俞勇，平安银行风险管理部兼新资本协议办公室总经理，先后在美国摩根大通银行、美国运通公司等从事新资本协议、战略规划、风险管理、金融衍生品交易与定价模型、金融信息安全等工作，曾任职于中国银行业监督管理委员会监管二部，参与起草《商业银行资本充足率管理办法》等中国银行业监管法规文件，具有全面的国际银行先进风险管理工作经验和国内银行风险管理工作经验。著有《货币、银行与经济》、《银行全面风险管理与资本管理》、Asset Returns and Demographic Effects、Quality Choice Simulation and Implication Based on Individual Conjoint Analysis 等。
产品定价是市场竞争的重要因素，银行如果对于产品没有量化的定价机制，必然在竞争中处于被动的处境，并逐渐流失优质客户。
由于长期的利率管制，银行已经习惯于无差异化的统一利率，即对大多数客户采取相同的定价策略——不同信用等级和不同抵质押担保方式的客户定价差异不明显，在价格中没有充分体现风险因素；优质客户与劣质客户之间、老客户与新客户之间没有明显的价格倾斜，产品价格不具有扶持优质客户、淘汰劣质客户、挽留老客户、培养客户忠诚度的功效。
2014年8月1日发布的《2014年第二季度中国货币政策执行报告》称，有序推进利率市场化，银行应注重定价机制和风险管理机制。2014年是利率市场化的关键之年，银行应以产品定价基本原理为指导，在实践中不断改进和修订已有的定价方法，逐步提高自身的市场竞争力。
以下以客户关系定价为视角，尝试对产品定价这一复杂而系统的工程进行解读。
深挖客户的盈利潜力
客户关系定价战略关注基于客户关系的整体风险收益，重视与客户建立长期关系而非单次交易的关系。客户关系定价的要点是区分客户，并为各类客户制定价格引导战略，主动开展针对客户的交叉销售策略，引导客户在银行开办派生业务。
客户分类如下：
核心客户：使用多种产品，和银行有长期稳定的关系，银行盈利较好。
●为银行带来80%盈利的20%优质客户；
●盈利度好，可能吸引竞争对手；
●战略对策：考虑优惠政策，提供客户化服务，保持和客户的长久关系。
长期客户的好处包括：客户对银行的产品服务熟悉，运营成本低；银行对客户的风险了解清楚，风险成本低；客户对价格的敏感性低，愿意购买高利润的辅助产品，盈利度好；客户对银行的依赖程度高，客户流失率低。
非目标客户：以方便为目的，交易频繁，资源占用大，月余额少，盈利度差。
●为银行带来亏损的20%最差客户；
●盈利度差，客户交易频繁，资源占用率高，排挤优质客户；
●战略对策：产品和服务标准化，减低客户对资源的占用，控制运营成本；减少优惠政策；加强市场营销的针对性。
战略客户：使用单一产品，交叉销售潜力大，银行盈利有增长空间。产品定价的核心是引导和培育战略客户成为核心客户。
●以核心客户对银行产品使用为模板，深入了解客户生命周期中的需求，寻求潜在的交叉销售机会；
●以单一产品为引导，采用动态定价，培养和客户多产品、多渠道的关系，建立长期的盈利计划。
例如，对于仅使用贷款产品的客户，可以把贷款利率定为13.0%；使用贷款+存款两项业务的客户，贷款利率可定为12.5%；使用贷款+存款+现金管理三项业务的客户，利率定为12.0%。
客户关系定价体系是针对客户进行定价，而非针对某单笔业务进行定价。针对客户定价，需要通过客户可能使用的潜在产品，来衡量客户关系的盈利潜力。其中，信贷业务通常是带头产品，带动存款、现金管理、支付业务、票据贴现等利润较高的辅助产品，同时，与这些产品和服务相关的风险也在客户关系层面上进行衡量。比如，一个客户现在仅使用银行的贷款和存款业务，而其可能使用的潜在银行产品包括贷款、存款、支付服务、现金管理、票据贴现五项服务。假设贷款不盈利，且造成损失1万元；存款和支付服务基本盈利，分别带来收益10万元和8万元；现金管理和票据贴现带来满意的盈利，分别为15万元和20万元，那么这个客户的盈利潜力就是52万元。这52万元盈利中有近83%来自支付服务、现金管理和票据贴现三项中间业务，这三项业务把该战略客户培育为核心客户的主攻方向，成为核心客户后，客户的盈利潜力将实现大幅增长。
客户关系定价的核心是将普通客户培养成优质客户，将优质客户发展为长期的忠实客户
客户关系定价的核心是将普通客户培养成优质客户，将优质客户发展为长期的忠实客户，其操作步骤主要有：对客户进行价格分析，找出谁是优质客户，谁是可培育客户；从银行视角定价，以目标收益为基础，引导未来派生业务进行价格优惠；针对客户关系进行价格决策，根据市场、政策进行流程授权及价格决策；进行价格管理，追踪客户承诺的完成程度，事后评估调整定价模型及策略。
