德勤人力资本咨询中国区主管合伙人王大威与很多优秀的领导者打过交道，在为他们提供咨询服务的同时，王大威也见证中国商业格局的巨大变化。他告诉《第一财经日报》，变化还在持续，只是新时期有新的命题，相对应地，领导者想要实现的“梦”也不同以往。
将“梦”落到具体商业实践中观察，王大威总结出了当下领导者正在发力的三大方向：第一，跨地区扩张；第二，跨行业的商业模式；第三，跨时空的人才管理。
王大威说，对于绝大多数企业而言，前两者并不难理解，也积攒了一些经验，但在跨时空的人才管理上，如今的领导者正在面临前所未有的挑战。
“以前的企业，人才的代际组合顶多是50后、60后、70后三代人，但现在又有了80后、90后。”王大威说，这就好比一个蛋糕，新鲜血液的加入使得层级越来越多，情况就越来越复杂。
“大体上，评判领导力的标准有一些固定的指标，但能否做好跨时空的人才管理，已成为考量领导力的新指标。”王大威说。
两个维度
王大威指出，在跨时空的人才管理这个角度上，需要关注两个维度：时间和空间。
时间上，随着企业持续发展，领导者管理企业的时间越来越长，领导者就会不可避免地面临越来越丰富的人才代际组合。
最关键的是，在这个“多层蛋糕”中，每一代人的想法和理念都存在差别，尤其在对权威的认识上。
结合实际的案例和对周围的观察，王大威认为，总体而言，50后、60后的人崇拜权威或者认为“我”就是权威，70后是跟随权威，80后喜欢挑战权威，90后则直接是漠视权威。
“这就给领导者带来了很大的冲击。在传统的领导力中，能否树立权威是考量领导力的重要因素。”王大威说。
与跨时间的人才管理所面临的理念差异相比，空间维度上对人才的管理，领导者需要处理的状况则更为棘手。
过去的商业模式下，人才的应用空间较窄，职业发展的方向与晋升的渠道均较为集中和单一。但当下复杂多样的环境中，这样的职业空间设定已行不通。
一方面，随着多样的商业模式和跨区域的发展策略进一步深入，对于人才的知识和技能要求也会越来越高，更加要求人才能够跨越多个领域。目前看来，学校教授的知识和技能并没有办法完全对接此类的需求。另一方面，80后、90后的人对于职业的态度显然与60后、70后不同，他们不满足于在一个岗位的历练，更追求在不同岗位上获得不同的体验。
“总之，上述这些变化就要求企业主动地介入并帮助员工拓展职业空间，相应地，这也就再次增加了领导者管理的难度。”王大威总结说。
如何改变
在应对改变上，领导者有多种多样的处理方式，但就态度而言，只有两种，一是改变他人，二是改变自身。
王大威表示，千人千面，领导者无法做到去改变每个人，且80后、90后并不易接受改变，所以最佳的应对途径就是改变自己。
改变自己对于领导者来说非易事。这意味着领导者在统筹全局时，还需要学会管理自己的变化，并将自身的变化作为考量自己领导力的重要指标。
对此，王大威指出，领导者需要提高自身的学习能力，但在学习的途径上，领导者不仅仅应该是在同级别的人中寻求意见或者去商学院深造，同时还应该主动深入到公司内部的基层，向年轻人学习。
王大威引用所接触的企业家案例称，有的企业家跨行业的新点子，并不是自己想出来的，而是通过刷公司年轻人的微博甚至微信而看到的。有远见的领导者看到后，会从中挖掘出有价值的点子，提供一个平台，鼓励讨论后，将点子带入成熟的机制进行运作。这样也就无形中带动了“多层蛋糕”中每一个层级的活力，又在企业内部锻造出了出色的团队。
除了以“人”改变，拉动企业在跌宕中保持平衡并持续发展，王大威也指出了机制的重要性，但当下企业容易犯的错误是，以企业为本位来定机制，而不是人才本身的需求。
以企业大学为例，王大威表示，作为一个不错的人才培养机制，很多企业都在建立“企业大学”来应对企业复杂的人才结构，但最后效果很不好，一个关键的原因就是企业在企业大学提供的培训中大多只是考虑企业需要什么，就教条地给人才灌输什么，最后导致企业大学成为负累。
王大威建议，应该针对员工的需求制定培训课程，并将培训和职业发展生涯连接起来，来帮助员工提升兴趣。
“从员工角度出发，提倡个性化、定制化，并有效地将人才识别出来，这些是领导者为建好团队所创设的机制中，必须要考虑的因素。”王大威说。
作者：严薇
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