任志强自曝利用父母关系走后门

　　1985年春节，市政府决定在北京展览馆举办春季展销会，以增加节日生活的气氛，这个任务交给了西城区政府，又由区政府转交给华远公司(国有企业重要的社会责任和义务就是为政府分担社会公益任务)。从组织商家参展，到组织货源自展，都是一件新事情，而要吸引更多的群众参加这项展会，最重要的莫过于在短缺经济的时代提供紧俏的物资。

　　为了让首都人民的节日过得丰富多彩，我又拿着区政府的介绍信去找了妈妈，也找了一商局的黄洪年叔叔，并通过他们的特批，争取到了一些节日的供应商品和自行车、彩电等紧缺商品。虽然无法满足整个市场的需求，却为这次春季展销会增添了许多亮点，确实起到了吸引群众参与的作用。

　　许多人痛恨“官二代”(或“红二代”)们利用父母的职权“走后门”，我确实也多次利用过父母的关系(主要是母亲的关系)办过许多事情，但我可以很坦然地将这些“走后门”的事情写在书里，恰恰是因为我觉得这是特定时代的产物，并非像许多人理解的那样，是为了自己发财、为了简单的个人受益去跑去要，或形成腐败与贪污。我不能说这些“走后门”都与个人的利益无关，但确实并非出于敛财的目的。

　　我是靠父母的关系“走后门”当的兵，虽然不是父母主动出面，却必须承认确实是父辈老战友的关系在发挥作用，并且是与个人利益相关的，但那时我当兵是抱着为保家卫国尽义务的一种理念，而非为当官发财谋私。

　　我通过父母的战友关系为部队买过汽车、采购过节日的商品，但要解决的不是个人的当官发财，实际上也没有因此升官，而是为部队建设做贡献。

　　我通过母亲为农科院安装啤酒罐而让小饭馆受益，但小饭馆并非我的个人财产，也不是我的公司的财产。

　　为了展销会我通过父母的关系给社会提供了商品，同样并不是为了个人发财，这些商品满足了消费者的需求，满足了市场的需要。

　　通过关系办事并不可恨，哪怕是通过父母的关系或权力，但要办得坦荡，不是为私、不是为个人谋财富、不是腐败与贪污，而是让社会受益。

　　西城区基本战略“繁荣西单，发展西城”

　　1985年初，开始了企业的诊断活动，企业要清查自身发展，分析存在的问题，以取得更大的进步。我的研究团队成了企业诊断的咨询方，用外部第三方的检查判断企业发展的优劣成了当时的一股流行风，我们的这种做法登上了《北京日报》，成为典型案例。华远也邀请了区政府的各管理部门参与公司的自查、外查和诊断。

　　5月7日，在月坛公园的天香院(华远公司总部的第三个办公地点)召开了由马凯副区长主持的大会，总结了这次自查和外查的情况。我的人才公司购买钢材的情况属于超出营业执照批准的经营范围。其实在华远公司的营业执照所批准的范围中，有经营计划外钢材产品这一专项，本来为大厦购买钢材的事宜是由华远公司办理的，但后来因钢材型号问题要处理转让，而由人才公司直接转账处理少了这道手续，却增加了许多的麻烦。

　　区政府在战略研究会上确定了西城区“繁荣西单，发展西城”的基本战略之后，就展开了强大的攻势。

　　一是加速了西单商品市场的拆迁工作，但同时遇到了新问题。市里财政支出困难，决定取消文件中确定的两千多万元财政投资，但批准由华远自行筹措资金，在保证回迁商户的使用面积的情况下，允许用一部分面积换取投资。于是戴小明决定由我来替换原有的人员，兼任总公司建设部经理(那时华远公司已从华远经济建设开发公司升级为北京华远经济建设开发总公司了)，并负责洽谈投资与合作事宜。

　　二是由华远牵头，委托市规划院进行西单北大街东侧的整体改造规划方案，这件事也由人才公司负责。当时我们再次使用了市场经济的办法，第一次采用花钱支付研究费用的方式，委托市规划院进行城市成片改造的规划工作。那时的政府机构还从来没有用商业的办法进行城市规划的先例，城市规划院的知识分子从来只知道由上级单位拨款，按上级的指令完成工作，而这次打破了传统的工作方式，政府的规划研究机构被市场“撞了一下腰”。

