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李友
赵娟/文
位于北京市海淀区成府路298号的方正大厦是方正集团总部，马路正对面就是北京大学东门，方正集团的创始人王选院士当年就是在北大创建了这家中国第一校企。
现在，方正大厦每个楼层的走廊里都有企业文化墙，警醒、劝诫、哲学以及王选院士箴言是主要内
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这个动作，是目前李友治下的方正集团精细化管理的一个缩影。
12年前，当李友第一次走进方正时，这家全国知名的校企曾布满“灰尘”。当时，现任董事长魏新与其彻夜长谈，希望说服这个37岁就出任上市公司总裁的年轻人加入方正。
2003年，年届不惑的李友被任命为方正集团首席执行官。当时，方正集团账面净资产不到1亿元，10年后，这个数字变成了350亿元。
方正集团执行委员会主席是李友现在的头衔，对他而言，12年光阴荏苒犹如少年派的奇幻漂流，如今的方正集团已深深刻上了李友及其团队的烙印。
尽管彻底改变了这家中国第一校企，但李友从不愿将自己的价值拔高。这位从重庆走向北京，当过审计干部、乡长，37岁就成为上市公司总裁的企业家，说自己现在非常羡慕褚时健那样的生活—在山里种水果。“唯一的追求就是离开这个岗位之后能够安安静静地把这个企业交出去，我认为这个最重要。”李友说。
“一室一厅”
李友将方正集团比喻为刚刚住上一室一厅的小年轻儿，要想住上三室两厅，还要继续奋斗。
大学毕业后，李友曾在审计机关看了十几年报表。关于他的第一桶金，《方正之道》一书如此描述：有重庆老乡在郑州做生意，李友把工资省下来投了部分进去；20世纪90年代初，政府鼓励国家干部投身股海救市，他“不情愿”地买了一些股票。
到90年代中后期，李友和他的几个同学正式下海。2000年4月，这位曾经的政府官员已成为中国高科的执行董事兼总裁。同时，北大教育学院常务副院长魏新临危受命拯救深陷泥潭的方正集团。
2001年4月的那次雨夜长谈成为故事的起点。李友问起八路军为什么叫八路军，军人出身的魏新知道，李友加入“统一战线”的条件是获得充分的授权和信任，虽然那时候李友认为“在中国干个体户没前途”。
不过，很多圈内人士仍记得12年前方正科技的控制权争夺战是如何激烈。各方势力轮流登场，轮番举牌，股东大会现场的武斗以及媒体扑朔迷离的报道，这就是当时李友和魏新面对的局面。
重整方正科技，李友花了两年。这是一个自上而下的整体改变，从人员、财务、销售渠道等方面，李友重塑了这家曾是资本市场笑话的企业。
2003年年底，方正科技收入超过50亿元，净利润1.4亿元，稳稳占据中国PC市场第二的位置。同年，李友从方正科技调至方正集团，出任集团执行总裁。当时，王选院士对他说：“集团不只有电脑，你会在这里真正地看见什么是科学，什么是技术。”
但李友没来得及看到科学，迎接他的是另一个困局—偌大的方正集团竟没有真正意义上的合并报表。
欠银行10多亿元的集团公司，手头只有300万元现金，真正属于集团的净资产只有6000万元。曾经备受争议的方正改制，就是在这样的基础上进行的。李友和他的团队将自己持有的浙江国投和中国高科股权全部合并进了方正集团。
如今，在资本市场已具备综合经营实力的方正金融，就是在浙江国投的基础上发展而来，方正集团目前持有方正证券超过25亿股。现在，这25亿股价值200亿元。
“当时计算价钱时是按2001年的投入来计算价值的，那时就很少，就是两三个亿。”李友说。
2005年，方正集团正式完成了改制，注册资本增厚至10亿元，控股股东为北大资产经营有限公司，管理层持股的北京招润投资管理有限公司为二股东。
对不喜欢应酬，但喜欢研究政治经济学的李友而言，从加入方正起，就与曾经的身份做了割裂。现在看来，这个选择也许使中国资本市场少了一个传奇，却给国有企业改制留下了一个经典样本。
2006年年初，饱受病患折磨的方正集团创始人王选院士辞世。在王选的遗嘱中，专门提到了自己对方正未来的信心。在解决了管理层持股问题后，方正迎来真正的涅槃重生。收购苏州钢铁、兼并西南合成、组建方正证券……李友表示，经营团队能放开手脚与北大的支持是分不开的，“我在这个位置上经历了三届校长，他们都不干预经营，充分信任我们。”
