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文 华钧
稻盛和夫的经营哲学
日本的电信市场自明治维新以来就由日本电电公社（NTT）一家独占，日本民众承担的通讯费用也因此而一直居高不下。1982年，日本政府决定打破垄断，在电信行业实施民营化改革。稻盛和夫在1984年6月宣布成立第二电电（DDI），进军电信市场。
此时的稻盛和夫已是日本极为成功的企业家，他创建的京瓷已经跻身于财富500强的行列。稻盛和夫对日本高昂的通讯资费颇为不满，一直存有“打破NTT一家独占，降低国民通信费用”的想法，而且他认为，凭借自己管理企业的方法，做这件事并非全无胜算。稻盛和夫为此思索了半年之久，他认定自己“动机纯、私心无”，于是着手设立DDI。
1985年6月，DDI获得了第一类电气通信事业许可，然而，起步之时便遇到巨大的困难。DDI所划分的业务区域都是偏远山村，只能沿山顶架设基站铺设线路，而且这些地方人口稀少，经营成本非常高。当时，稻盛和夫身边的一些人都丧失了信心，但稻盛和夫却在想，有没有一种技术能够使自己布线的弱势变成优势。就这样，在日本，稻盛和夫第一个看到了移动电话的未来。于是，DDI将移动电话当作业务发展的重点方向。在当时同时设立的几家通信公司中，DDI是条件最差的，但最终的结果是，DDI的经营业绩遥遥领先。后来，DDI与其他几家公司合并，公司名改为KDDI，现在，KDDI是日本仅次于NTT的第二大通信运营商，也进入了财富500强的行列。
稻盛和夫是唯一一位一生创立的两家公司都成为财富500强的企业家，他把自己的成功经验归纳为“利他之心，利他则久”。这是稻盛和夫独特的经营哲学，也是现在的商业经营者需要不断修炼的一种心智模式。
心智修炼
心智模式一词来源于彼得·圣吉的《第五项修炼》。所谓心智模式，就是我们在看待世界、思考问题时自己感觉不到但它却时刻在左右我们的一种模式。我们可以把心智模式理解为内心的制度和程序。任何人，任何企业都有自己的心智模式，就相当于计算机的操作系统，操作系统的特性决定了应用软件的特性，决定了电脑的最终用途。
弗洛伊德曾有过一个比喻，马拉车的时候，马老以为是自己拉着这辆车，其实，车去往哪里，马并没有任何决定权，因为是马车夫在控制马，而马车夫的行为又是受车里坐的客人的控制，客人的一句话决定了这辆车要去哪里。
现在有些企业喜欢找外脑做咨询，比如战略咨询，咨询公司给企业制定了完美的战略规划，但没想到，最后公司却完全走向了另一个方向。我们的人生历程，企业的成长过程，都有可能是这样一种命运：我们原本以为是自己在控制某个东西，但实际上背后还有更深层次的力量在控制着我们，这种力量就是心智模式。从长期来看，心智模式左右着我们的命运。
没有什么心智模式是神圣不可侵犯的，关键在于，我们要有一套改善心智模式的哲学。如果心智模式不改变，我们再怎么努力也只会适得其反。有的企业看起来确实很倒霉，总是不断犯错，可以说是“灾星高照”。《第五项修炼》里说，一个企业有两种理论，一种是它拥护的理论（我们所说的），一种是它所使用的理论（企业行为背后的理论，也是更深层次的心智模式）。这两种理论通常存在着很大的差距，有时甚至恰恰相反。企业使用的理论最终决定着企业的行为及其结果。如果不改变所使用的理论，就不能指望企业的命运会为之一新。爱因斯坦说过，永远在做同一件事情，却一直希望不同的结果，这叫精神错乱。
心智模式需要修炼，就是要使得暗中支配我们的心智模式变得比较健康，不要老是跟我们找别扭，不要让企业总是遭遇莫菲定律的尴尬。在遇到困难时，我们往往会拜师学艺，这确实可能会让我们学习到一些有形的知识，但只有将学到的知识内化为我们的行为习惯，它才能真正成为心智模式。
企业公民要成为企业的心智模式
企业公民的理念就是中国的大多数企业都还感到陌生的一种心智模式。
改革开放30多年来，中国企业深受企业发展“英美模式”的影响，他们所孜孜以求的都是赢得市场、实现股东价值最大化。殊不知，企业的发展还有另外一种重要的模式，即“莱茵模式”。莱茵模式的得名是因为这一模式主要流行于欧洲莱茵河流经的区域，德国企业是采用莱茵模式的典型代表。莱茵模式下的企业以社会公平理念为基础，在谋求商业利益的过程中，该模式强调企业及其利益相关者的相互依赖，关注企业与所在社区的均衡发展，重视企业的社会责任和环境和谐，致力于实现可持续的发展。不难发现，莱茵模式的理念与稻盛和夫先生所说的“利他之心，利他则久”高度契合。
中国的企业必须要在内心深处完成一次心智模式的转变。一个没有利益相关方意识、置社会环境影响于不顾的企业，或许不会在市场竞争中马上消失，但它一定会变得越来越不重要。
企业公民要成为企业的心智模式，这意味着，企业不能把企业公民仅仅当作他们所拥护的理论，而要成为他们真正去使用的理论。如果我们总是把企业公民视为一种高高在上的道德准则，而不是认为它与企业的经营管理实践息息相关，那么，企业公民的理念就永远不会落地。
企业公民既是一种责任，也是一种能力。我们常说，责任之所系，商机之所在。通过做好事来成就一门好生意，同时把一门好生意变成一件好事，这实际上对企业的创新能力有着极高的要求。
当一位有社会责任心的企业家去关注并试图解决一些社会问题时，他很快就会发现，在社会价值与经济价值之间，似乎横亘着一条不可逾越的鸿沟。就像稻盛和夫先生在创办DDI之初所遇到的巨大阻碍。在高山峻岭之间架设线路成本高昂，这怎么可能实现降低电话费用的初衷呢？面对这样看似无解的困局，很多人都会退而却步，但稻盛和夫却另辟蹊径，通过积极发展移动通信技术解决了这个两难问题。
这实际上也是一种心智模式的改变—很多难题并不是真的无解，而是我们没有跳出传统思维的局限。一旦我们试着用全新的视角来看待它，事情或许就会变得别开生面。
作者：华钧
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