王健林与万达，总在舆论高光处。近日，一份王健林在万达半年工作会议上的报告曝光，又引起社交媒体热议。其中，最引人瞩目的是其高调宣布投巨资成立万达电商，首期投资即达50亿。
万达要搞电商，不是新闻，不算新动作。事实上，两年前就搞过一轮，但很快，无任何能看得到的实际成果便消声匿迹，高价组成的团队也已散去。这次卷土重来，声势与手笔并非亮点。亮点在于王健林对万达如何搞电商，似乎想清楚了一些问题，不再如前次那样看起来一团朦朣。
亮点一、万达电商资源高度集中整合
“所有网上资源全部给电商公司。这不是要求，而是纪律，今后不允许各系统单独搞电商，资源要集中，所有网上资源统一划给电商公司。”这是王健林报告中的一段原话。
对传统企业，尤其是大型传统企业，在互联网方面转型，资源能否高度整合并集中于转型主导方，是最重要的问题。不如此，原有资源优势就无法发挥作用。而这一优势是传统企业向互联网转型的基础性资源，无此资源，传统企业面对互联网企业，就只有劣势。
传统企业资源整合与集中，知易行难。
非在其中于管理层面折冲摔打多年者，绝难了解、理解其中之况味。说到底，这是个只有强势一把手能解决的问题。但大部分传统企业中，一把手或无此意愿或无此决心或无此眼界或无此魄力或无此实际决策权力资源。 这一点，在最早面临互联网行冲击的传统媒体业，十余年来已表现的淋漓尽致。传统媒体业落入今日之困境，从对原有资源利用向互联网转型角度说，很大程度上是败于决策者们迟迟无法做到资源高度集中于转型。
须知：从竞争角度言，传统企业对互联网企业的最大优势，在于互联网企业起步时无资源积累，而传统企业有大量历史资源积累。但这些资源如果在向互联网转型中得不到有效使用，其贬值速度之快，不亚于纸币遭遇恶性通胀，你还没回过神来，就发现几乎已成废纸一堆。
十余年来，传统媒体经历的正是这样一个过程。三年来，更大面积的传统行业已经开始经历这个过程，并将愈演愈烈。不信，去问问银行业与电视业。
因此，就这点说，王健林这次应是想清楚看明白了。这是此次他再度表示要进军电商的最大亮点。
亮点二、放手让电商独立发展
“放手让电商发展。从我到总裁到分管副总裁，大家一定不要用万达传统的管理思维管电商，不能用房地产思维模式来思考电商发展，要给电商创新、决策、财务的自主权，会后尽快把管理制度定出来。”这是王健林报告中的另一段原话。
传统企业原有传统业务做的越强大，新兴业务就越难开展，更难做出成就。这是规律。柯达死于此，诺基亚死于此，索尼也差不多快死于此了。死就死在新兴业务需要新的管理思维、运营模式、激励机制，需要更开放与宽松的发展空间，更大的独立自主权，更灵活的决策机制，更宽容并激进的财务政策
......所有这些，对于已在某一领域将传统业务做到非常强大并正如日中天的传统企业言，都是绝大的挑战。绝大多数实例告诉我们，这种挑战过程中最终的失败者，基本都是新兴业务。
在这点上，此次来看，王健林应是也基本想明白了。这是另一个重要亮点。
但是，基本想明白不意味着真正彻底明白了。即使是彻底明白了，也不意味着最终能做到明白。因此，即使有这两大亮点，对万达再次做电商，我也并不看好。 最根本原因也是两个：
原因一、机制
至少到目前为止，凡真正取得成功的大型互联网企业，其根本机制都是以老板为亲力亲为核心创始与创业人，再带一班核心小兄弟，以未来大饼为诱饵，以自己身家性命为抵押，以生命健康付出为代价，激励自己和兄弟们不眠不休，甘当世界上最苦的苦逼，来换取他日富贵极人。他们当然需要投资人投钱，但对他们言，投资人永远只是个烧钱和未来成功后退出时获取更大收益回报的角色。所有决策，必须主权在我；所有未来利益，必须大头在我。靠投资人一笔钱，那怕这笔钱再大，在投资人的决策下，由职业经理人去创造一个成功企业，尚无成功先例可言。
这两种机制之差异及其后果，有亲身经历与体验者，一目了然。
这显然是王健林与万达很难做到的，即使有前述的亮点二。亮点二之于此，不过是有限进步，这点进步不足以从根本上改变什么。
“但放手并不意味着放任，还要强有力的监督。电商要有考核目标，包括全年目标、半年目标，集团按目标考核，如果一两次完不成目标，就要调整思路；连续完不成，就要调整人，万达事业从不等人。”这是王健林在前述亮点二后紧接着说的原话。
无论站在企业领导角度，还是在站在一般旁观者角度，这段话都没有什么不对。相反，应该是很合理的。但对创造一个未来成功的互联网企业来说，这段话及其背后根植于万达这样企业的内在涵义，对与不对，是否合理，则是另一回事。
传统企业做互联网企业，一定要有两个思想准备：
1、互联网是一个成功率极低、死亡率极高的行业。
2
、正因如此，做互联网是一个不断试错、不断调整的过程。尤其在创始期，这一过程是随时与随机的。
