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宗庆后的水世界
从儿童营养液到营养快线，看似直线的路径娃哈哈却走得弯弯曲曲。但是这并没有影响宗庆后一手打造的饮料帝国今天的辉煌
“没有太大的失败。”宗庆后说：“如果有太大的失败就不可能这么稳定健康地发展。”
娃哈哈的北京办事处在京西的一个普通小区里。据说这片地方在清朝是官家的菜地。一位好心的老太太指点我敲响了那扇门。她大概不会想到，她的隔壁，十来位娃哈哈华北区省级经理们正在紧张地开着月度销售例会。烟雾缭绕中，坐着曾经是中国内地首富的宗庆后。
宗庆后搭前天晚上的航班从杭州飞到北京。早上8点，例会准时开始。宗庆后早已习惯了这种忙碌的生活。一年里，他大部分时间都在全国各地的销售一 线奔波。平时不出差的时候，他每天早上6点钟离家，晚上11点回家。“事情比较多，做惯了以后感觉每天就是干活了。”宗庆后说。今年他68岁。
这是我第二次采访宗庆后，和十年前我在上海第一次采访他相比，今天的宗庆后显然算不上精神矍铄。毕竟，那个时候娃哈哈的营业额刚刚突破100亿 元，而今天，他率领的是一个营业额近700亿元的饮料帝国。但是，和他的年龄相比，眼前的宗庆后又显得思维敏捷、精力充沛。下午，宗庆后还要去参加启力和 曼联的一个活动。娃哈哈是曼联在中国的首个商业合作伙伴。
还有一个月就到中秋和国庆了。一般来说，碳酸饮料、乳饮料和果汁饮料在节日里都会有可观的销量，备货和铺货环节都是宗庆后关心的。例会上，让他 觉得麻烦的事情也不少。有一款假冒娃哈哈“营养快线”的乳饮料，名字叫“营养怏线”。“一下子看不出来，包装上一模一样。对我们影响大一点。”宗庆后不满 地说。8月初的恒天然事件也波及到了娃哈哈。“实际上我们产品没有问题，但是这么一弄，对我们还是有点影响。”再加上有的地方拉闸限电，影响了工厂的运 转。说起今年的营业额，宗庆后摇摇头，“和去年持平，不会有太大的增长。”去年，娃哈哈的营业额为636亿元，比前一年的678亿元略有下降。
宗庆后并不认为娃哈哈业绩的停滞是中国经济疲软的一个缩影。相反，他认为“饮料行业的增长还是比较高的，”特别是瓶装水。去年，瓶装水的销量已 经占饮料行业的43%，今年预计这个比例还会增长，而娃哈哈却面临着产能不足的困境。“今年才开始投资新的水线，明年才会投产。”1995年，娃哈哈推出 了中国第一瓶纯净水。按照中国行业企业信息发布中心的统计，娃哈哈瓶装水多年来一直占据市场第一的位置。
之所以会出现今天瓶装水供不应求的局面，宗庆后分析说，前几年的恶性竞争导致整个瓶装水行业几乎亏本，“整个行业都没钱赚，”这两年，价格慢慢回归到合理的价位上，“水的量也上来了”，遗憾的是娃哈哈“因为产能不够，今天失去一些机会。”
26年前，42岁的宗庆后踩着三轮车上街卖棒冰、汽水和校簿开始创业。创业第三年，宗庆后领着一家校办工厂生产营养液。当时中国有几千家做营养 液的，但是没有一家专门做儿童保健品市场。为了避开激烈的竞争，宗庆后给自己的产品取了“娃哈哈”这个名字。这个儿童色彩浓厚的名字帮助宗庆后成功占领了 儿童饮料市场，但是在很多营销专家眼中，这三个字也一直困扰着饮料帝国的品牌定位。“我们的品牌一直在延伸，现在消费者也不会认为娃哈哈是儿童品牌。”宗 庆后反驳了这种说法。他认为“娃哈哈”三个字已经成为一个“担保品牌”。
对于80后来说，酸酸甜甜的娃哈哈AD钙奶广告成为他们童年记忆的一部分，这也是宗庆后得意的经典广告案例。“你摸准消费者需求，适应消费者需 求，才会打得响。”宗庆后说。让宗庆后觉得最满意的并不是哪一款产品打响了，而是“这些产品都打响了，而且生命线比较长。”以娃哈哈AD钙奶为例，从产品 面世到今天，20多年过去了这款产品还在卖。“已经有一代人喝过了。”宗庆后说：“现在他们都变成年轻的爸爸妈妈，也在给小孩子买。”