打牢客户定价的根基
对客户进行分析并分类是客户关系定价的基础。
客户分析的内容包括：
●基于客户贡献度和产品使用分析的客户分类；
●客户细分与常用产品分析。
在具体操作流程上，首先通过客户贡献度分析和产品使用分析进行客户分类，然后再通过客户细分与常用产品模板进行动态定价。
客户盈利度分析
客户关系定价系统会根据设定的模型和客户的业务数据，对客户的盈利度进行分析。通过计算存款、贷款以及中间业务的 EVA（以及 RAROC），从而计算出该客户的贡献度。在计算存款EVA时，主要考虑内部转移资金定价（Funds Transfer Pricing，FTP）利率，包括存款利率、运营成本和资本占用成本，用存款利差与存款日均余额的乘积计算存款EVA。在计算贷款EVA时，用贷款利差乘以贷款日均余额，贷款利率主要考虑FTP利率、运营成本、风险成本和资本占用成本。
客户使用产品分析
对客户使用产品进行统计、归纳。例如，客户A使用的银行产品包括资产类产品中的流动资金贷款、票据贴现，负债类中的活期存款、七天通知存款，中间业务中的代收付、代发工资等，而客户B使用的产品仅包括负债类中的活期存款，那么银行就应对不同客户的产品使用情况进行统计归纳。
客户分类
根据客户盈利度和客户使用产品分析，对银行客户进行分类。按照盈利能力和产品使用情况的差异，将客户分为三类：一是核心客户，盈利能力强，使用多个产品，一般占比20%；二是战略客户，盈利能力一般，使用银行一个或两个产品，一般占比60%；三是非目标客户，盈利能力差，余额少，一般占比20%。
可借鉴的定价模型
目标收益率定价模型
●资金成本模型
资金成本是产品价格的三大成本之一。对资金成本的最简单处理可以采用 FTP利率，但更加科学的处理是在FTP利率的基础上扣减资本利息回扣。原因在于资金转移定价的假设是所有资金来自资金拆借市场，而现实是一部分资金来自银行资本，是不付利息的，在计算资金成本时要扣除这一部分。
在客户关系定价系统中，资金成本模型与资金转移定价系统保持一致，每日从资金转移定价系统导入模型参数。从而可以根据不同产品、还款方式和期限，确定贷款的资金成本。
●运营成本模型
运营成本是银行产品价格的三大成本之一。运营成本数据可以从银行成本分摊系统导入，如果银行还没有建设成本分摊系统，将提供运营成本分摊模型。模型中在计算产品的运营成本时对运营费用的分摊是最关键的环节。要点如下：
☆ 不同于成本分摊系统，可以将运营费用分摊到机构、产品、客户等各种维度，在产品定价系统中，只需将运营费用分摊到分行。这样分摊的原因如下：价格是地区性的，某一支行的效率和成本不决定价格；比成本分摊要简单；成本分摊可以验证定价中的运营费用的精确性。
☆ 总行费用分摊到分行，支行费用加总到总行，各类成本的分摊路径不同。
☆ 分行费用按直接费用和间接费用的分摊方式，分摊到产品和客户。
●预期损失模型
风险成本是银行产品价格的三大成本之一，由预期损失（EL）与非预期损失（UL）两部分组成。预期损失由拨备来覆盖，非预期损失由经济资本来覆盖。
对于已经建设内部评级体系的银行，预期损失与非预期损失可以通过评级系统得到的违约概率（PD）、违约损失率（LGD）来精确计算，如果银行没有内部评级模型，将根据信贷系统中已有的客户的评级，根据专家经验，对行内违约和损失历史数据进行分析，确定 PD/LGD，以这种方式确定风险成本参数，数据精度不可避免的稍差一些，但客户关系定价系统更看重的是不同客户等级直接风险成本的差异，其结果不会影响客户关系定价的科学性和合理性。
●经济资本成本模型
经济资本成本参数主要包括经济资本配置和资本目标收益率。经济资本占用可以从银行内部评级和经济资本系统中提取参数，如果没有内部评级系统，将提供简单的经济资本计量方法，对不同业务进行资本配置。
在客户关系定价系统中，资金成本模型与资金转移定价系统保持一致，每日从资金转移定价系统导入模型参数
资本目标收益率以经济资本成本（股东预期回报）为基准，参考局部市场的竞争情况做出调整。在竞争不充分的市场，可赋予更高的回报要求，谋求超额利润；在竞争激烈市场，可以根据竞争策略，下调资本回报要求，但必须给出达到和超过股东预期回报的时间和路线图。
客户关系定价与动态定价模型
●客户细分与常用产品模板分析
根据客户定价引导战略，需要通过定价策略、交叉销售，将银行战略客户向核心客户引导。要对核心客户进行细分，对不同客户群经常使用的产品，以及平均业务规模信息等，加以统计和分析，形成模板，作为战略客户营销时的参考。
