陷于互不信任、上下斗争的泥淖。
强势改革引发矛盾
熊国兵的背景不可谓不深厚。在光大证券内部人士眼里，其与光大集团高层领导关系亲近。熊国兵进入光大证券后在多个后台部门任职总经理，并一手搭建光大审计、内控等体系。执掌投行后，熊国兵对保荐代表人及业务团队的放养式管理表达了强烈不满，并启动了大量改革。
熊国兵执掌投行后做的一项重要工作就是削投行内部“山头”，由此也引发了后续一系列人员出走及内讧事件。
“来投行时发现，有些保代一年到头一单业务都没做，有些是凭借关系混进来的，有些是凭资历熬着，拿着百万年薪混日子的人不少，管理上极为松散，业务也没怎么做起来，项目情况往往一问三不知。”熊国兵此前曾向证券时报记者表示。
熊国兵认为，不少保荐代表人借助光大证券招牌做了不少业务，自己赚得多，提交公司的却很少，而公司却承担了不少风险并支付了大量业务成本。在熊国兵看来，投行业务是团队作业的模式，在分配中应该减少对个人的倾斜，转而应突出团队分配，尤其是要弱化保荐代表人签字效应。
“有些保荐代表人是靠公司分配项目，自身很少实地做尽职调查，仅仅是签字的通道作用，还不如业务团队的效应。”熊国兵彼时表示。
基于这种现象，熊国兵大幅削减了保代薪酬，取消了津贴与补助，并且重新制定了业务考核以及绩效激励制度，对投行业务量和奖励标准进行了量化。在业务流程上，他成立资本市场部，并提升为一级部门，其工作也提前到项目立项，并参与项目质量的把关、风险控制等内核工作。
另外，资本市场部在公司投行多个专业委员会上都占据了两席人数，在包括立项、内核以及发行定价等议事机构中赋予了重要的职责和发言权。
起用新人加重不信任
这次改革中，不少老员工因压力而纷纷离职，这一结果早在熊国兵的预料中，甚至也是其有意推动的结果。
熊国兵发现，他的管理理念很难深入到业务层面，尤其部分中层和老员工反弹较大，这也加深了他对旧派系的不信任，转而将部分重心投向新人的培养。
“我经常对那些老保代说，不要以为公司离开你就转不动了，不少年轻人已经非常优秀，只要稍加培养，不会比一些老保代差。”熊国兵一年前就曾向记者表示。
于是，熊国兵亲自上阵招聘了一批年轻人，并将业务条线中的年轻人以“投行俱乐部”的名义组织起来，通过读书、编书等多样化形式搭建成业务后备梯队。
熊国兵还以年轻人为班底组建了独立的业务承做部门，鼓励年轻人与老员工进行竞争。在公司内部，这部分年轻人被戏称为熊国兵的“青年近卫军”。
这一改革使得光大投行的业务成本逐渐降下来，并在一定时期内贡献了不少利润，但同时也加重了光大证券投行团队的动荡，熊国兵与不少中层老员工间的不信任更为加剧，导致了更多老员工的离职，上下颇显斗争态势。而光大证券内部沟通机制素来缺少灵活性，这也使得光大证券3年间流失了不少投行骨干。
“投行的专业性强，需要大量经验与人脉的积累，不少券商不惜成本囤积保代，就是为了留住经验，留住人脉和资源。”一位有着多年投行经验的券商高管表示，“只有这样，才会降低业务的不确定性。”
在这位高管看来，大量任用新人虽然成本很低，但也带来了很多不确定性，拉低了项目风险识别和处置能力，使得光大证券储备项目质量良莠不齐。
作者：黄兆隆
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