　　为了保证规划工作的时间与质量，我将规划院负责该项设计的整套班子都拉到了月坛公园管理处我们包租的一层办公室中。当时带队的是规划院的副总工芮总，队员中有如今已经是故宫博物院院长的单霁翔等人。研究人员在我们的办公室中切割各种模型，分割各种地块，安排道路系统，确定建筑高度、密度与功能，并根据容积率、客流量计算交通流量等，并安排了城市中心的绿地和地下的交通。如今除了右翼王府异地重建计划没有实现、民族大厦未能如愿建设之外，西单的现状就是1985年我组织完成的城市规划中的预期。

　　人从哪来？钱从哪来？要靠华远自己去解决

　　这也许就是城市成片规划改造的先锋，开创了一条企业买单、城市规划领先城市建设的新路。市政府批准这个区域的城市规划之后，开始推广这种成片规划的旧城区改造方案，如后来的西单北大街西侧的改造、金融街(5.25, -0.02, -0.38%)的整体规划和CBD的成片规划等。

　　早期我所做出的任何努力与创新都被事后的情况证实，中国人并不缺少智慧和创造性，缺少的是制度开放的自由，缺少的是市场的机制，只有自由的市场机制才能真正激发整个社会中企业与个人的思想开放和创造力。当时华远之所以能有所突破，得益于政策的开放、允许试验，也得益于我们这样一群年轻人没有受传统的计划经济的框框束缚，敢于和勇于进行各种探索，因此有了创新，有了对整个社会的推动。

　　三是戴小明组织各公司经理像区战略研讨会一样，也在华远发展的战略问题上召开了研讨会。区里的发展战略确定之后，公司必须重新确定自己的发展战略。经过各种激烈的争论之后，我们确定了“从经营性扩张到资源性转换”的发展战略，并确定了公司的宗旨和定位是“来源于社会，服务于社会”，明确了华远的精神是“团结、坚韧、探索、奋斗”，明确了华远的原则是“总体最优”。

　　1983年成立这个计划外全民所有制的企业时，区里的领导也并不明确公司的定位和发展战略，只知道要从旧的体制中寻找一个突破口，用新的市场化经营方式探索改革之路，既要解决区域经济的发展问题，又要用公司行为为政府的公共利益提供支持(包括方法、资金和管理上的支持)，既要让政府想实现的经济意图有法可依，又要有人去干、有钱去干，华远就充当了这样一个角色。人从哪来？钱从哪来？要靠华远自己去解决。华远绝不是仅仅为了自身的发展而只图赚钱的企业，华远要成为区域发展的推动力，成为区域经济增长的领头羊。

　　政府“甩包袱”：希望华远让13家企业起死回生

　　1983年华远刚成立时，区里划拨了13家企业给华远，其实是政府在“甩包袱”，这些企业的经营情况都不好，政府希望靠华远的整顿和管理让这些企业起死回生。华远经过一年多的努力，通过制度的改革和兼并重组，给这些企业注入了活力。当时最简单的一条就是承包机制和激励机制，让多劳多得落实到每一个职工、干部的头上，发挥他们的自主能动性，而制度的改变也改变了人的积极性，这些企业除一家被关闭之外，都取得了成倍增长的效益。这样就解决了退休职工的利益保障问题，也扩大了就业。一年后，区里看到解决了这些麻烦之后，又把这些企业转回了区里，有的给了街道，成为街道发展经济和提供财力的支柱产业。 除这些企业之外，华远采取了“跑马圈地”的发展方式，一些人能提出一些好的想法(也许是并不现实的想法)，就可以挂靠在华远的大旗之下，独立经营，上缴高额利润和管理费。那时华远迅速从只有七个党员的小公司发展成拥有十多家下属企业的总公司，“诸侯割据”的现象开始出现，却没有核心业务和拳头产品，一些上不了规模的小公司都在单打独斗，无法形成企业的合力。这种情况有些像瞎猫抓老鼠，碰上谁算谁，碰不上就自生自灭。

