雨润集团现在很大，企业大了就容易得大企业病，国有企业、外资公司、民营企业，多数难逃此劫。
过去几年，雨润的肉类业务收入持续低迷，收入下滑，主营业务甚至出现过亏损。双汇在瘦肉精风波后，不但很快收复失地，还收购了美国史密斯菲尔德，一举成为全球带头大哥。
雨润上下，上至老板祝义财，下至普通员工，已经感受到了齐唱“义勇军进行曲”的迫切性，祝义财已经在内部释放了“新的一年以至今后几年，企业的日子会十分艰难”的预警信息，也喊出了全面改革、实现企业转型和产业升级的口号。
要改革雨润，对大企业病必须动刀。
大约5年前，商务部印发《全国生猪屠宰行业发展规划纲要（2010-2015）》，提出鼓励支持先进的屠宰加工企业以多种方式兼并重组，实现规模化、低成本扩张，解决行业集中度偏低的顽疾。
雨润是实施上述政策的急先锋，短短几年时间，经过一系列的并购和重组，雨润上游生猪屠宰产能达5665万头，雨润自称稳居世界首位。但是实际年屠宰生猪多少头，这可能是个秘密。
2013年，行业龙头双汇实际屠宰生猪1331万头，假设雨润年实际屠宰量与双汇差不多，雨润屠宰的产能利用率仅为24%左右。一位业内人士说，与双汇相比，雨润的生产效率不高。双汇的生猪年屠宰能力在3000万头左右，产能利用率约40%。
2015年，祝义材要在内部组织架构和工作流程上搞点狠动作。
在2015年新年工作会议上，祝义财提出了效益至上的原则，凡是不能挣钱的项目坚决不上，凡是不能创造效益的人坚决不用。
对于大企业病，祝义财开出了以下几剂药方：组织专门力量，对现有制度、规定进行全面清理，废除那些过时的、繁琐的、低效的陈规旧习，修订完善既切合实际，又高效透明、易于操作、便于考核的制度流程。
要改革投资机制，全面推行新上项目“跟投”制，实现利益共享，风险共担，以此强化项目开发建设各个环节上的主体意识、责任意识。
要强化分级管理，从控股集团到各子集团、从分公司到项目部，都要明确职责、明晰任务、明白授权，各司其职、各负其责、各用其权，防止职责不清，杜绝推诿扯皮。总之，要通过改革，实现扁平化管理，精益化运营，从根本上提高企业的效率。
猪肉这个产业，中国市场前景依然广阔。在美国，前三家屠宰企业所占市场份额90%以上；全球最大的猪肉出口国丹麦，其一家企业所占市场份额就达到90%以上。而中国截至去年底，屠宰企业达到14000家，排名前十的企业所占份额却很小。
祝义财认为，市场过度分散对食品安全是个挑战。中国每年有七亿头生猪出栏，中国猪肉的出栏量占全球近百分之五十，市场空间和机会巨大。祝义财计划用十年左右的时间，使雨润的市场份额达到20%左右。来源一财网)
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