“当初很多人都觉得我肯定待不了3个月就要走，现在看来，明显是他们输了。”
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易明现在的身份是贵州永红CEO，这个曾经推动万宝路、喜力、虎牌、纯果乐、都乐等在内的诸多国际知名品牌在亚太区运营及品牌发展的职业经理人，相当适应自己在贵州的生活。再不用西装革履，现在的他经常是穿着一件衬衫，外挎一个小包就出门了。
过去20多年，易明做得最多的就是把一个品牌从零打造成一个有影响力的品牌，而对于潜力品牌的识别，易明有着毒辣的眼光，他这次履新也背负着同样的任务。
贵州永红是云月投资在去年4月完成的一个投资项目，投资后云月投资控股70%。这符合云月投资一贯的作风，即在中国市场做并购投资。
“投资相对体制不错，品牌、渠道均已有积累的企业。”这是云月投资选择投资标的的基本要求。在易明看来，这种看似不起眼的小生意没什么不好，做成小池塘里的大鱼也是成功。
被低估的价值
“越来越多的第一代创业者在二代接班的问题上意识更加进步，当原有的管理层无法将企业提升到更高层次时，他们愿意转让给合适的人来带领企业继续往前走。”这是云月投资合伙人程业仁这几年来对于市场比较明显的感受。基于此，诸如贵州永红以及四川智强食品有限公司（下称“四川智强”）等企业都是云月投资这两年觅来的项目。
“对于并购投资而言，投资前一个颇显功力的地方是需要判断企业所在行业的前景，看到原来股东自身看不到的企业潜力。”而投资后程业仁考虑最多的是，应以何种方式恰当地切入企业的发展，如何尽快地度过磨合期，采用怎样的手段来重新激活企业。
他很清楚地明白，这是并购投资有别于少数股权投资最需攻克的难关。
从某种程度上来讲，贵州永红在过去很长时间里做的就是并不起眼的生意。与联想和万科的创业同龄，贵州永红同样起步于1984年，由当地农民企业家汤克林、汤克相兄弟以及他们的邻居刘忠英一起集资创建，从一个小作坊开始，发展到集研发、养殖、生产、销售为一体的牛肉干产品企业，其“牛头牌”覆盖的100多种不同种类的产品，在60后、70后人群中有着极高的知名度。1998年，“牛头牌”达到巅峰，形成一家独大的局面。
但是，当第一代的创业者中年纪最大的已面临80岁高龄，而企业第二代又各有自己的事业无人接手时，如何把企业继续做下去、提升到更高层次，成了贵州永红面临的最大问题。
在尽职调查中，云月投资发现，贵州永红在西南某几个省份的覆盖能力特别强，而这也是基于创始团队对自己本地化资源的熟悉，但除此以外，在其他地区做得并不好。
易明也曾去中国超过50个城市观察“牛头牌”的渠道表现，他看到该产品在创业初始推出后没有多大的产品改进，产品呈现落后于市场。“"牛头牌"虽然品牌覆盖率高，但品牌包装较差。核心品牌的使用者一直都被锁定在已是中年的60后、70后人群，而没有看到青少年市场的重要性。”
但这次调研还是给了易明很大的信心，“牛肉干这个细分的市场非常小，竞争对手是瓜子、饼干、干果等休闲食品，由于休闲食品的毛利率非常高，贵州永红在行业内是有竞争力的，如果升级产品，认真做有望把业务做大。”这是易明当时的判断。而其背后的另一道底气是，目前中国牛肉干市场规模已超过100亿元，每年的增长保持在15%以上。
在四川智强的身上也存在着类似的价值逻辑。四川智强曾是中国最早开发并规模生产核桃粉的企业，在上世纪90年代其在核桃消费品行业内占有举足轻重的地位。据四川智强企业内部的老员工回忆，当时企业是四川达州当地的纳税大户，更是年轻人找工作的“香饽饽”。“当时不知道多少人想进这家企业工作，都得靠拉关系、走后门。”
然而，在此之后虽然得到了央视“标王”，让企业知名度得以提升，但企业也开始背负起了高昂的营销费用。据企业内部人士向记者透露，企业在鼎盛时期的销售额不到2亿元，但每年的广告费就超过1亿元，被高昂广告费所困，导致经营每况愈下。即便之后被某企业收购，却并未能挽回颓势。