尽管2003年时方正科技的电脑业务排名全国第二，但不到3%的净利润率是李友所不能接受的。在今天看来，背着包袱上路的李友和魏新对方正的改造有着砍瓜切菜般的利落。
作为一个校企，方正走多元化道路算是一种离经叛道，甚至有人认为，这背叛了王选院士创建方正的初衷。在口诛笔伐中，李友及其团队依然在2010年选择放弃了PC业务。
李友从来不避谈自己的团队善于资本运作。他始终认为，一个企业发展到后期，单靠盈利是无法存活的。目前，方正集团是一个控股平台，旗下产业横跨IT、地产、医疗、金融和大宗商品，集团管理层的关注点也从“活下去”转变为自创商业模式。
“明年年底若不能如期开业，产业集团的人全部自己出去找工作，集团一个也不留。”李友在最近一次的北京大学国际医院项目进度汇报会上说。他的语气非常平静，以至于令人不敢直视他的眼睛。
“十年了，所有的执行力都是在这样的背水一战中被逼出来的。”一位参与会议的员工告诉记者。
传奇之后
在方正科技控制权激战和改制完成前后，方正管理层非常强硬，那时候，李友刚刚进入方正。
现如今，已经50岁的他很少出现在镁光灯下，除非集团层面的重大活动。但低调不妨碍他对细节的关注。例如，办公室的大门上是否有灰尘，集团年会上是否提供白酒，公司车辆的后备箱是否清洁，公务宴请要根据对方的籍贯与履历亲自布置适合的菜单等。方正集团内部员工都知道，李老板是处女座，“重视细节、完美主义”是他们的性格标签。
事实上，在2003年之后，方正的改变并不仅仅局限于外部有目共睹的车轮式并购。要管理一个员工总数为35000人的企业，方正必须舍弃自身的学院派基因。
有人问李友，他给方正带来了什么，他的回答是三个字—市场化。在方正集团改制后，“五统一”概念被正式确立。为了缩小管理半径，李友及其团队决定在人事、投资、财务、品牌、内控方面进行集团集权。
在这些领域，方正大量地引入了市场化人才。“一个真正的管理者、决策者要做三件事这个企业才能活下去，一是融资，二是用人，三是布局。”李友说。
在“五统一”的架构下，方正集团的管理效率非常高。在产业链跨度超长的方正集团内部有一个段子，即审计部有一个不成文的规定—不招四大会计师事务所的人。据说这个部门的工作强度比四大还高，每人每年的平均出差时长为200天以上。“四大来的人由于与预期反差太大往往受不了。”一位员工告诉记者。
五统一，其实就是分权式管理。作为一家高速运转的企业领导人，李友避开了自己是不是一个强势管理者的问题，“其实我觉得内部往往比外部更难，因为外部你不能改变，即使它再难也只有去适应，内部的艰难之处就是每天面临的都是难题。”
他尽量回避每一个关于探讨成功意义的话题，例如，我们问他，为何在办公室悬挂毛泽东字画，他的回答是，“我想炫耀一下方正最老的喷墨技术能够打出毛体的《汉书·晁错传》，那是关于"方正"的描述。”
李友说，在方正的这十几年，相当于把五个孩子培养到大学毕业了，“这时候我就不想再管了，至于你如何成家，如何工作，如何养家糊口都与我没关系了。”
他曾对方正金融倾注了很多心血，虽然在某些层面他的努力并不被外界认可，但如今方正金融的盈利模型已不再需要他操心，一如他在政策明朗前就完成布局的方正金融控股。
“我现在最重要的是在促成医疗产业的事情，基本上是成了。现在,我们北大医疗集团的董事长是柯杨（北京大学常务副校长，北大医学部常务副主任），医学部的两个负责人出任副总裁，北京大学医学部已经全面介入我们医疗产业集团的决策、并购和管理。”李友说。
自称没有经历过磨难和彷徨的李友坦言，现在思考最多的还有方正集团的下一代接班人问题，“我在方正已经13年，在这个位置上已经10年，必须承认年龄带来的一系列问题，要相信年轻人，就像王选和魏新相信年轻的我。三室两厅的目标，由年轻人来完成吧！”
“我不会在一个企业里干一辈子。”李友多年前说过的这句话似乎不会改口。褚时健八旬高龄上山种橙，谁又知道，仍站在人生高峰的李友未来十年会在哪里。
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