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张瑞敏
庞丽静/文 有人称海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏是一个商业思想家，也有人说他是企业家中的哲学家，也有人说他是梦想家。
作为中国改革开放以来最早的一代企业家，近30年来，张瑞敏一直活跃在中国商界舞台上。他像一个引领者，带领企业度过一次次高原反应，孜孜不倦于商业模式的探求。
从1984年创立至今，海尔一直在进行“流程再造”和商业模式变革。创新成为海尔的一个标签。海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式都引起国内外管理界关注。
在近日召开的海尔集团周例会上，张瑞敏说，三中全会用“创新驱动”描绘了整个发展战略。落实创新驱动发展战略，海尔就是要加快推进“人单合一”的模式创新，最终建立起一个平台型企业。
张瑞敏解释，平台型企业就是快速配置资源的一个生态圈。这是一个生生不已的系统。这是他的一个梦想，他想把海尔建成一个平台企业。
12月6日，海尔与阿里巴巴达成战略合作，张瑞敏跟马云讲了一段耐人寻味的话，他说，百年企业都是在自杀和他杀当中选择了自杀，都是自杀了若干次之后才能成百年企业，否则早被他杀掉了。万事万物没有不灭的，但问题你怎么延续它，你怎么来自我颠覆。
熟悉海尔发展史的人都会对张瑞敏的这番话产生共鸣。海尔一直在进行着自我颠覆，一直在进行着海尔式的“自杀”，才有了持续的发展。2012年，海尔集团实现全球营业额1631亿人民币,折合258亿美元，其中利润90亿人民币,折合14.2亿美元。
建立一个生态圈
如果说中国目前已经出现了第三代或者第四代企业家，而且多聚合在互联网行业，那么，比肩互联网的第一代企业家张瑞敏也同台出现在聚光灯下。
甚至中国第一代企业家与中国第三代、第四代企业家频频握手。最近的一次握手就是在12月6日，张瑞敏与马云双手紧握。他们互相欣赏，进行了一番有趣的对话。
张瑞敏说，阿里巴巴的生态系统以及开放的平台驱动模式等值得很多企业借鉴。马云说，正是因为有了像海尔这样优秀的实体经济的存在，互联网才得以飞速发展。阿里联盟海尔共同发展中国商业生态体系。
这也并非是双方的恭维。起码对张瑞敏而言，海尔正在进行打造平台型企业、生态圈的探索。眼下，适应互联网需求、建立良好的商业生态圈是海尔正在推进的事情。张瑞敏认为，在互联网时代，传统制造业必须触网，消弭与互联网的界限。海尔提出了互联网时代企业转型的方向，就是建立一个平台企业。
“我们现在正在不断地自我颠覆。传统企业的驱动力是规模经济和范围经济，就是做大做强。但是互联网时代的驱动力是平台。平台就是快速配置资源的框架，平台就是生态圈。有人给平台下了一个定义，我觉得非常恰当：所谓平台，就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起，只有互联网时代才能做到。”张瑞敏说。
“所谓平台有两个特点:第一是开放,第二是免费。比如电商,所有人都可以在这个平台上快速找到自己需要的东西,卖方可以快速满足他们。互联网时代,企业的界线被打破了,失败者经营的是带围墙的花园,成功者经营的是开放的平台。”张瑞敏说。
目前，海尔探索建立一个适应互联网时代的生态系统。张瑞敏说，这个生态圈建设的目标有四个字，即“生生不已”。生生不已，绝不是只生不死，任何生态圈都不能保证里面的物种可以长生不老。生生不已指的是整个生态圈，而不是哪一个具体的物种。生态圈里的物种自有适者生存的机制驱动。
瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）管理创新学教授比尔·费舍尔近日接受美国Outlook网站专访称，现在海尔成为了一个平台，旗下运营着数个海尔品牌下的小微企业（自主经营体），更像是一种创业投资公司。这样运营更简单，也更快速、更具创新力，因为他们在不停地寻找新的业务。
张瑞敏解释说，海尔在互联网时代的模式创新探索主要有两方面，一个是战略，一个是组织架构。打个比方，战略好比人的头脑，组织架构好比人的身体，如果决定向右转，脑袋已经转向右边了，但身体还没有转动，那这个人就不可能向右走过去。战略和组织架构两者是相辅相成的。
海尔的战略就是“人单合一”双赢的模式。所谓人单合一，简单地说，人就是员工，单就是员工的用户，双赢就是这个员工为用户创造的价值，他所应该得到的价值。海尔现在有8万多人，8万多人在这个模式指导思想下就一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，一下子把这个组织给细分了，把原来的金字塔模式给压扁了。在这个前提下，这个组织也改变了，我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。传统企业是串联起来的平台，现在海尔做的是协同起来的并联平台。
“我们的探索花了很多年，正式提出人单合一双赢模式是在2005年9月，到现在做了八年，仍在继续探索。这一模式几乎把企业整个组织全部颠覆了。现在海尔的组织是一个网状组织。”张瑞敏说。
张瑞敏回忆这八年走过的路程，他说，“说起来很容易，做很难。我们提出人单合一转型八年了，有的时候走了弯路，有的时候走错了，有的时候走两步退一步。原因在于人的观念不改变，不是一下就能改过来的，改了可能有回潮；再一个就是牵扯了很多人的利益。国家层面的利益分配不好解决，企业也是一样，只不过范围小而已。有很多人本来在薪酬各方面都不错，位置也比较安逸，比较高，一下子扁平化了，没了，这个会牵扯非常多的人。”
在张瑞敏看来，如果企业能够跟上互联网的发展变革,互联网时代对企业来说就是最好的时代,如果跟不上，被它抛弃,那么就是最坏的时代。他借用唐代著名诗人王维的诗句“行到水穷处，坐看云起时”。