例如，在核心客户中，中心城市小型零售企业作为一个客户群，统计出该客户群经常使用的产品（如资产类产品中的流动资金贷款、票据贴现；负债类产品中的活期存款、七天通知存款；中间业务中的代收付、代发工资等），作为战略客户营销的产品模板；同时统计出该客户群平均业务规模，作为交叉销售的参考。
●动态定价模型
基于客户分析和客户分类的动态定价是客户关系定价系统的核心应用。
☆ 情景和折让规则定义：计财部、信贷部门共同确定各个派生业务的折让参数。一个简单的折让参数方案可以为：假设基础业务是贷款，派生业务是存款，当派生业务占整体业务比例为15%、25%、35%和55%时，单位折让系数可以设置为15BP、30BP、55BP和80BP，依次降低对客户的利率定价；假设派生业务是代发工资，当派生业务规模分别为40万、100万、200万和1000万时，单位折让系数可依次设置为15BP、30BP、55BP和80BP。参数设定原则为：能够对客户决策产生影响；在满足上一原则的情况下，尽可能减少银行成本支出。
☆ 动态定价：客户经理根据客户贷款需求，录入贷款信息和抵质押信息，发起贷款申请，系统读取该客户基本信息，结合客户经理录入的贷款信息和抵质押信息，根据设定的定价模型和参数，计算该笔贷款的建议价格。客户经理参照同类型核心客户使用产品的模板，设定不同的产品组合情景，系统在单笔贷款建议价格的基础上，扣除派生业务的价格折让，得到各个业务组合情景下，对该笔贷款的报价。将多个情景下报价提供给客户作为参考，进一步与客户进行交流，根据客户的具体情况，对情景及报价进行修正，达成交易。
假设客户贷款需求为2000万元，根据银行设定的折让系数方案和客户产品模板，可设定具有三个情景的行动方案：贷款2000万元，利率11%；贷款2000万元，派生业务为存款600万，利率定为10.5%；贷款2000万元，派生业务包括存款600万，代发工资100万，代收付80万，利率定为10%。
一套复杂的机制
价格管理是一套复杂的机制，主要涉及以下方面：定价模型及定价参数的管理；地区、分行差异化管理；分支机构价格管理岗位设置及逐级授权管理；定价审批流程管理；定价审批流程与信用风险审批流程间的相互关系；定价与绩效考核的关系。
由于长期的利率管制，银行已经习惯于无差异化的统一利率，在利率市场化的关键之年，银行应尽快改进和修订已有的定价方法
上述价格管理中的每一环节都有多种解决方案，多种解决方案间并无优劣之分，而是应当根据每家银行自身的经营特征、市场环境、目标客户及企业文化选择最适合自己的管理方案。定价管理各环节方案构成了银行的价格管理机制，而面向客户的价格管理机制是客户关系定价体系的一个重要组成部分，用于保障客户关系定价的有效落实。
定价后的评价及调整主要包括价格统计和客户承诺追踪。
计划财务部、各业务条线以及分支行管理人员可以对历史的贷款定价水平、价格构成进行分析，从而做出优化建议。贷款定价水平和价格构成可以从组织机构、行业、产品、业务条线、客户经理、客户风险度等方面加以分析，具体分析报表的内容、格式。银行可按照起止日期、期限、币种、行业、信用等级、计结息方式条件筛选历史数据，根据需要制定出每月贷款情况的Excel表，包含总额、总额占比、笔数、笔数占比、平均金额、平均利率、平均上浮、平均加权利率、平均加权上浮等信息；还可根据需要绘制金额占比图和定价趋势图，辅助产品定价。
同时，在业务定价时，客户承诺办理派生业务，银行便将这些派生业务贡献的一部分收益以优惠利率的形式折让给客户。但客户在享受了优惠价格后是否如实兑现了当初承诺的派生业务，则是贷后管理中的一项长期工作。为此，定价系统需为客户经理及管理人员提供客户承诺与实际业务的追踪对比工具。例如，可把已办理业务累计EVA和累计计划EVA 作对比，把已办理业务累计RAROC和累计计划RAROC作对比。通过追踪对比衡量计划的实现情况，进行长期的贷后管理。
当客户关系定价战略执行到一定阶段后，该战略下制定的定价模型、客户价格是否偏离了当初目标，定价管理机制是否在一段时期内有效地发挥出作用，客户价格的走势是否稳定在银行满意的水平上等问题都需要进行评价分析，银行价格管理部门在一定时期内需要进行价格走势分析、定价效果后评价工作，并据此进行定价策略的调整（可以综合RAROC、授权利率和执行利率等指标进行价格走势分析）。
（本文原标题为《银行产品定价是一项复杂而系统的工程——以客户关系定价为视角》，刊载于《当代金融家》杂志2014年第9期）
我来说两句排行榜