耗时十余年的中国光大集团重组改革方案近日尘埃落定，这意味着光大集团历经30余年艰辛曲折发展后，终于破茧重生。
8月1日晚，光大银行发布公告称，国务院近日正式批复光大集团改革重组的细化方案。对于已过而立之年的光大，这是其发展历程上关键的一次重生。8月5
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新方案摒弃八年前分拆、肢解光大集团的重组思路。取而代之的是，以强化光大集团为中心进行重组改革，最大程度保证其完整性，并给其未来发展留下足够空间。财政部、汇金公司分别以持有的光大及旗下部分子公司的部分股权、债权本息、人民银行再贷款本息等资产作价，发起设立中国光大集团股份公司（下称“光大股份”）。至此，新光大的股权架构，将与“同胞兄弟”中信集团相似。
重组方案解决了光大股权关系不顺、历史包袱沉重和发展缺乏后劲三大顽疾。这家横跨中国香港和内地，涵盖金融、实业，坐拥资产近3万亿元，几度濒于破产清算的“红色企业”，由此重获新生。
改革重组后，光大作为中央直属企业的地位不发生变化，将继续探索金融业综合经营试点，择机引入战略投资者，实现整体上市。
8月4日，唐双宁和光大集团总经理高云龙在共同致员工的信中透露，光大股份挂牌前还须进行资产评估、股东变更、股权过户等十项重点工作。据《财经》记者了解，若进展顺利，光大股份有望今年内挂牌成立，由汇金公司绝对控股50％以上股权，财政部为第二大股东，注册地保留在北京。
光大集团内部自上而下，都对新的重组改革方案充满期待。相较于工、农、中、建、交五大国有银行的重组改革，光大集团当初历史包袱沉重，资产质量极差，其重组改革在金融业界称为“天书式”改革，一度被认为“银行、集团只能保一个”，“改也是死，不改也是死”，足见其重组改革之艰难。光大的重组改革方案围绕消化巨额历史债务和光大未来发展进行，财政部、人民银行身为改革方案设计者和光大债权人，扮演双重角色，一度进退维谷。
回溯中国金融机构重组改革历程，光大可谓独一无二的争议样本。由于其特殊出身和前期发展的无序和管理不规范，经营风险累积，光大本身问题极为复杂，各种利益博弈空前、市场化和非常化因素错综复杂，纵横交织，使得改革方案的设计难度大大增加。也正是因为如此，外界普遍关心，全新的光大能否彻底走出历史的魔咒，步入发展的正轨。
光大改革重组方案实施任务依然繁重，甚至存在诸多不确定因素。比如行政级别明显不同的光大股份和大股东汇金公司如何协同发力；新的集团公司能否引领光大顺利前行；金融业综合经营的效应能否最大程度地释放；实业、金融再度联姻后，如何防控风险等等。
曾参与改革方案设计的财政部和央行人士也提醒道，从历史的维度看，光大集团每每深陷危机，都与旗下公司关联交易密不可分。随着金融混业经营趋势的增强，重组后拥有更大掌控力的光大股份，探索集团和子公司之间业务协同与风险管控兼顾的有效路径，是其改革发展的重中之重。
集团重塑
2014年7月7日，对于即将耳顺之年的唐双宁来说，是一个难忘的日子，在他掌舵七年之后，光大改革重组总算翻开新的一页。
当天，国务院正式批复了光大集团改革重组的细化方案。从2003年启动重组改革算起，满打满算11年。用艰难曲折来描述这一过程，再准确不过。
新的改革重组方案由财政部牵头，人民银行、银监会、中投公司等相关部门参与共同设计，先后20多个部门进行了几十次沟通协调。方案显示，中国光大(集团)总公司由国有独资企业改制为股份制公司,更名为“中国光大集团股份公司”,由财政部和中央汇金投资有限公司（简称汇金公司）发起设立。
