历经了过去几十年的飞速发展，中国已成为举足轻重的世界制造业基地。如今中国市场又在发生新的变化，跨国企业正努力琢磨，对于这个未来全球最大的市场如何更好地满足她对于各类产品的需求。然而，中国市场的机遇也带来了巨大的挑战与风险。跨国企业正面临来自中国国内制造业不断增强的激烈竞争，而后者常常擅长将国外产品本土化以适应中国市场，并不断改善产品质量，更具挑战的是这样的激烈竞争发生在中国知识产权难以保护的市场环境下。
为获取成功，跨国企业的战略发展必须具备足够的灵活性与创造性。L.E.K.（艾意凯）咨询通过对多个跨国企业（包括主要工业品供应商）在华管理高层的调研和结果分析，详细评估了跨国企业是如何应对竞争并致力于在中国取得成功。
国内生产企业改善产品质量，维持价格优势
中国工业品市场总体上可被概括为两大细分市场：一个是高端型市场，主要供应高质量高价格产品，该市场在历史上基本完全被跨国企业占领；另一个是经济型市场，主要由国内企业占领，供应相对低价的产品。过去这两个细分市场的顾客间存在明显的差别；然而，随着中国市场顾客需求的演变与竞争的不断加剧，在我们服务的众多工业品领域内，这两个以往独立的细分市场正在产生交集。
调研中受访的跨国企业管理层认为国内企业的产品质量正在持续快速改进。当被要求评价国内企业产品质量与跨国企业产品质量的差距时，前者五年前的质量被认为只及后者质量水平的50%。但我们调研的管理层认为，五年后国内企业的产品质量将达到跨国企业产品质量水平的80%。同时，国内企业有望维持显著的价格优势。
跨国企业对于这种竞争局面的战略回应各有不同。许多跨国企业尚未将国内企业视为自己所在高端型市场的主要威胁者。举例来说，某大型跨国涂料企业认为“在中低端市场，国内企业与跨国企业的技术差距正在缩小”，但同时强调跨国企业和国内竞争对手拥有不同的顾客群体。某医疗器械生产商也认为“跨国企业和他们的国内企业对手在不同的细分顾客群里竞争”。
然而，随着国内企业的产品质量持续改善，跨国企业必须有所准备，并采取正确的战略以有效应对来自国内企业的竞争。
跨国企业的战略
调研对象被要求从七种战略中挑选其中几种以应对国内竞争对手带来的挑战。调研结果显示，尽管未来竞争愈发激烈，但没有一家跨国企业目前考虑撤离所在市场。这表明，跨国企业管理层认为只有战略正确，中国市场仍具有相当的吸引力。调研同时显示，管理层认为持续创新以维持产品的高端性是在中国市场成功的关键。管理层的回答可概括为三个战略：专注于创新，探寻新市场，与本土企业直接竞争。
持续创新，维持高端定位
在调研中最常被提及的战略是持续富有活力的创新，以维持企业对高端市场的控制。某大型欧洲工程与电子技术公司说：“国内企业目前不注重创新，他们只是仿制跨国企业的产品，因此跨国企业需要维持的研发能力以建立竞争优势”。
正因为许多跨国企业在华战略依赖于持续创新，决定采用何种促进创新的方法很有可能成为最重要的战略决策之一。这些方法包含：
· 建立本土化研发中心，或将研发力量从欧美国家移至中国
· 保留海外研发中心，将创新性更强的产品引入中国
· 中国研发人员通过整合研发力量成为全球研发项目的关键部分之一
发那科（FANUC）是一家来自日本的全球领先的计算机数控系统生产企业，所提供的计算机数控系统被运用于现代机床以实现自动化作业。发那科1992年通过在北京建立合资企业进入中国，目前在华计算机数控业务已位其海外收入的第一位。发那科自公司创建以来便高度专注于研发工作，全球30%的员工为研发工程师，超过1000名研发人员在全球11个实验室内工作。尽管发那科在中国没有计算机数控的研发中心，公司已经宣布打算为本土市场引进新产品。持续创新使得发那科稳固领先地位，其称占有中国50%左右的市场份额。国内计算机数控企业主要专注于低端市场，目前尚无法缩短与发那科之间的质量和技术差距。
探寻新市场
探寻新市场也是一种被普遍提及的战略。一家总部在美国的层压材料生产商表示“我们目前正试图将产品线拓展至地板和屋顶市场。”扩大潜在顾客群是跨国企业为了在中国有效竞争常常采用的关键战略举措，具体包含：
· 将已有产品或服务拓展至新行业内的应用
· 将已有产品或服务引入中国新的地域
· 将已有产品或服务定位于新的客户群体或市场
