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本报记者 刘涌 王世玲
实习记者 徐珺 北京报道
从地铁北苑北站出来不远，就会看见一幢白蓝相间的崭新医疗大楼，蓝色的玻璃幕墙令人心静，顶端醒目地标示着“航空总医院”五个大字。在离新门诊大楼不远的一处三层质朴的租用小楼中，记者如约见到了这位因带头完成了亚洲首例“渐冻人”孕妇及两位高位截瘫孕妇剖宫产而赢得广泛赞誉的妇产科专家，现任航空总医院院长高国兰。如今，更为人关注的是她的另一个身份—中航医疗首任董事长。
组建中航医疗的影响，也许得要“让子弹飞一会儿”之后才能显示出来。眼下，无论从国家政策还是医疗产业，企业医院都已经成为焦点。那么坐拥58家医疗机构的世界500强企业中航工业在此时成立专门的医疗集团，究竟意欲何为？
出任中航医疗首任董事长的高国兰，自2009年上任航空总医院院长起便直接参与到了中航医疗的整个筹建过程中，历经4年多终有成果。强势而来的中航医疗究竟如何谋划自己的未来，高国兰在接受21世纪经济报道记者独家专访时做了详细解读。
“做真正的医疗集团”
《21世纪》：整合后，中航医疗将采取怎样的管理模式？
高国兰：就管理构成来说，中航医疗采取董事会、监事会、经理层这种企业式架构，但是旗下个体的医院不采取这种架构。这些医院的所有权归属于中航工业集团公司，但管理权直接归属于中航医疗。
当前，鉴于旗下有些医院较为缺乏市场意识，我们将对旗下医院采取新的管理机制，比如在财务、绩效、管理层方面的激励等，严格按照所创造的效益来发工资，不会是原有的做多做少一个样。
比如在航空总医院内部，在我到任两个月的时候，我们就已经全力推行了“全员竞聘”的人事制度改革，并大力推行绩效分配制度改革和后勤服务社会化改革。全院工作热情和凝聚力由此空前高涨，医院面貌可谓焕然一新。这些大刀阔斧的改革解决了医院的管理规范化问题，使航空总医院成为中航集团第一个“6S”管理达标的医疗单位。
《21世纪》：中航医疗在提升整体服务能力上有哪些举措？
高国兰：我们首先是希望通过整合把存量做好，以后在医院管理、人才培训、科研方面对中航医疗旗下的这些医院进行统一的培训和指导，比如说对医院的院长和管理层进行培训，对医院的学科布局进行指导帮助。我们下面的医院也是很欢迎这种指导帮助的。
第二就是强化专家队伍建设。我们希望整合资源成立医疗集团之后，塑造出自己的品牌，用品牌吸引更多优秀专家和高端人才加入。
第三就是希望做出有影响力的品牌，提高医疗质量。我们希望通过对旗下医院的整合，实现一种规模效应，提升我们在药品采购、大型医疗器械采购等事情上的话语权、议价能力。但是我们作为一个医疗集团，根本的目标还是想做出品牌，做出有口皆碑的医疗质量。
《21世纪》：在整个医疗产业的布局上，中航医疗有怎样的考虑？
高国兰：相比于华润、凤凰而言，我们最大的优势就在于我们自身就有很丰富的医疗资源，我们把存量做好再去做增量。
关于托管、兼并、收购集团外的优势医疗资源，中航医疗也希望以后有这方面的实践。我们希望做成一种医联体的模式，比如说一家三级医院托管两家二级医院，二级医院又可以管一些社区医院，最后我们这里面可以兼有综合性、专科性、社区医院，兼有非营利性和营利性医院。
像拓展医药、器械、养老等健康服务产业也在我们构想之内，因为我们要做“一体两翼”，“一体”就是指医疗，“两翼”就是指围绕着医疗的上下游产业，比如说医药、医疗器械、康复等。这些都属于我们希望做到的“两翼”的范围。我们的全称是中航医疗产业管理有限公司，就是意即要做全产业链，做真正的医疗集团。
为何航空总医院牵头？
《21世纪》：为什么这次由航空总医院来牵头成立中航医疗？
高国兰：航空总医院和集团总部都在北京，具有一定地理优势，自然而然扮演了一个龙头角色。目前的构想也是以航空总医院为载体，做出示范作用来，在整个中航医疗集团中起到非常重要的作用。当然，这些医院之间虽然发展水平各有差异，但没有高低之分，中航医疗的成立是想要把大家都带动起来，树立起我们整个中航工业医院的口碑。
不过，相比于集团内其它分布在内地的一些医院，航空总医院在人才培养、学科建设肯定还是有优势一点。我们以后考虑可能会在集团内部医院之间做人才、学科交流共享，像多点执业也可以考虑，还可以考虑与国内著名医学院校进行合作。比如华西的优势学科口腔科就引进到了我院，我们现在是华西口腔医院唯一一个在外地的分院。
《21世纪》：在就任航空总医院院长后，您的主要发展思路是什么？
高国兰：当时因为受制于行业禁锢、财政补助缺失、文化理念滞后等多种因素，航空总医院自身管理基础薄弱，人才流失比较严重，员工普遍缺乏自信和底气。当时就想该如何带领这样一所无特色又无品牌的“企业职工医院”在优质医疗资源丰富、市场竞争近白热化的北京“突围”呢？
经过调研分析之后，我们院领导班子发现医院周围人口密度大，有极好的地理区位优势。于是就提出了“变中心医院为总医院”，建设集“医、教、研、预防、康复”为一体的三甲医院发展路径，并确定了医院发展新战略—“健康中寻价值，差异中谋发展”。
企业医院困境待解
《21世纪》：基于在不同医院工作的经历，您认为企业医院的发展主要有哪些问题？
高国兰：企业医院面临的问题主要有三个：第一，我们长期游离于政府所办公立医院之外，属性不明确；第二，企业的主业一般都不是医疗，那么相比于公立医院而言，老百姓会先入为主地认为企业医院的质量不会很好，难以认同企业医院的品牌；第三，企业医院长期得不到政府在财政以及政策等方面的支持，在人才储备、科研发展等方面上都存在差距，比如说我们申报国家科研项目，很难得到关注和支持。
《21世纪》：对于中航医疗来讲，整合企业医院面临哪些困难？
高国兰：因为我们旗下的这些医院分散在全国各地，有大小之分，发展层次不同，所以问题也是存在的，就是怎样将我们所拥有的这些资源整合好。
具体来说主要有三个问题：第一是集中管理的成本与效益之间如何找到平衡，并真正实现集约化管理。这个首先就要靠信息化管理，第二是在旗下医院发展不平衡的大背景下，如何调动每一个成员的积极性是个问题。
我们必须对旗下医院进行定位，比如说某个一级或者二级医院目前还是一个综合性医院，我们就需要医疗集团和医院双方之间，基于医院自己的发展情况、所属地区医疗资源情况来共同商定，就要考虑它再往下到底是继续致力于做综合性医院？还是做专科医院？还是做社区医院？第三就是我们目前已整合的12家医院，虽然都在中航资产这个板块之下，但旗下各医疗机构间的文化融合有一个过程，这也是最大的问题。
作者：刘涌 王世玲 徐珺
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