其中，财政部以光大（集团）总公司（即北京总部）和中国光大集团有限公司（即香港总部）的股权以及财政部对光大（集团）总公司享有的债权本息作价后出资；汇金公司以持有90亿股光大银行股份、中国光大实业（集团）有限责任公司股权以及承接的中国人民银行再贷款本息作价后出资。
重组改制后,光大总公司（包括境外分支机构）全部资产、负债、机构和人员由光大股份承继。北京总部、香港总部合二为一，香港的中国光大集团有限公司成为光大股份的子公司。
方案虽已确定，但重组细节仍在推敲之中，具体执行更需时日。一位人民银行曾参与重组方案设计的权威人士表示，现在汇金和财政股权的比例大致已明确，但截止日的利息数额还在核对之中。光大发展历史上，央行曾多次出手相救，通过再贷款、协调商业银行借款等多种渠道，帮助光大数次转危为安。重组后的光大股份中，汇金的股权比例将略高于50％，财政部持股比例略低于50％。经过股权置换后，汇金在光大银行的持股比例将由目前的41.66％降至22.3％，成为光大银行第二大股东，光大股份则回归光大银行第一大股东角色。
光大集团内部人士透露，将尽快完成资产评估，及早获取财政部授权批准集团组织资产评估的批复、资产评估核准、财政部关于新光大国有股权管理方案等文件。此外，光大还需向银监会、证监会、保监会申请各自所管辖的金融机构股权变更，并申请旗下内地A股、香港上市公司要约收购豁免，制定新公司章程，设立董事会和监事会以及变更相关高管人员任职，直到股份公司挂牌成立。整个流程有望今年内完成。
对照2006年的方案，光大重组改革的方向可谓发生了180度的转变，由最初的集团分拆，转变为如今的集团强化。而这一变化，始自2007年，时任银监会副主席唐双宁空降光大集团。
唐双宁继任光大集团董事长后，主张以集团为中心进行重组，而不是拆散肢解光大。而当初汇金入主光大银行，导致集团对银行子公司失去控股权，被唐称为“以空间换时间”。
在随后的七年时间里，唐双宁为争取各个监管部门的同意，磨破了嘴皮子，其中艰辛难以言表。唐双宁自我调侃说：“有些事一辈子烂在肚子里也不想说，也许等十年后条件允许了，我考虑可以写一部小说，保证能畅销。”
光大内部人士坦承，方案推进艰难的核心原因是，涉及光大集团改革重组牵扯的相关方太多，未偿还的债务太重，各方想法不同，协调难度极大。“关键是，光大通过七年的发展，资产增长34.5倍，利润增长了近4倍。”这位内部人士说，“这是重组方案峰回路转的重要原因之一。”
而今，围绕最新批准的细化方案，新的光大股份成立后，光大集团整体性得以最大程度地保留，30多年来的历史遗留问题包括光大北京总部与香港总部长期互不隶属、光大集团对光大银行、在港企业、实业企业等不能并表、影响集团生存发展中的所有关键等问题，都得以解决。
香港企业回归、银行回归、实业回归——重组方案实现了光大集团的三个回归，得以构建一个强大的总部。截至2014年6月末，新的光大股份资产规模超过2.8万亿元，净资产超过2000亿元，利润总额超过400亿元。光大集团内部人士评价，除了资产实力的明显增强，股权关系的理顺，使得光大集团对子公司的管控能力显著提升，可以告别有集团之名、而无集团之实的窘境，进而步入发展正轨。
艰难重组
谈起光大，业界最为熟悉的是，它曾经是中国改革开放初期的对外窗口企业，由“红色资本家”王光英创办。1983年4月，公司在香港注册成立，原名“紫光实业有限公司”，与荣毅仁创办的中信集团，并称为中国改革开放初期的“两大桥头堡”。
与中信聚集了一群懂市场的“老资本家”和朝气蓬勃的“青壮年人员”不同，王光英一开始就善于启用年轻人，时任国务委员张劲夫的秘书孔丹，便是其中之一。同时，王光英还极为注重与香港社会名流沟通。
