海尔变局
“家电巨头海尔今年要裁掉1万名以中层管理者为主的员工。”海尔创始人张瑞敏再次语出惊人。
去年初，海尔员工数量为8.6万人，到了年底已减少至7万人，裁员比例为18%，而今年海尔仍没有停止裁员的步伐，3成海尔员工将在两年中离开。
海尔裁员的消息一时引起了热议。对此海尔方面的表态是：“外界对海尔大裁员的报道存在误解，海尔没有主动‘裁员’，减员增效是公司创新转型的必然结果。”据了解，海尔将7万名员工分为2000多个自主经营体，形成小微公司(以下简称“小微”)，小微的员工与海尔解除合同，因此在册员工减少。除此之外，海尔在网络布点上也去掉了中间层，原来海尔形成的“总部-省-市-县”的渠道网络直接变成“总部-县”。与此同时，海尔开始慢慢放弃并不擅长的业务，例如，海尔已经将彩电制造外包。而对于海尔目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品，海尔正通过平台化、互联网化的思路，让其持续成长。
“我有一句话，就是企业即人。企业说到家它就是人，所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单，就是‘人单合一’。互联网时代，如果你能找到这个单，你的酬和这个单连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开。” 海尔创始人张瑞敏曾表示，传统企业管理是管理者命令和控制被管理者的过程，所有企业在这种模式下都难逃大企业病的困境。海尔现在的探索就八个字“企业是人，人即企业”，把企业从管理组织变为创业平台，为每个员工提供的不再是工作岗位而是创业机会。即人人都可成为“创客”，每个“创客”又会创出一个充满活力的小微企业。
一直以来，海尔频繁地推出各种理论、概念及战略，如“激活休克鱼”、“斜坡理论”、“日结日清”，让人印象深刻。那么这一次海尔的大规模裁员，海尔“人单合一”、“自主经营体”的互联网转型战略，到底是海尔对自身危机理解后的理性释放，还是在互联网大潮冲击下的慌不择路？
裁员背后
海尔的裁员“武器”是其精密的考核制度。海尔目前对员工的考核制度有两个轴：一个横轴，一个纵轴，横轴是对企业销售收入、利润、市场份额等考核，纵轴是“网络价值”，即互联网用户的数量。“纵轴的考核不仅是海尔中高层面临的瓶颈，也是海尔的难题。”熟悉海尔的人士指出，海尔正在慢慢淘汰一批不与互联网思维接轨，或者跟不上海尔转型步伐的员工。
对于海尔的“外去中间商、内去隔热墙”，资深产业经济观察家、家电行业分析师梁振鹏认为，为了提升劳动效率，转型互联网不需要这么多人力资源只是裁员的表象，其实裁员背后隐含着危机。
“无论是传统的家电制造企业还是互联网企业，一个正常发展中的公司不可能大规模裁员，绝大多数情况是公司的经营业绩不好所导致的。近几年海尔重要产品的市场占有率发生了明显下降，也就是说海尔的产品创新能力下降，市场竞争力不强，消费者和经销商不认账，这时海尔自然不需要这么多员工。”梁振鹏对《中国产经新闻》记者说道。
梁振鹏认为，海尔的产业空心化问题很严重，海尔越来越多地把自己的一些重点产品外包出去给其他企业生产，也是海尔裁员很重要的原因之一。面对家电制造业利润越来越薄的现实，早在2009年海尔就提出了“去制造化”的转型策略，然而对于在核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至中国本土家电企业来说，“去制造化”并不适合。在中国和发达国家相比还具有廉价劳动力的情况下，制造业绝对不能放弃，不能因为“中国创造”而放弃了“中国制造”，一旦发生空心化危机，对于制造企业来说会非常危险。
“能够裁员是大企业的一种竞争优势，海尔是高度市场化的大企业，内部人员的流动、进出能保持较强的流动性，是具有活力的体现。”中国企业联合会研究部经济研究处博士冯立果对《中国产经新闻》记者表示，对于在互联网时代家电企业应如何生存，张瑞敏其实思考了很多。张瑞敏的主要思想是把大企业做小，大规模定制，保持高度的灵活性，而不能为了规模而僵化、保守。至少在目前看来，海尔的改革是一种理性探索。
