以“事业计划”凝聚全员力量
成立于2003年6月9日的东
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十年来，东风有限创造了为业界惊叹的发展奇迹。而奇迹背后，正是一个个远大而扎实的“事业计划”的驱动。
2003年，成立不到半年的东风有限就发布了2004—2007年中期事业计划— 23事业计划，这也开了国内企业向社会公开发布企业 事 业 计 划 的 先 河 。23事 业 计 划即：增长方面，整体销售量和收入要增至2倍；优化方面，营业利润率要达到2位数；学习方面，中日2个合作伙伴要更加了解与融合。
2008年，在23事业计划基本实现的基础上，东风有限再次向全球承诺13事业计划，即到2011年，销量实现100万辆；销售收入超1000亿元的目标；同时要优化运营，通过一流的产品和销售服务质量提升竞争力。2010年，东风有限实现销售127 .5万台，销售收入同时也超1000亿元，企业文化融合深入，提前达成13事业计划目标。
2011年，东风有限根据实际状况 调 整 了1 3事 业 计 划 ，提 出2011—2015年的新13事业计划。即在新13事业计划期间，投资500亿元人民币，用于汽车制造、新产品研发、人力资源和环境保护的投资；实现销售汽车由100万辆扩大到230万辆，销售网络由1400家扩充到2400家；将投入30种新车型 ，其 中 ，东 风 日 产 自 主 品 牌“ 启辰”新车型将在2012年开始销售。
东风有限的“事业计划”与预算相结合，并在分解落实过程中制定了相应的跟踪体系与考核体系，使企业的每个组成部分都深深感受到“事业计划”的存在与作用。
造就庞大的国际化人才队伍
以市场换技术是中国汽车业对外合资的良好初衷，十年来，东风有限围绕一个个“事业计划”的实施，使技术培训实现了全员覆盖。
2004年公司组织编制了《东风汽车有限公司员工培训大纲》，规划了员工培训目标，规范了各级、各类员工的重点培训内容和通用培训内容，设置了培训课程目录，规定了什么样的员工、在什么样的职业阶段、应该实施什么样的培训。
2005年针对高管人员制定并实施了A P G (实现职业化、走向国际化)计划；2008年依据公司13事业计划发布了“08"-12"核心人才培养思路”，制定并实施了“高管/H P P核心课程体系”，截止到2012年6月，共完成38门课程实施，公司高管6116人次参加培训；2010年公司组织东风商用车技术中心、东风股份商品研发院开发了研发类专家核心课程体系，涵盖车身、底盘、车型等总计60多个专业类别、198门课程；2011年公司针对科级管理人员制定了中层管理人员核心能力模型，并在此基础上开发了极具D F L特色的中层管理人员核心课程体系及培训大纲，2012年全面启动培训实施。
公司还借鉴业内标杆经验，建立e-L earning系统，网络培训成为公司培训方式之一。目前e-L earn-in g培 训 已 覆 盖 公 司 主 要 事 业 单元，正以其方便、快捷的特点，突破时间、地域的限制，为员工培训铺就一条信息化的快速路。
十年来，公司共培训员工超过250万人次，培训工作的不懈努力，换 来 的 是 员 工 满 意 度 持 续 改 善 ：2012年，培训满意度对比中国汽车行业、全球汽车行业、中国标杆企业分别高13、19和13个点。
引进消化吸收全新管理工具
东风汽车有限公司成立之初，就设立了Q C D总部，承担东风有限制造品质、成本、效率的管理与改善工作。10年来通过导入一套保证的措施和工具，让员工自主自律地活动，成为增强东风有限制造实力的利器。
东风有限Q C D改善推进部部长 廖 全 玉 说 ，2003年6月 ，Q C D改善推进部成立时，中方人员几乎不知道这个部门的职责，当时的工作 主 要 由 日 本 专 家 主 导 ，包 括 派驻、支援派驻及短期援助，有近20名日本专家负责推进Q C D改善，中方人员只是协助推进者。
廖全玉说，在我来看，Q C D就是一种哲学。它追求的是一种精益思想，它的思维方式是通过消除浪费来提高效率，它通过降低库存，提高效率，减少浪费，让我们各方面做到同期。
Q C D在 东 风 有 限 实 施 了10年，其成果和价值可以用1234567来概括：
“1”是导入和构建了一个生产方式，也可以说是Q C D改善的体系。这个体系中还包含了若干个业务子体系，主要是以N P W 为范本构建我们的生产方式，如：D C P W东风商用车生产方式、D P MS零部件精益生产方式等。
“2”是 遵 循 和 实 践 了 两 个 理念。一个理念是无止境追求课题的显现化并改善，并得到了上上下下的认同；第二是无止境与客户的要求同期，就是要与客户保持一致。
“3”是用三个“力”来保障和保证。一是顶层的设计力，东风有限的高层对Q C D改善规划工作的指导很具体，设计力很强；二是各业务部门的推进力，包括Q C D部、其他职能部门、事业部和工厂的Q C D部门和相关部门，推进力很强，而且大家都知道如何去推。三是基层的实施力，就是现场的员工知道工具和方法怎么去应用，怎么去做。
“4”是四个环节的持续循环。P D C A循环：计划、实施、诊断检查确认、处置、进行新的互动，每个环节的持续循环，包括各个层级和各个领域。
“5”是五个K PI不断进步，东风有限对Q C D考核的五个重点K PI是品质、成本的水平、JPM H效率水平、库存、活动计划的实施管理(课题节点的达成度)。这五个指标年年设定新的目标值进行挑战。
“6”是六化。培训化，试点化，标准化，可视化，自主化，系统化。
“7”是七步工作法。即：现状把握、计划目标制定、降本增效工具应用、改善实施、进度管理、预测管理、P D C A等。
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