据悉，光大创建之初，中央甚至拨付了比中信更多的资金。先后任职光大、中信两家特殊公司的孔丹最近回忆称，中信的印章有国徽，尺寸是正部级的，光大想要国徽没要到，只给了五角星，但印章的尺寸和中信一样。
这种细微差异或许预示了两家公司不同的发展轨迹。用光大内部人士的话总结来说：“一步踏空，步步踏空”。光大命运多舛，发展一直不顺利。
成立之初，中央并没有给光大明确清晰的业务领域。光大以贸易起家，后创办金融业，在上世纪90年代中期，才确定以金融业为重点的定位。期间，先后经历了光大信托投资公司外汇交易巨亏，亚洲金融危机中激进扩张，光大集团旗下关联交易，光大银行巨额坏账等危机事件多次震动金融界，经营风险暴露无遗。人民银行、财政部等部门曾多次出手救助。
经过伤筋动骨的几轮折腾后，公司元气大伤、内部人心涣散、管理混乱、股权关系支离破碎、内外债务链条纷繁复杂。公司领导人也自王光英卸任后，频繁更迭，有的被免职、有的甚至被判刑入狱，昔日的明星企业，沦落到没有人愿意接手。期间，光大还险些被摘掉中央直属企业的招牌，公司处在随时被接管和破产的边缘。
在光大走投无路之际， 2003年7月8日，国务院决定启动光大改革重组，重组方案由人民银行牵头设计，经过三年八个月的漫长等待，时任国务院总理温家宝三次批示，最终在2006年圈阅同意。
此方案核心是化解光大债务风险，恢复其正常经营能力，出于这样的考虑，该方案提出实现金融业、实业分离，组建光大金融控股公司、光大实业集团公司，光大香港公司被剥离，光大面临一分为三的局面，这意味着原有的架构将被彻底打散。
就在此时，时任银监会副主席唐双宁空降光大，出任董事长，按照国务院的重组方案，光大率先启动了银行的改革重组，先后完成A股、H股上市，几年内，光大银行走出了泥潭。
先救银行、以空间换取时间的策略，让光大获得了二次重组的宝贵时间。据知情人士透露，唐当时的想法是，既然来了，就不能让自己成为“末代掌门”，不希望光大在他手上分崩离析，他要为光大发展长远考虑。
不过，想要完成二次重组殊非易事，2006年方案是国务院批准的，将这个方案再度大幅调整，其难度可想而知。更何况，当时的光大集团债务缠身，没有任何发言权。数据显示，2007年初，集团总资产6257亿元，净资产-37.98亿元，已经严重资不抵债，光大银行更是连续三年没出报表，资本充足率一度为负数。这对于唐双宁来说，无疑是实实在在的挑战。
唐双宁上任后不久，光大便向人民银行、财政部沟通，首次公开表达了不愿意分拆的想法。当时部委官员都觉得这很不可思议，国务院通过的方案，怎能轻易否定。
此后，高层决策者的态度转变，使得重组迎来转机，主要谈判方一系列人事变更，也促成了重组方案的调整。2010年4月，时任汇金公司总经理谢平卸任，后彭纯接任执掌汇金3年多，2014年5月，原光大集团副总经理谢植春调任汇金总经理。此间，光大重组的方向也逐渐发生转向，汇金公司、财政部也相继妥协退让。
2012年12月，在时任国务院常务副秘书长尤权前往福建任职前，召开了最后一次光大集团改革重组方案协调会，在这次会议上，国务院同意了光大一直主张的以集团为中心的重组方案。这也意味着2007年国务院批复的方案被放弃。
“原来的方案是往南走，新方案往北走，硬生生给掰过来了。”接近光大核心的人士对《财经》记者说。
银行回归
新的重组方案中，光大银行是当然的核心。
截至2013年末，光大集团总资产2.54万亿元，利润总额374.36万亿元，其中光大银行总资产为2.42亿元，净利润为344.21亿元，占比分别超过95％和90％。显然，银行是光大旗下最重要、最赚钱的资产。