　　那时华远的内部政策，基本上是有好的经营思想和相对成熟的管理团队都给予办理执照、登记注册的支持，但通常没有资金的支持，要靠自己去找钱、找合作、找投资、找场地，并要服从管理、上缴管理费或利润。如果干不好就自生自灭，总公司不救也不安排。改革之初，这确实给了许多人成功的机会，让他们不管成功或失败至少都可以按自己的想法试上一把，但多数都以失败告终了。

　　1985年华远提出了要向资源转型的战略。什么是资源？当时制约企业发展的要素是资源，最主要的要素一是资金资源，二是土地资源。当时的西单地区改造给了华远土地资源，下一步要争取更多的土地资源，同时要解决钱的问题，那就要筹建银行、信托公司或财务公司，于是那时总公司的核心层开始将注意力从开办多个经营性公司与管理这些经营性公司向建立与拥有资源性公司转移了，同时从公司的整体发展战略上提出了要实现“集团化、股份化、国际化”的未来战略。

　　应该说关于华远发展的战略问题的研讨会是华远未来发展过程中的重要里程碑，明确了发展的方向，打下了理论的基础，此后的许多年，应该说华远都是沿着这样一条主线发展的，并于1993年实现了“三化”目标，至今仍拥有一定的资金资源(如多家银行的股份)、可以获取土地的开发公司，以及股份制上市公司。 为了实现上述目标，总公司同时开始了管理干部的培训，有组织地安排大批人员去工商管理学院参加培训，培训这一优良的传统从那时开始一直延续至今。人才是企业发展的重要要素之一，那时还无法靠社会招聘的方式征集人才，必须靠内部培训的方式提高现有人才的素质，使现有的人员从人力变成真正的人才。

　　任志强遭遇车祸 骨折后仅休息三天就上班了

　　我也参加了工商管理学院的带考试和文凭的学习，其实自从部队回京之后，这种夜校式的培训班我不知自掏腰包参加了多少个，却没有机会参加正规的、系统的学习，这次有机会参加学校的学习，准备考个文凭或证书。

　　遗憾的是我的工作太多，无法保证上课时间，更惨的则是，一次去学校的路上，我的雅马哈50摩托车撞上了一位推着自行车的中年妇女。那是在海军总医院门前的红绿灯前，红灯时，一辆公共汽车停在最外道，而我停在了第二道，绿灯亮了，公共汽车还没启动，着急上课的我一拧油门就冲了出去，没想到从我视线盲区、公共汽车的前面推出了一辆自行车，我正好撞到了自行车的前轮上。

　　这位推车的中年妇女想横穿马路，但走到半路时灯变了(那时没有黄灯的间隔，红灯后立即变绿灯)，公交车驾驶室位置高，能看到她，但我在公交车的侧后方，看不到有人推车过来，等发现时已经撞上了，于是两个人都翻身倒在了地上。 我只觉得右小腿一阵剧痛，但救人要紧，于是将摩托车锁在一边，扶着这位中年妇女进了海军总医院。一系列的检查之后，幸好这位中年妇女只是倒地时受了点外伤，没有骨折之类的问题，交警做完处理记录后，她就在家人的陪同下回去了，后来我按交警的要求赔了些医疗费、误工费就了事了。

　　等送走了这位中年妇女，我才发现自己的腿坚持不住了，一照片子，原来是骨折，只好在医院打了石膏。之前我并没有想到会骨折，还来来回回地走了不少路，也许是因为精神紧张，注意力都集中在被撞的中年妇女身上，等她走了，我松下了心，才发现原来自己摔得比被撞的人更重，也许是摩托车倒地时砸在了小腿骨上的原因，只好打电话求援。

　　撞车的地方正好在阎阳生的小家旁边。刚开始阎阳生一直住在办公室，他的父亲调回北京后才住到父母家，后来单位分给他一间十平方米左右的小平房，我们又帮他在院里搭了间两平方米左右的小平房，他们夫妻就搬到了这个所谓的“自己的窝”里来了。三十五六岁的人总希望有个自己说了算的天地，哪怕再小，也是自己的地盘，在当时一家三口住在这种平房的人非常多，还有许多人连这种房子也分不到。

