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张瑞敏:建立一个生生不已的系统(图)

来源:经济观察网
张瑞敏
张瑞敏


  庞丽静/文 有人称海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏是一个商业思想家,也有人说他是企业家中的哲学家,也有人说他是梦想家。

  作为中国改革开放以来最早的一代企业家,近30年来,张瑞敏一直活跃在中国商界舞台上。他像一个引领者,带领企业度过一次次高原反应,孜孜不倦于商业模式的探求。

  从1984年创立至今,海尔一直在进行“流程再造”和商业模式变革。创新成为海尔的一个标签。海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式都引起国内外管理界关注。

  在近日召开的海尔集团周例会上,张瑞敏说,三中全会用“创新驱动”描绘了整个发展战略。落实创新驱动发展战略,海尔就是要加快推进“人单合一”的模式创新,最终建立起一个平台型企业。

  张瑞敏解释,平台型企业就是快速配置资源的一个生态圈。这是一个生生不已的系统。这是他的一个梦想,他想把海尔建成一个平台企业。

  12月6日,海尔与阿里巴巴达成战略合作,张瑞敏跟马云讲了一段耐人寻味的话,他说,百年企业都是在自杀和他杀当中选择了自杀,都是自杀了若干次之后才能成百年企业,否则早被他杀掉了。万事万物没有不灭的,但问题你怎么延续它,你怎么来自我颠覆。

  熟悉海尔发展史的人都会对张瑞敏的这番话产生共鸣。海尔一直在进行着自我颠覆,一直在进行着海尔式的“自杀”,才有了持续的发展。2012年,海尔集团实现全球营业额1631亿人民币,折合258亿美元,其中利润90亿人民币,折合14.2亿美元。


  建立一个生态圈


  如果说中国目前已经出现了第三代或者第四代企业家,而且多聚合在互联网行业,那么,比肩互联网的第一代企业家张瑞敏也同台出现在聚光灯下。

  甚至中国第一代企业家与中国第三代、第四代企业家频频握手。最近的一次握手就是在12月6日,张瑞敏与马云双手紧握。他们互相欣赏,进行了一番有趣的对话。

  张瑞敏说,阿里巴巴的生态系统以及开放的平台驱动模式等值得很多企业借鉴。马云说,正是因为有了像海尔这样优秀的实体经济的存在,互联网才得以飞速发展。阿里联盟海尔共同发展中国商业生态体系。

  这也并非是双方的恭维。起码对张瑞敏而言,海尔正在进行打造平台型企业、生态圈的探索。眼下,适应互联网需求、建立良好的商业生态圈是海尔正在推进的事情。张瑞敏认为,在互联网时代,传统制造业必须触网,消弭与互联网的界限。海尔提出了互联网时代企业转型的方向,就是建立一个平台企业。

  “我们现在正在不断地自我颠覆。传统企业的驱动力是规模经济和范围经济,就是做大做强。但是互联网时代的驱动力是平台。平台就是快速配置资源的框架,平台就是生态圈。有人给平台下了一个定义,我觉得非常恰当:所谓平台,就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起,只有互联网时代才能做到。”张瑞敏说。

  “所谓平台有两个特点:第一是开放,第二是免费。比如电商,所有人都可以在这个平台上快速找到自己需要的东西,卖方可以快速满足他们。互联网时代,企业的界线被打破了,失败者经营的是带围墙的花园,成功者经营的是开放的平台。”张瑞敏说。

  目前,海尔探索建立一个适应互联网时代的生态系统。张瑞敏说,这个生态圈建设的目标有四个字,即“生生不已”。生生不已,绝不是只生不死,任何生态圈都不能保证里面的物种可以长生不老。生生不已指的是整个生态圈,而不是哪一个具体的物种。生态圈里的物种自有适者生存的机制驱动。

  瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)管理创新学教授比尔·费舍尔近日接受美国Outlook网站专访称,现在海尔成为了一个平台,旗下运营着数个海尔品牌下的小微企业(自主经营体),更像是一种创业投资公司。这样运营更简单,也更快速、更具创新力,因为他们在不停地寻找新的业务。

  张瑞敏解释说,海尔在互联网时代的模式创新探索主要有两方面,一个是战略,一个是组织架构。打个比方,战略好比人的头脑,组织架构好比人的身体,如果决定向右转,脑袋已经转向右边了,但身体还没有转动,那这个人就不可能向右走过去。战略和组织架构两者是相辅相成的。

  海尔的战略就是“人单合一”双赢的模式。所谓人单合一,简单地说,人就是员工,单就是员工的用户,双赢就是这个员工为用户创造的价值,他所应该得到的价值。海尔现在有8万多人,8万多人在这个模式指导思想下就一下子变成了2000多个自主经营体,一般最小的自主经营体只有7个人,一下子把这个组织给细分了,把原来的金字塔模式给压扁了。在这个前提下,这个组织也改变了,我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。传统企业是串联起来的平台,现在海尔做的是协同起来的并联平台。

  “我们的探索花了很多年,正式提出人单合一双赢模式是在2005年9月,到现在做了八年,仍在继续探索。这一模式几乎把企业整个组织全部颠覆了。现在海尔的组织是一个网状组织。”张瑞敏说。

  张瑞敏回忆这八年走过的路程,他说,“说起来很容易,做很难。我们提出人单合一转型八年了,有的时候走了弯路,有的时候走错了,有的时候走两步退一步。原因在于人的观念不改变,不是一下就能改过来的,改了可能有回潮;再一个就是牵扯了很多人的利益。国家层面的利益分配不好解决,企业也是一样,只不过范围小而已。有很多人本来在薪酬各方面都不错,位置也比较安逸,比较高,一下子扁平化了,没了,这个会牵扯非常多的人。”

  在张瑞敏看来,如果企业能够跟上互联网的发展变革,互联网时代对企业来说就是最好的时代,如果跟不上,被它抛弃,那么就是最坏的时代。他借用唐代著名诗人王维的诗句“行到水穷处,坐看云起时”。

  他说,现在传统企业、传统经济已经到了山穷水尽的境地,虽然到了“水穷处”,但互联网这个“云”起来了,这是契机。信息技术时代的原动力是平台,平台颠覆了规模和范围。

  在近日海尔集团一次日清会上,张瑞敏说,我们的模式推进需要两个层面的颠覆,从企业层面看,要从过去的层级式颠覆成平台,而表现在利益共同体层面,就是要成为演进生态圈。


  关键点航向

  “不治已病治未病,不治已乱治未乱”是张瑞敏的基本想法。这也使得海尔一直生存在变革当中,从未停止。而企业发展航向调整的关键,是抓住国家每一次重大政策调整的机遇,顺应发展大势。

  近30年的所有重大决策,张瑞敏仍然历历在目,如数家珍。

  1984年10月,党的十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》,启动工业经济改革,强调学习国外先进技术和搞活企业。

  张瑞敏说,那是一个供不应求的年代,中国众多企业引进了电冰箱生产设备和技术。当时电冰箱市场品种繁多,竞争激烈。海尔引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术和优质管理。提出了“起步晚、起点高”的原则,制定了“名牌战略”。1985年,海尔砸掉76台质量不合格的冰箱,砸醒了职工的质量意识。

  十三届三中全会提出的要治理经济环境,整顿经济秩序,国家开始培育发展资本市场,上海资本市场开始对中国的企业开放。1991年12月,海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂,成立海尔集团,进入了多元化发展战略阶段。1992年6月,海尔贷款在青岛圈下800亩地,准备建立家电行业的第一个工业园,但遇到金融上的瓶颈。1993年11月,海尔股票在上海上市,筹集到的资金使海尔工业园得以顺利建成。