根据初步测算，完成重组后，汇金公司持有光大银行股份由目前的41.24％下降至21.96％，降至第二大股东，而光大股份持股比例上升至23.69％，超越汇金，成为第一大股东。此前，光大集团和光大控股共计持有光大银行股份约为8％。
光大银行股权拉直，也就理顺了光大集团、汇金公司和光大银行的股权关系。这意味着脱离光大集团七年后，一个财务健康的光大银行重新归队，这自然是光大集团方面梦寐以求的夙愿，至此光大集团才算名实相符。
2007年，伴随着那一轮国有银行改革大潮的推进，光大银行旁落汇金。
当时的光大银行，曾经从国家开发银行手中接管了中国投资银行的资产，这笔“零收购”的交易、亚洲金融危机的影响、银行和集团旗下的子公司的关联交易、集团对外融资提供担保形成的债务等，各种债务一大堆，将光大银行推至生死的边缘，这家曾经的股份制银行翘楚，已然荣光不再。
数据显示，2007年初，光大银行总资产5932亿元，净利润27.4亿元，净资产0.7亿元，资本充足率为-0.39％，不良率高达7.58％。在12家股份制商业银行中管理指标排在后边。上任首周，唐双宁前往光大银行网点调研，调研中还特意参观中信银行网点，对照分析。
当时光大银行的真实情况，比唐双宁想象的还要糟糕。银行的改革成为他到任后面临的第一道坎。
让他更为焦虑的是，原本的汇金注资计划很快搁浅。汇金作为国有银行改革注资平台，对工行、中行、建行颇为慷慨，但汇金认为，光大银行是股份制银行，不愿为其经营亏损买单。汇金注资时提出的条件颇为苛刻，不仅出价远低于当时的市场转让价，一度还要求原股东缩股，引发原有股东极大不满。
这让唐双宁左右为难，一方面安抚中小股东，另一方面极力游说汇金公司。唐双宁和时任汇金总经理谢平数次协商沟通后，最终达成以每股1元价格注资200亿元的入股协议。
光大妥协出让银行控股权的一个原因是，集团自身负债累累，举步维艰，根本无法拿出资金。一位光大集团内部人士坦言，当时集团拿不出钱，如果集团有钱，就不需要汇金公司了，这次引入汇金，等于把银行卖给汇金公司，意味着集团对银行失去控制。
但唐双宁寄希望于“以空间换时间”。很快，光大银行先后于2010年和2013年完成“A+H”股上市，彻底摆脱资本不足困境。重组后的光大银行赶上了国内银行业扩张的末班车，资产管理规模和利润大幅改善，迎来了业务发展的黄金期。
上市后的光大银行，形成了一个奇怪的格局：股权在汇金手上，光大集团缺乏对银行董事会的控制力，但是按规定，银行党口和人事管理又在集团。光大银行13个董事会席位中，汇金公司占据5席，光大集团占据4席，虽然光大集团的持股比例远低于汇金，但董事席位却旗鼓相当。最初，在拟提交光大银行董事会表决的很多重大事项上，汇金派出的股权董事与代表银行管理层的执行董事意见相左，难以达成共识，银行决策效率大打折扣。
按照新的重组方案，拉直股权后，光大银行股权关系、管理体制、人事安排制度得以理顺。一位央行权威人士认为，外界关心的是，光大银行变更大股东后，能不能延续汇金在对光大银行决策和风险管控方面的风格。再进一步说，过去大股东和管理层的掣肘格局，导致光大银行发展受到一定程度影响，光大集团重回大股东后，应该考虑如何进一步提升光大银行风险管控能力，制定清晰明确的发展战略。
亦有人士表示，光大可以借鉴中信银行经验。中信银行依靠中信集团强有力的业务反哺，这几年发展风生水起，已经远远超越光大。
上市前景
随着光大集团重组方案获批，沪、港两地资本市场迅速反应，市场对光大集团未来的引战上市预期持续升温。