　　于是我的摩托车就让朋友推回了家，而公司来车将我送回了家。

　　俗话说“伤筋动骨一百天”，但我两次骨折都没能享受这一百天：插队时胳膊摔断了，休养了八十多天，已经很不错了；而这次只在家里休息了三天，就架着双拐上班了，公司还有许多事情要处理。

　　任志强自称电视剧“投资”创始人之一

　　1984年底，公司投资拍摄了电视剧，用了些商业化的办法。拍摄电视剧我大约也算得上是创始人之一了，那时还没有类似于华谊兄弟(25.800, -0.40, -1.53%)、紫禁城这种专业的制作公司，除了电影厂之外，没有演员的团队和导演的团队。张小冬和陈国星(方舒的前夫)向我提出了投资拍摄电视剧的想法，拍好的电视剧可以卖给电视台或卖录像带。

　　于是陈国星任导演，拉了北京电影制片厂的一帮制片人、摄影等，又拉了一帮演员，开始拍摄了。拍了两集的电视剧，叫《同谋》。那时两集的电视剧投资费用只有五万元人民币，原想着也许会发个大财，但最后只有四个电视台买了这两集电视剧，只有几千元的收入，还被剧组“贪污”了，没回到公司的账上。

　　我摔断腿时正是电视剧杀青的时候，而我看到这部电视剧在电视里播放时则是在市局的看守所一监旁边的K字楼里(据说K字楼是日本占领北平时期建设的监狱，因楼的形状像英文字母K而得名)，颇具有讽刺意义。

　　尤其是字幕上打出我的名字时连管教的警察都吃了一惊，私下里问我：“这个真的是你拍的吗？”

　　当时我回答“是”之后，管教也对我另眼相看了，此后对我的态度也好多了。

　　后来我不断遇上很多人，希望我投资电影或电视剧，但每次都被我明确拒绝了，最初投资的失败(也许是不逢时)和受骗，让此后的我坚决拒绝了这种投资。即使许多优秀的导演、演员后来都与我很熟，并成为朋友，我也从不参与。

　　任志强借钱给胡玫拍摄《汉武大帝》

　　我曾给胡玫捐过几十万元，拍摄了反映部队生活的八集电视纪录片，就算是做公益。当胡玫拍摄《汉武大帝》时，只拍了几集，原来的投资人就放弃了投资，胡玫找到我让我投资，我说我可以借给你钱，但我不投资，你先继续拍片，同时去找别的投资，等找到其他投资时，把钱还给我，通过这种方式解了胡玫的燃眉之急。后来胡玫找到了其他的投资人，完成了这部巨作。应该说这部《汉武大帝》拍得很不错，也赚了很多钱，尤其是陈宝国的表演在当时也引起了轰动，但我并不眼红，对那些投资赚了钱的人，也许我骨子里有一种对抗的情绪。 胡玫很感谢我的帮助，因此坚持将我的名字放在字幕中制片人的位置，如今大家看到的《汉武大帝》结尾字幕中有我的名字，但我并不是投资者，也不是制片人。

　　断腿并没有影响公司的工作，但我开始将精力放到合资建楼的谈判中，我们将最初的可研报告改制成招商资料，开始通过各种关系与一些大公司、大企业联系，希望通过合作的方式，由我们出地，对方出资，然后按面积分成。我负责从我方应得的面积中安排回迁事宜，或共同承担回迁面积，在剩余面积的分配中我方与对方按“我小你大”的比例分配，以确保区政府应得的利益和投资方的利益。

　　当时最重要的投资理念还不是能为华远赚多少利润，而是要确保大厦尽快取得融资和进行建设，要优先确保区政府的利益和回迁单位的基本保障。有了大楼，有了商业的经营，繁荣了地区的经济，政府才能提高税收和机动财力。

　　正当我们为公司成立一年取得重大成绩而沉醉时，不幸的事情发生了，初生的幼苗还没开花结果就夭折了。