他说，现在传统企业、传统经济已经到了山穷水尽的境地，虽然到了“水穷处”，但互联网这个“云”起来了，这是契机。信息技术时代的原动力是平台,平台颠覆了规模和范围。
在近日海尔集团一次日清会上，张瑞敏说，我们的模式推进需要两个层面的颠覆，从企业层面看，要从过去的层级式颠覆成平台，而表现在利益共同体层面，就是要成为演进生态圈。
关键点航向
“不治已病治未病，不治已乱治未乱”是张瑞敏的基本想法。这也使得海尔一直生存在变革当中，从未停止。而企业发展航向调整的关键，是抓住国家每一次重大政策调整的机遇，顺应发展大势。
近30年的所有重大决策，张瑞敏仍然历历在目，如数家珍。
1984年10月，党的十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》，启动工业经济改革，强调学习国外先进技术和搞活企业。
张瑞敏说，那是一个供不应求的年代，中国众多企业引进了电冰箱生产设备和技术。当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈。海尔引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术和优质管理。提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了“名牌战略”。1985年，海尔砸掉76台质量不合格的冰箱，砸醒了职工的质量意识。
十三届三中全会提出的要治理经济环境，整顿经济秩序，国家开始培育发展资本市场，上海资本市场开始对中国的企业开放。1991年12月，海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，成立海尔集团，进入了多元化发展战略阶段。1992年6月，海尔贷款在青岛圈下800亩地，准备建立家电行业的第一个工业园，但遇到金融上的瓶颈。1993年11月，海尔股票在上海上市，筹集到的资金使海尔工业园得以顺利建成。
从1993年开始，国家推进经济体制改革，转换国有企业经营机制，积极探索建立现代企业制度的有效途径。为了贯彻多兼并少破产的方针，国家加大促进优势企业兼并劣势企业的政策力度。
张瑞敏说，1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电生产领域。与此同时，海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等十八个企业。海尔成为当时中国最大的冰箱制造企业之一，这是通过收购许多亏损的地方企业实现的。
让张瑞敏不能忘记的是，1998年3月25日，他应邀走上哈佛大学课堂的那一刻，“海尔文化激活休克鱼”的案例，成为哈佛商业管理学院的教材内容。中国企业管理者可以进入国外讲堂，中国企业也可以进入国外市场。
机遇来了。2001年，中国加入世界贸易组织（WTO）；随后在2002年，党的十六大提出了企业“走出去”的战略。中国企业开始融入全球市场。海尔结合自身实际，再一次抓住机遇，加快了开放步伐。张瑞敏给海尔做出的顶层设计是“走出去、走进去、走上去”这“三步走”战略。
1999年4月30日，海尔在美国的南卡罗来纳州建立了生产基地，同年，还建立了“三园一校”（海尔开发区工业园、海尔信息产业园、美国海尔工业园、海尔大学）。2001年4月9日-14日，巴基斯坦海尔工业园举行奠基仪式，孟加拉海尔工厂举行开工仪式。同年6月19日，海尔集团并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂，这是中国白色家电企业首次实现跨国并购。
在海外扩张中，海尔采取先难后易战术，打破先进入东南亚和非洲这样竞争不那么激烈地区的惯常思维，海尔选择先进入美国和欧洲市场等难度更大的市场。张瑞敏认为，最难的市场如果都能拿下来，都能知道如何满足世界上最复杂客户的需求，队伍经过这种锻炼之后，那么在全球任何其他区域的扩张中就变得信心更足、更加简单明确了。
让张瑞敏难忘的，还有2008年下半年，金融危机爆发，世界经济大幅下滑，国际市场需求严重萎缩，中国外贸企业遇到了前所未有的困难。海尔作为已经进入国际市场的企业，也受到冲击。
国家推出了一系列经济刺激政策，在家电行业实施了家电下乡（2007年12月开始试点）、以旧换新（2009年6月）、节能补贴（2009年5月）等政策，挖掘国内市场需求，帮助企业度过危机。
海尔紧贴国家政策，进行了三个方面的创新：一是产品创新，为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，实施零库存下的即需即供；三是机制创新，建立人单合一的自主经营体。
家电下乡政策推行三年，海尔在农村建立了完善的家电流通、服务体系，并开发了系列的针对农村市场量身定制的产品。海尔集团三年的销售额高达250.5亿元。
十八届三中全会召开之后，张瑞敏认识到，“市场配置资源”是海尔的机遇。“市场要起决定性作用”，这很好地解答了今后市场经济发展的方向。对企业来说，这种方向性的改变可能会提供很多的机遇。
张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏上了时代的节拍。
在每一个不同的发展阶段，张瑞敏都希望推动海尔，抓住时代机遇进行战略创新。为了踏准互联网时代的节拍，海尔彻底颠覆了原来的组织架构，进入“网络化战略阶段”。海尔将原来的“金字塔结构”变成“节点闭环的网状组织”，把8万名员工变成了2000个创业团队，正在搭建全球资源整合平台。
“我个人从事企业管理30多年，我把这30多年的管理经验提炼为几个字，就是企业即人，管理即借力。人是企业的关键。如果把人抛到一边，资产负债表就没有多大用途。”张瑞敏说，管理即借力，就是看企业有没有开阔的思路整合更多的资源。特别在互联网时代，企业如果是封闭的，就会一事无成。
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