· 在已有产品、技术或设施基础上生产运用于相邻市场的新产品
陶氏化学（Dow Chemical）是全球第二大化学企业，拥有丰富的产品线。它于二十世纪三十年代进入中国，目前中国已成为其第二大市场。大约75%的大陆地区销售收入来自于沿海地区。然而，陶氏如今正寻求将产品引入新地域的机会，公司通过在成都和哈尔滨建立办公室进入中国的北部与西部，同时计划在四川建立一个涂料生产厂。陶氏化学宣称其计划通过拓展内陆新市场使得2015年在华销售额翻一番。
与本土企业直接竞争
参与调研的管理层提到的第三种战略是寻找与本土企业直接竞争的方法，最典型的方式是将跨国企业业务从高端市场延伸到非高端市场。战略包含制造简化（更便宜）的产品，重视成本控制，收购或开发一个经济型品牌投入市场。
简化产品，降低价格
对于中国市场的很多应用领域而言，跨国企业发现许多原来的产品定位过于精细。因此通过简化产品可以适应本土市场的需求，从而成功提高销售业绩。相关做法包括：
· 重新设计产品包装，替换非关键材料，但同时不改变核心功能
· 去除产品的多余的特征或功能，着重于满足顾客的基本需求
· 改变产品的尺寸，使产品更适合只有最低需求的顾客
刻宝（Gravograph）是一家生产雕刻机、永久性标记设备的法国公司。刻宝1994年进入中国，服务于各类跨国企业和本土企业顾客，例如教育机构，酒店和高端奢侈珠宝。为了稳固其领先地位和吸引更多客户，刻宝实施了一系列战略措施，包括推出简化版产品，即锁定雕刻过程中所使用的软件的部分功能模块，顾客需要激活时另行收费。另外，刻宝也引进了新的小型二氧化碳雕刻系统，更易操作，更适合新手使用。
降低成本以减小与本土厂商产品的价格差距
所有的公司都应该控制成本，但生产低成本的产品可以将公司的注意力集中在降低制造成本上，从而使公司保持竞争力。低成本产品战略实施时必须谨慎，以免损害了由高质量产品建立起来的宝贵的品牌形象。以下是可供参考的选择：
· 将生产厂搬迁至劳动力成本更低的地区。部分公司正在进行工厂迁移，包括从中国沿海城市迁至中国内陆地区，以及从中国迁往其他劳动力成本更低的国家，例如越南
· 从本土供应商采购原材料，从而控制原材料成本，降低运输费用
· 挖掘新的分销渠道，例如网上销售
日产（Nissan）是全球著名的日本汽车生产厂家，二十世纪八十年代进入中国。2013年上半年，日产占中国日本乘用车销售总量的约36%。近年来，中国的年轻消费者更倾向于购买更便宜的、没有多余不实用功能的汽车，这个领域成为了竞争最为激烈的细分市场之一。为应对来自如吉利汽车等中国本土汽车厂商的激烈的竞争，日产以及其他日本车企纷纷推动他们的供应商来中国建厂生产。目前，日产在中国销售的汽车，许多零部件都是在中国生产的，并开始使用中国的零部件供应商。例如，日产通过使用中国本土供应商作为其本土品牌日产启辰（Venucia）的车后灯的供应商，节省了40%的成本。
收购一家本土公司或者推出一个新品牌从而进入经济型市场
有些公司倾向于通过收购一家本土公司，或者推出一个新品牌来直接进入经济型市场。一家美国的过滤净化设备生产商表示他们正在考虑收购一家中国当地公司来进入经济型市场。此项战略目的是让跨国企业能够进入中低端市场，并且不至于损害其品牌形象。收购本土公司使得国外厂家有机会重塑一个国内的品牌，并获得低制造成本的产品。低成本的选择包括：
· 收购一家本土的竞争公司，服务于中国的中低端市场
· 收购一家本土的竞争公司，从而获得成本协同效应，更好地理解中国市场特点
· 收购一家本土的位于行业内价值链不同位置的公司，获得额外的竞争优势
米其林（Michelin）是全球最大的轮胎生产企业之一，1989年进入中国市场，在北京建立办公室。现在，米其林的总部位于上海。米其林中国战略的重要组成部分之一长期以来一直实施多品牌战略以覆盖各个轮胎市场。2001年，米其林与中国生产商双钱控股成立了合资企业，收购了中低端轮胎品牌回力轮胎（Warrior）。米其林最终于2009年收购了该合资企业的100%份额。这使得米其林能够保持其品牌价值，只做高端市场，从而避免了中低端产品蚕食品牌形象的问题。
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