对于“自主经营体”，张瑞敏表示希望每个员工都能去发现市场目标和用户价值，每个小微公司都要变成一个一个的小团体，过去分属不同职能部门，现在所有相关人员都在这个小团体里。
对此梁振鹏认为，“自主经营体”由员工自负盈亏，这种模式表面上看起来是一定程度的创新，然而弊端也很明显，员工会因此变得急功近利，企业因此会纯粹以短期的财务考核与物质刺激为主，所有人都会变得只看重短期业绩而忽视长远发展。
“这些自主经营体不会考虑上游的核心技术专利、产品创新研发，只会考虑在终端产品上进行外在的颜色、款式和形状的变化。这种模式过于强调利润，不给员工投入的时间，随时拿利润指标来考核，长此以往，无论是员工还是企业，对于未来的技术布局、专利布局、研发投入等方面都会出现问题。然而一个不容忽视的现实是，随着家电制造企业的创新越发困难，一个企业需要倾注大量的资源和精力在这上面，急功近利会直接导致企业在前瞻性的研发和技术方面出现问题。”梁振鹏说道。
冯立果的看法略有不同，他表示，海尔在公司层面的研发投入一直很大，“自主经营体”主要是面向市场的生产单位，会有小微研发但主要是灵活生产，企业研究院承担了大规模的研发任务。
“经营体的职责之一是面向市场，面向需求收集并向总部反馈新需求，总部汇集后会发现较大的市场动态，然后再集中资源研发。自主经营体和企业其他部门的分工不同，因此应该不会影响海尔整体的技术创新与产品研发。”冯立果说道。
互联网基因
据资料显示，截至2014年1月，海尔内部已形成96个小微在线项目，并建立了30多个平台。据悉，海尔雷神游戏本、空气盒子、智慧烤箱就是这些小微公司的产物，而每个小微公司拥有决策权、用人权、薪酬分配权。
海尔创始人张瑞敏在接受媒体采访时表示，互联网时代，制造业原本的优势必须转化。原来叫大规模制造，现在叫大规模定制。定制不出大规模，原来大规模制造还不如没有，那是负担，是负资产。互联网时代对品牌的概念变了，原来这个品牌有信誉，认同它，这是品牌。但是互联网带来的最大问题是什么？最大的改变是什么？去中心化，用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。在互联网时代不再是以品牌为中心了，而是“以我为中心”，没有品牌，只有用户体验。
日日顺可谓打通海尔互联网转型“最后一公里”的重要一环。2013年12月，阿里巴巴与海尔电器集团正式签订28.22亿投资，其中18.57亿港元重点投资海尔电器旗下的日日顺物流。和苏宁等家电连锁企业不同，海尔日日顺着力服务于电子商务和配套服务极不齐全的三四线城市、县城乃至乡镇。2013年上半年，海尔日日顺渠道业务收入271.6亿元，同比增长11.7%，以微弱优势超越了家电连锁巨头国美电器。在海尔，“企业平台化、员工创客化、用户个性化”是转型的核心，2014年，张瑞敏更是多次提到平台概念，拥抱互联网的姿态也越发强烈。
速途研究院院长丁道师对《中国产经新闻》记者表示，对于很多传统企业来说，互联网只是一种渠道与方式，互联网只是实现了信息流。
梁振鹏认为，制造企业可以通过互联网对产品的生产流程、研发流程、用户反馈机制和售后服务体系进行改进，通过互联网思维可以使企业的整个流程更加高效。但不能因为互联网就放弃了企业在专利研发方面的投入，这是家电企业一定要把握好的。
“企业转型互联网是大势所趋，但是企业不能放弃制造。产品是本，互联网是末，企业一定不能舍本逐末。家电企业最终呈现给消费者的一定不是一个网站，或者一个商业模式，而是实实在在的工艺和质量高、消费者青睐的产品。”梁振鹏说道。
有分析认为，互联网思维不是消灭线下的资源，而是让线下资源发挥其最大的价值。企业裁员虽然是经济周期下行的常态，但是互联网经济的常态却不是裁员，而是物尽其用，人尽其用。张瑞敏也意识到变革的危险性，他说：“直到今天我们也没有很好地解决问题，互联网时代的挑战是非常危险的，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好可能就会颠倒。我不知道我们企业到底到什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代非常难以让人把握。”
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