这就意味着，用成熟传统行业思维与理念下的定期目标制定与考核来衡量创始期工作，是非常危险的。这样做，最终导致的最可能后果，是这帮本来最需要以直感与坚持来做创始期工作的职业经理人，一开始就变成老板考核大棒指挥下的逢迎者与讨好者。毕竟万达给这帮经理人开出的薪水一定很可观，多干一年是一年。就算多干半年，也当能多得到百万级收入，何乐而不为？
但是，可以断言，王健林这一代成功者，对于互联网，即使在战略层面上能够有正确的认知与眼光，在战术上、在战役上、尤其在一次次细微的战斗上，一定不会成为内行。而互联网企业的成功，不仅仅取决于战略，更重要的是取决于一次次密集发生的战斗。当决策者远离战场，不能成为战斗亲历者时，其制定的目标与考核方向，很有可能成为导致最终失败的原因。
这些话听起来有点玄。用实际例子来解释：
1
、如果有预先制定的明确的全年、半年目标与考核，许多今日互联网成功人士根本走不到今天就倒下了。
2
、许多互联网业已大成功者，到今天实际上仍然是最一线的工作参与者甚至发起者，并仍然保持着不眠不休纠结万分的状态。
这是这个行业现阶段的根本特点之一。
就万达的特点与环境言，如果非要做电商或其它大的互联网投入，最合适的直接领导人选应该不是别人，而是王健林的公子王思聪。这不是玩笑，更不是调侃，是实实在在的建议。
只是不知道王公子有无这个潜质与能力，更不知他能不能吃的了大苦。
原因二、身段
至少到目前为止，靠互联网能获得规模性赢利或找到规模性赢利的路径，一定是以草根思维做迎合草根的产品，而不是相反，去走高大上范儿。互联网能赚到的钱，主要是草根们的钱，而非所谓高端人群们的钱。
但，传统行业，尤其是已成功的传统企业，做互联网时却总是从本能上反其道而行之，醉心于往高大上路径上走，视草根为低端代名词，惟恐避之不及。这一点，在成功的传统媒体转型时已经表现的非常彻底。它们之所以转不成功，这也是一个非常重要的原因。因为从基本市场需求分析思维与方向上，它们起步就错了。
万达成功于商业地产。从传统业务积累言，他们所积累与面对的，都是动辄百万、千万元量级购买的所谓高端人群。但进入电商领域，则必须把海量草根级普通购物人群作为自己争取、吸聚与讨好的客户对像。当举世地产商都醉心于从住宅市场上捞金时，万达独具慧眼专心于商业地产并创出自己的模式，是进入了一片辽阔蓝海而大获成功。但做电商，则是返身于红海之中，以什么样的思维与模式去做才不至于失败，对万达是极大的考验。
成于高端者，往往会死于低端。无他，皆因身段已从骨子里无法放下，并且根本无法理解所谓低端们的兴奋点在何处。
在这个问题上，举个金融的例子也许会让人更明白。
余额宝对看起来高大上的银行业冲击大不大？大！有多大？可能是致命的。
这是许多天天嘴里喊着互联网金融者们根本就不明白的事。
为什么？
银行靠什么赚钱？不是靠有钱的高端人群，而是靠没什么钱的草根。
我国银行主要靠利差赚钱。储户低息存入，银行高息贷出，存息与贷息差越大，银行越赚钱。
但是，对于所谓高端人群言，其现金资产虽然高，但其对银行的议价能力也同样强。银行之于他们，或者是个在资金用于生意时快速周转过程中的暂短停留地，他们的钱银行根本无法用来放心地长期放贷。或者，是个以高息存入银行的获取高利地，所谓高息揽存，指的就是银行与他们的关系。他们的钱放入银行，银行再贷出去，利息差也是极低的。
而银行的真正海量储户，则是那些只有几千至一两万存款者。因为额度小，这些存款多以活期方式存在银行，利息只有零点几个点。但这些存款往往又是很少动的，多长期趴在账户上。这些存款才是银行能够长期安心放贷的主体资金。而其利差之高，又可几乎忽略掉银行付出的存款利息。
银行，正是靠这些海量草根储户在赚钱。
余额宝的出现，使这些草根储户在理财上产生了一次爆发式觉醒。他们不仅把原来在活期账户上趴着的钱转入余额宝，而且随时会把以后进入活期账户的几百几千一入即转走。这就从根本上动了银行业的获利之源。因此，其对银行的冲击可能是致命的。
做电商，与此同理。能不能真心把草根做为自己的生存与发展之母，是其成败的又一根本。在这方面，高大上的万达真能想明白并做明白？
极度存疑。
万达做电商，缺的不是钱。相反，万达最不缺的就是钱。
王健林报告中指，仅今年上半年，万达收入就已达900多亿。以百分之十利润计，半年利润就有百亿之谱。不用说与他人联合投资50亿，就算万达自己投资50亿于电商首期，也不是什么负担。但
做互联网，没钱万万不能，有钱却也绝非万能。综合考量，在如今这个时点上，以万达的特点做电商，成功机率应不高。
也许，等若干年后，互联网已成常规、稳定业态，规模性资金投入成为惟一重要因素，万达若还有今日资金实力（或更强实力），挟资金优势硬打硬撞就可获得成功时，才是它做电商的真正好时机。
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