受此利好影响，光大控股（0165.HK）已由8月1日收盘价11.8港元每股，飙涨至最高14.78港元每股，涨幅达25％，其中有两日，单日最大涨幅为14.75％。A股市场，光大银行（601818.SH，6818.HK）也应声上涨，股价创年内新高。在光大旗下所有上市公司中，光大控股涨幅尤为明显，为此，光大控股还特意发布公告澄清。
市场反应并非空穴来风。国务院批准的方案中，明确提出光大集团适时引入战略投资者，并择机实现整体上市。不过，前述财政部权威人士透露：“国务院层面对引战上市并没有具体的说法，还要看光大重组的进程及未来发展的情况。”
据了解，在2007年到2012年二次重组方案酝酿设计阶段，相关方面也曾讨论改革重组“一步到位”，即重组和引入战略投资者同步完成。最终由于光大历史债务较为复杂，资产评估存在一定难度，放弃了“一步到位”方案，采纳了分步稳妥推进的策略。
期间，全国社会保险保障基金、中国工商银行以及一些社会上知名的投资机构纷纷表达投资入股的意向，全国社保基金最后阶段才退出。不过，据知情人士透露，很多机构都非常看好光大重组后的前景，对未来入股兴趣浓厚。
如果不出意外，今年底光大股份挂牌后，引入战略投资者工作将被正式提上日程。
光大集团内部人士表示，重组改革相当于从“一到二”，这是最难走的一步，是从量变到质变的过程，而引入战略投资者相当于从“二到三 、再到十”的过程，是量变到量变的过程，相比重组要容易很多。
尽管目前上市尚未正式启动，但是根据各资本市场环境，业界已在揣度光大集团最可能的各种上市路径。
首先从内地资本市场看，光大股份未来的资产规模将超过3万亿元，内地市场容量有限，恐怕难以满足其融资需求，加之资本市场一直表现低迷，或许并不是最理想的选择。假以时日，内地资本市场全面复苏，具备上市的可能，但是光大股份旗下拥有四家分别在香港、内地A股上市的公司，内地法律对资产重复上市严格禁止，这成为光大集团国内上市必须设法逾越的障碍。
反观香港资本市场，市场容量大，投资者较为成熟，是光大上市较为理想选择地。如果选择直接IPO（首次公开募集股票）方式，它将与内地四大金融资产管理公司之一的中国信达类似。中国信达也是金融控股性质的金融综合经营平台，于2013年底在香港上市。
如果选择借壳上市，那么光大控股可以视作理想选择。光大控股经过2012年重组后，已经将其经纪业务、承销业务等部分投行业务剥离，剥离后的光大控股除继续持有光大银行和光大证券的相当股份外，主要从事资产管理和投资业务。如果选择借壳上市，将是最佳选择。这也恰恰解释了，近期光大控股股价一枝独秀的原因。
前述光大集团内部人士亦认同这样的分析，他解释道，如果非要用光大控股的壳，将光大集团资产整体装入，可以先行剥离光大控股持有的光大银行和光大证券的股权。这一模式就与中信集团借中信泰富整体上市有异曲同工之妙。
不过，前述央行权威人士认为，唐双宁等光大高管有自己想法，不见得会学习中信整体上市模式，成为下一个“中信”。对此，唐双宁在接受《财经》记者专访时回应称，未来一切择机而行，“哪里有利我们就去哪里，哪种路径快我们就选择哪种，一切因时、因势而动、没有定式”。
风控挑战
就在市场为光大集团重组方案获批而雀跃的同时，8月5日，上海二中院的一场诉讼官司又将人们的视线拉回到一年前。
2013年8月16日，11点05分，上证指数出现大幅拉升，大盘一分钟内涨超5％。当日，中国证监会通告，主要原因是光大证券自营账户大额买入。光大证券表示，策略投资部门自营业务在使用其独立的套利系统时出现问题。媒体将此事件称为“光大乌龙指”。事后，光大证券被证监会处以行政处罚。此案一度影响了光大改革重组进程，导致方案获批延期。