不仅仅是儿童保健饮品，娃哈哈的八宝粥也是如此。1992年，通过兼并杭州罐头厂投产八宝粥之后，多年来产销量一直位居全国第一。“有的东西你要坚持做。同时你要保证质量。”
在过去很长一段时间里，一直困扰宗庆后的难题不是竞争的残酷，而是自己的十几款产品在销售上具有明显的淡旺季。怎么样让工厂保持均衡生产？怎样让企业保证稳定的现金流？这些问题让宗庆后苦苦思索。
他试图按照快消业扩张的思路从饮料业进入日化行业，他还试图按照娃哈哈针对儿童市场的定位延伸到童装市场。但是现在来看，这些都是短暂的尝试。 2004年，宗庆后还动了进入海外油气田项目的念头，亲自赴印尼考察。他下矿井，跑矿山，最终还是选择放弃。现在想起来，“比较幸运，当时判断还比较准 确。”宗庆后说。
在产品开发上，娃哈哈过去一直采取跟随战略，比如，“非常快乐”跟随两乐，“激活”跟随“脉动”。这种战略虽然成功，但是外界开始质疑娃哈哈的 创新能力。一番摸索之后，2005年，“营养快线”一上市就迅速成为中国销量最大的饮料单品之一。去年，仅这一款产品的销售额就突破200亿元，占到娃哈 哈营业额的近三分之一，相当于全中国13亿人每人喝了4瓶。
“他们说我拍拍脑袋，实际上也不是啦。”宗庆后又点着了一根烟，慢悠悠地说：“因为我经常跑市场，了解消费者的需求，也在分析人家的产品为什么 卖得好，为什么卖得不好。”“营养快线”热卖之后，竞争对手也打算推出类似的产品，用一瓶水满足年轻人的早餐，但都失败了。“最开始是跟随战略，因为那个 时候没有实力。”宗庆后说：“现在是自主创新，你看是我们在引导消费者，引导行业的发展。”娃哈哈的产品种类有50种，员工人数接近3万人。
“我们有一大帮子人天天在研究产品。”宗庆后说。娃哈哈的研究院有300多人。研究院下面还有生物工程、饮料、设备、包装和机电研究所。“钱不成问题，要什么就给什么。”宗庆后不无得意地说：“我们现在小白鼠实验也开始做了。”
中国地域辽阔，各地的人群口感千差万别，但是相对而言，中国人的口感差不太多。“黄种人的口感都差不多，白种人就不太一样。”白种人喝很酸的东西都没问题，所以在美国等国家，100%果汁饮料卖得比较好。但是这种饮料中国人喝就会感觉偏酸。
在宗庆后看来，中国人对全世界饮料品类的丰富做出不小的贡献。过去，全世界的饮料品种仅有三种口味：可乐、柠檬和橙汁。“很单调，而且口感也不如中国的。”宗庆后说：“现在国外品种也多起来了，但是他们的舌头没有中国人的灵。”
在过去的25年中，娃哈哈的净利润率一直保持在10%以上，这样的成绩在快消业可以算得上翘楚了。卖价并不比竞争对手高，购进的设备和生产线全 部是最昂贵的，为什么娃哈哈会有这么高的利润呢？“2万瓶的线和5.4万瓶的线肯定后者效率高。”宗庆后说：“投资成本看着高一点，但效率高，成本很快就 赚回来了。”
宗庆后的一个秘密武器是，他把制盖、制瓶、灌装和封装等几台机器全部整合在一起，封闭在洁净的环境里。“我这一台机器只要一个人管，而别人是几 台机器要几个人管。”这样做不仅降低成本，食品安全也有了保障。娃哈哈在全国的160多家工厂都是如法炮制。“设备好坏决定你的产品质量，决定你的效率和 成本。”去年，娃哈哈的销量超过1,200万吨。
每一款新产品上市，娃哈哈都会投入巨额广告费，用视觉轰炸的方式震撼消费者的神经。“你看我广告投放这么大，实际上只占我营业额3%左右。”宗庆后轻松地说。
快消业利润很薄，一定要有量才能取胜。“没有量的话哪里来的利润？没有量你的成本也高。”娃哈哈在全国各地建厂，选址的时候“都是就近”，这样一来，运输成本也低了不少。
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