  从1993年开始,国家推进经济体制改革,转换国有企业经营机制,积极探索建立现代企业制度的有效途径。为了贯彻多兼并少破产的方针,国家加大促进优势企业兼并劣势企业的政策力度。

  张瑞敏说,1997年9月,以进入彩电业为标志,海尔进入黑色家电、信息家电生产领域。与此同时,海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等十八个企业。海尔成为当时中国最大的冰箱制造企业之一,这是通过收购许多亏损的地方企业实现的。

  让张瑞敏不能忘记的是,1998年3月25日,他应邀走上哈佛大学课堂的那一刻,“海尔文化激活休克鱼”的案例,成为哈佛商业管理学院的教材内容。中国企业管理者可以进入国外讲堂,中国企业也可以进入国外市场。

  机遇来了。2001年,中国加入世界贸易组织(WTO);随后在2002年,党的十六大提出了企业“走出去”的战略。中国企业开始融入全球市场。海尔结合自身实际,再一次抓住机遇,加快了开放步伐。张瑞敏给海尔做出的顶层设计是“走出去、走进去、走上去”这“三步走”战略。

  1999年4月30日,海尔在美国的南卡罗来纳州建立了生产基地,同年,还建立了“三园一校”(海尔开发区工业园、海尔信息产业园、美国海尔工业园、海尔大学)。2001年4月9日-14日,巴基斯坦海尔工业园举行奠基仪式,孟加拉海尔工厂举行开工仪式。同年6月19日,海尔集团并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂,这是中国白色家电企业首次实现跨国并购。

  在海外扩张中,海尔采取先难后易战术,打破先进入东南亚和非洲这样竞争不那么激烈地区的惯常思维,海尔选择先进入美国和欧洲市场等难度更大的市场。张瑞敏认为,最难的市场如果都能拿下来,都能知道如何满足世界上最复杂客户的需求,队伍经过这种锻炼之后,那么在全球任何其他区域的扩张中就变得信心更足、更加简单明确了。

  让张瑞敏难忘的,还有2008年下半年,金融危机爆发,世界经济大幅下滑,国际市场需求严重萎缩,中国外贸企业遇到了前所未有的困难。海尔作为已经进入国际市场的企业,也受到冲击。

  国家推出了一系列经济刺激政策,在家电行业实施了家电下乡(2007年12月开始试点)、以旧换新(2009年6月)、节能补贴(2009年5月)等政策,挖掘国内市场需求,帮助企业度过危机。

  海尔紧贴国家政策,进行了三个方面的创新:一是产品创新,为用户提供解决问题的方案;二是商业模式创新,实施零库存下的即需即供;三是机制创新,建立人单合一的自主经营体。

  家电下乡政策推行三年,海尔在农村建立了完善的家电流通、服务体系,并开发了系列的针对农村市场量身定制的产品。海尔集团三年的销售额高达250.5亿元。

  十八届三中全会召开之后,张瑞敏认识到,“市场配置资源”是海尔的机遇。“市场要起决定性作用”,这很好地解答了今后市场经济发展的方向。对企业来说,这种方向性的改变可能会提供很多的机遇。

  张瑞敏说,没有成功的企业,只有时代的企业,所谓成功只不过是踏上了时代的节拍。

  在每一个不同的发展阶段,张瑞敏都希望推动海尔,抓住时代机遇进行战略创新。为了踏准互联网时代的节拍,海尔彻底颠覆了原来的组织架构,进入“网络化战略阶段”。海尔将原来的“金字塔结构”变成“节点闭环的网状组织”,把8万名员工变成了2000个创业团队,正在搭建全球资源整合平台。

  “我个人从事企业管理30多年,我把这30多年的管理经验提炼为几个字,就是企业即人,管理即借力。人是企业的关键。如果把人抛到一边,资产负债表就没有多大用途。”张瑞敏说,管理即借力,就是看企业有没有开阔的思路整合更多的资源。特别在互联网时代,企业如果是封闭的,就会一事无成。
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(责任编辑:Newshoo)

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