2014年8月5日，受乌龙指事件损失的投资者与光大证券对簿公堂，索要经济赔偿。
随着事件原貌的逐渐清晰，一方面当事人、光大证券难辞其咎，另一方面反映了公司内控风险管理不到位，这在某种程度上，也暗示光大集团对子公司风险管控水平有待提升。
纵观光大发展历史，风险管控问题曾令其多次折戟。
1991年光大信托成立，很快公司因为参与外汇交易发展失控，损失近30亿元，这引起国务院高层动怒。2002年因严重资不抵债、不能支付到期债务被人民银行撤销。最终，所欠债务由央行再贷款和四大银行贷款偿还。
一波未平一波又起，1997年，亚洲金融危机期间，光大投资策略激进，盲目自信乐观，决策失误，投资大幅缩水，光大再度背上了更沉重的债务包袱。在此之后，光大银行接手亏损严重的中国投资银行，后又发生大量担保和关联交易，光大深陷债务漩涡。
其中，有拖欠人民银行、财政部和其他商业银行的债务，有集团和银行及其他所属企业关联交易产生的债务，也有光大银行为集团对外融资提供担保形成的或有债务，实有、或有债务一大推，各种债权债务关系错综复杂。
在原光大集团总经理孔丹看来，光大出现这些问题，有一定必然性，它在那样的一个环境里面，缺少明确的发展战略，也没有国家资本金的有力支持，让它自发地在由计划经济向市场经济转型的过程中发展，是相当艰难的。如果是充分竞争的一个市场经济，自生自灭也是正常现象。可光大不是，也可算是“大而不能倒”吧。
在光大国际一位高层人士看来，管理体制的特殊性，也是光大屡屡涉险的原因之一，光大管理横跨境内、境外两个市场，两个独立法人，两个管理总部，一套领导班子，资金来往密切但是股权上没有打通，不能并表。
此番重组后的光大股份，实业、银行、香港板块全部回归集团，在组建一个空前强大的集团总部的同时，关联交易风险将成为光大面临的新挑战。
央行一位权威人士看来，过去光大证券、银行各自为战。现在完成并表后，光大集团总部成为名正言顺的班长，集团的管控能力大大增强。如何在不损害机构发展自主性的前提下，又能提升风险控制的能力和水平，这是光大应该面对的一大紧迫任务。
前述财政部人士也表示，重组后，光大集团及其子公司和相关业务联动加强，关联交易会随之增加，关联风险也会增多，毕竟过去光大就是因为关联风险未能管理好，才出的问题。
这样的担心不无道理。汇金公司作为代表国家依法对国有重点金融企业行使出资人权利和履行出资人义务的机构，控股和参股机构主要是金融机构，缺乏投资管理实业资产的经验。
未来的光大股份作为中管金融机构，高管由中组部任命，汇金如何与财政部、光大管理层共同协调，在公司战略、风险管控等层面达成一致，尽量降低摩擦和分歧，这是重组方案本身没有解决的难题，也是工、农、中、建等大型金融机构都面对的共性问题。
随着金融业综合经营趋势的增强，光大股份作为探路者，金融分业监管的格局将成为光大无法回避的现实。不过，在前述央行人士看来，相较而言，中信集团对现有监管体制带来的挑战已经远远超过了光大，而光大刚刚起步，目前的重点是，如何提升内部潜在关联风险的管理和总体风险把控能力。
光大集团也已意识风控的重要性。据悉，公司提出建立集团公司和子公司两级风险管理体制，形成既集中统一又分层管理、母子公司上下协调、覆盖全部经营管理活动的动态风险管控体系。两级风险管理各有分工与侧重，相互协调与补充。集团层面侧重于金融控股公司特有风险管理并对子公司风险管理实施指导、检查和评估，逐步建立集团层面的“防火墙”，构建集团全面风险管理平台。子公司层面侧重于本公司专业风险管理，按照行业特征和监管要求，提升风险管理的专业水平。