这样一家在走下坡路的企业似乎并不是一个理想的投资标的。但四川智强现任CEO郑俊跃告诉记者，从主业上来看，核桃粉产业本身开始急剧萎缩，显然已不是冲调市场的主力军，但企业本身在核桃产品的研发及技术方面拥有20多年的优势，这些先天的资源都是极其有价值的。
重塑
“创始团队不想永远只做一个区域性品牌，从而选择让贤。”这是当时贵州永红创始团队愿意出让控股的最大原因。奔着全国化甚至国际化发展的思路，先前有着国际化视野的易明无疑是合适的接替人选。为此，早在对贵州永红进行前期尽职调查时，云月投资眼中的企业未来新CEO易明就参与其中。而与其有着相似经历的郑俊跃也是早在云月投资完成对四川智强的控股投资之前，就已是被相中的CEO人选。
云月投资合伙人茅矛告诉记者，在云月投资内部有一个资深行业经理人群体的关系圈，并与这个圈内的职业经理人长期保持密切的联系，在投资前期就会拟定人选，找合适的人加入被投企业。“如果找不到合适的人，不排除我们会放弃项目的投资。”茅矛对于这一点颇为看重。
而这只是第一步，对于新任CEO走马上任后的要求，主管投后企业运营的程业仁有自己的主张。“新任CEO在进入企业后最核心的问题是要把基本的管理工具理顺。”他向记者举例，比如预算管理、团队考核建立、折扣及渠道管理等等。“这些信息CEO都应该在第一时间了解，目的就是要尽可能地提高企业的"能见度"。”
然而，有一个不容回避的问题也摆在眼前，空降的职业经理人能否与企业原有的团队及员工在理念上达成一致，这种适应期的磨合对双方都是一种考验。
贵州永红在过去一直是以家族企业模式运营。易明坦陈，在这一年期间，其花费了大量的时间处理企业过往的历史遗留问题。“虽然与原有团队在文化及管理理念上有差异，但大家都有要做好企业的决心。”易明在进入企业后第一件事就是找团队沟通这一基础性问题。
只有在上述问题达成一致后，易明说自己才能放开手脚去干活。比如大刀阔斧地重新整合管理队伍，关掉没有利润、与核心竞争力无关的冷冻食品生产线，重组经销商团队，淘汰了其中25%没有效率的经销商。他告诉记者，在此之前，薄弱的渠道扩张能力和陈旧的包装掩盖了企业的真正价值。为此，接下来对贵州永红的重塑也从这两方面开始。
不久前，贵州永红发布了新产品，新系列产品最大的改变即是把食用的牛肉形状改成了柱棒状，易明的解释是，这种改变使得在食用时手指不会被蘸料弄脏，同时可以单手持有更为方便。
另一方面，在渠道通路上易明依靠此前积累的资源敲定了与大卖场的合作，走出了全国性布局的第一步，而在流通上则谨慎地在电商渠道探路，拟设计在包装、分量方面符合线上售卖的专供产品。
同样的，另一边的郑俊跃也已忙活了两年。他说，在去年解决了企业资金问题重新启动后，便开始着手核心业务的调整。他告诉记者，企业最大的问题是产品没有与时俱进，郑俊跃提出可主攻植物蛋白市场，这是一个被他看好的成长飞快的细分市场。
根据中国饮料协会的数据，传统饮料每年有15%的增长，但植物蛋白饮料现有150亿元的市场容量，年增幅可以达到30%以上。更重要的是，郑俊跃发现，该领域虽然参与的企业众多，但目前只有一家独大。他认为，对于一个成熟的市场来讲，有2家~3家企业的产品共存是个常态。显然，这是一个很好的切入机会。借助此前在核桃粉领域积累的研发能力，四川智强在去年推出了核桃露产品。
产品定型后，接踵而至的渠道大调整却让郑俊跃压力不小。“冲调类饮料和包装类饮料的市场是完全不同的，这也就意味着渠道要面临大调整，销售管理体系都要重建。”对于这家刚刚止跌的企业而言，再次迈开大步仍需时日。
不可否认的是，并购投资后要走的路还很长，对此，程兴仁并不避讳。他告诉记者，投资后前两年的主要功课是梳理、调整，确定企业的成长点所在，为止跌回升后的再次发力做准备。
此外，为了更大限度地整合并降低风险，他向记者透露，接下来的投资将围绕有着同样生活形态的行业来做布局，这样做的好处是一方面在投后的渠道、管理及人员配备上可以有共通之处，另一方面行业资源的成熟也会减少犯错的几率。
作者：李静颖来源第一财经日报)
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