综合金融
随着光大股份正式成立，其资产总额近3万亿元，员工5万余人，横跨境内外机构近千家，涵盖所有金融业务和实业。成为仅次于平安、中信的大型金融综合经营平台。
前述财政部权威人士透露，财政部之所以选择让步、同意最终方案，是希望光大借此实现三大整合，即金融和非金融业务整合、子公司业务的整合、香港业务和内地业务的整合。
这样的期许也正是光大多年的夙愿。几年前，唐双宁在美国普利茅斯买回一艘“五月花号”船模型，摆放在办公室，他比喻称，光大这艘“五月花号”即将成功抵靠大陆，这是万里航程的终点，也是新的起点，光大综合金融将扬帆起航。
2008年金融危机以来，欧洲和美国成立了各类金融监管部门之间的监管协调机构，以确保相关监管部门之间相互协作，并监测整个金融市场的系统性风险。这几年来中国金融业综合经营趋势在不断增强，金融监管协调机制也才刚刚起步。
以平安和中信为代表的综合金融模式，是当前探索混业经营的主流模式。其共同特点是，拥有大量子公司，拥有内地银行、证券、信托等完整的金融牌照，甚至涵盖香港等海外市场，能够为客户提供综合金融服务解决方案。
光大集团战略规划部副总经理秦国楼分析，中信和平安把这种内部业务合作称作协同，是金融分业经营体制下的综合经营探索。正如一个硬币的两面，分业有利于金融机构防范风险，但也带来了经营效率和竞争力的下降。由集团公司控股，各子公司分业经营，同时在子公司之间加强业务合作，既能有效防范风险，同时可以充分发挥子公司之间的协同效应，实现了风险与效率之间的平衡。
从2009年开始，唐双宁开始在光大集团力推各下属企业之间的业务联动。重组改革关系到光大的生死存亡，联动则是光大的优势和出路所在。近年来，他多次强调，联动只是综合金融的“初级阶段”，现在集团要打造内部联动的“升级版”，即综合金融解决方案。
为推进内部联动，光大集团确定由战略规划部为业务联动的牵头部门，制定一系列相关制度办法，并通过子公司总对总会谈、区域联席会议，业务条线之间联动、对外战略合作，战略及联动牵头部门联席会议等方式，加强子公司之间的合作。这几年来，集团联动取得了显著的效果，特别是在子公司的交叉营销、项目相互推荐方面。他也坦承，受制于光大股权关系没有理顺，子公司有各自的利益考量，很多公司还是上市公司，联动并非完全的市场行为，有时候还要借助行政推动。
因此，唐双宁提出联动下一步要“由行政指导型向内生机制型转换”。各方都寄希望于，随着这次重组改革的完成和股权关系的理顺，公司综合金融的潜力能够得到进一步释放。不过这也将对光大集团的风险内控、管理协调等提出更高的挑战。
不过，亦有业内人士认为，像光大如此大规模的企业集团，关键不在于继续做大，而要做强，要通过加强内部管理，挖掘内部潜能，优化提升效率。精细化管理带来的效率提升和成本的降低，便是利润。因此，光大改革重组后，不应该一味地追求规模和速度，要“重点突出”，有所不为才能有所作为，要更注重增长质量和市场竞争力。
现实中，2011年光大集团报国务院的五年发展规划纲要中，曾提出“实力强大”、“年均资产规模增长率达到20％”等宏大的战略目标，而在国务院本次批准的重组方案中，对集团战略目标的描述中，前者已被删除，后者则被弱化。抛弃规模论，以质取胜，已成为高层决策者对重组后光大的内在要求。光大集团内部人士解释道，这也是公司调整、放弃片面追求速度和规模的前兆。
各方期待，曾经体制僵化、管理混乱、人浮于事的光大集团能借重组契机脱胎换骨，焕发生机。
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